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FTD.de – Unternehmer mit Profil: Kreative Zerstörer der deutschen Wirtschaft – Management.

Wenn man jedoch eine neue Idee oder ein innovatives Geschäftsmodell entwickelt hat, dann ist diese in einem selbst über einen langen Entwicklungs- und Erfahrungsprozess gereift.

Irgendwann kommt dann der Zeitpunkt, wo man diese gerne in die Realität umsetzen möchte und man begibt sich auf die Suche nach Menschen, die diese Vision verstehen, den Enthusiasmus teilen und einem ggf. Venture-Capital zur Verfügung stellen bzw. einen auf der Suche nach diesem unterstützen.

Was man dann leider immer wieder erleben muss ist eine scheinbar ganz natürliche Reaktion, denn diejenigen, die man von der Idee begeistern möchte, haben nicht den gesamten evolutorischen Prozess und die innere Reifungsphase dieser Idee durchlaufen, wie man es selbst getan hat und können diese somit gar nicht für so selbstverständlich und erfolgsversprechend begreifen, wie man es selbst kann.

Es kommt dann meist schnell die Fragen auf, dass wenn es eine so tolle Idee ist, warum sie nicht schon jemand anderes oder die Firma XY etc. umgesetzt hat usw.

Ferner werden dann meist zudem sogenannte “Experten” konsultiert, die eine Meinung zu dieser Idee abgeben sollen.

Mit den “Experten”-Meinungen ist es dann jedoch dasselbe Problem. Auch bei diesen hat ja die Idee nicht den selben Reifungsprozess durchlaufen. Was meist übersehen wird ist, dass es ja für diese Idee, sofern sie neu ist, quasi per Definition zwangsläufig gar keine Experten geben kann – genausowenig wie eine Standard-Software etc. Denn wie soll es für neue Ideen bereits Experten geben?!

Wo wären wir, wenn man bei Innovationen immer auf den Rat von Experten, die es folglich ja nur für “alte” Ideen und Geschäftsmodelle geben kann, gehört hätte?
Neue Ideen wurden immer von sogenannten “Experten” belächelt und die Menschen mit diesen Ideen und Überzeugungen für verrückt erklärt – egal, ob es sich um Flugzeuge, Autos, Eisenbahn, Telefon usw. handelt.

Auch Marktforschung kann bei Innovationen nicht weiter helfen, denn durch das “dem-Kunden-nach-dem-Maul-reden” lassen sich ebenfalls keine Innovationen erwarten.

Hätte Henri Ford Marktforschung betrieben,
so hätte er eine schnellere Kutsche entwickelt.”

Hierduch wird man laut Jochen Röpke höchstens zum Sklaven des Konsumenten. Die Peitsche der Nachfrager hält einen auf Trab und man wird für seine Mühen abgespeist mit einem mageren Unternehmerlohn, denn der Käufer diktiert somit Angebot, Preise und Konditionen.

Alles was neu und anders ist, sieht in der Marktforschung zwangsläufig erst einmal schlecht aus.

Auch das Sammeln von neuen und weiteren Informationen hilft meist nicht weiter, denn Wissen erhöht Unsicherheit. Man bemerkt, was man alles noch nicht weiß, bekommt das starke Bedürfnis nach noch mehr Wissen, sammelt weitere Informationen, merkt noch mehr, dass man eigentlich fast überhaupt nichts weiß, usw… Das wahrgenommene Risiko nimmt also mit mehr Informationen und Wissen zu, anstatt ab. Wie es Thomas Bubendorfer ausdrückte, kommt der Bergsteiger, der versucht alle Risiken abzuwägen und sich gegen alles abzusichern nie aus seinem Basislager heraus.

Infolgedessen muss man jemanden als Unterstützer bzw. Business-Angel für seine Idee finden, der diese Zusammenhänge versteht, sich nicht auf Meinungen Dritter verlässt und daher eher die persönliche Geschichte des Unternehmers, seine Motivation und seine Leidenschaft in den Vordergrund seiner Beurteilung stellt, da dies die wichtigste Voraussetzung für einen möglichen Markterfolg darstellt.

Alan Watts verglich dies auch mit unserem ganzen Leben und bspw. dem Schulsystem. Nach dem Kindergarten kommt die Grundschule, dann die 1. Klasse, die 2. usw. Abitur, Studium, Berufseinstieg usw… Man läuft ständig irgendwelchen Zielen hinterher. Dabei ist das Leben eher wie Musik oder Tanzen – dort gilt es ja auch nicht darum, an irgendeinem Ort anzukommen. Worum es beim Tanzen geht ist der Tanz oder bei der Musik die Musik an sich und nicht der Schluss des Liedes. Demgemäß geht es beim Klettern um das Klettern an sich und nicht darum, irgendwelche Gipfel zu erklimmen. Schafft man einen Gipfel nicht, so frustriert dies nur und der Druck, das Ziel bzw. den Gipfel zu erreichen wird so hoch, dass man dieses nicht mit der gleichen Leistungsfähigkeit angehen kann, als wenn einem das Klettern Spass macht… Macht einem das Klettern Spaß, dann ist dies auch der Antrieb für das damit verbundene Training usw…

Ein schöner Vergleich, der auch für die Wirtschaft, die Arbeit und das gesamte Leben gilt. Leben im Hier und jetzt und das genießen, was man gerade tut…

Es geht also vielmehr um das Wollen und die Leidenschaft für das Tun, nicht um das Müssen! Wenn man etwas will, dann ist man leistungsfähiger, als wenn man muss!

Dies gilt naturgemäß somit meiner Ansicht nach auch für die Mitarbeiter, aber auch für bspw. Dienstleister. Man sollte diese als Führungskraft oder Auftraggeber immer dazu bewegen, etwas aus eigenem Antrieb zu Wollen und nicht durch Druck o.ä. versuchen, diese zu etwas zwingen zu wollen (wer kennt nicht manche Leute, die sagen, dass Dienstleister unter Druck gesetzt oder “getreten” werden sollten…), da man dann ein schlechteres Ergebnis bekommt, als wenn die Menschen Spass an ihrer Aufgabe hatten und diese eben gewollt hatten!

Paul Graham bringt das Paradoxe an innovativen Ideen und Geschäftsmodellen auf den Punkt:

“Any really good new idea will seem bad to most people; otherwise someone would already be doing it.”

Gründer, die etwas originär Neues wagen wollen, tun sich extrem schwer, an das erforderliche Kapital zu kommen, das es ihnen erlaubt, neuartige Ideen weiterzuentwickeln, reifen zu lassen und einen Weg zu finden, sie groß zu machen.

Wenn sich dann selten genug doch mal ein Kapitalgeber findet, beginnt umgehend der Monetarisierungsdruck – und die einst vielversprechende Idee wird solange verbogen, bis das Zukunftspotenzial dahin ist.

Umair Haque hat das Dilemma kürzlich beschrieben (“How to Fix Venture Capital”) und Marcel Weiß hat es aufgegriffen (“Warum gibt es keine Innovatoren vom Schlage Googles?”).

Außenstehende unterschätzen, wie extrem risikoscheu die Investorenszene ist. Engagierte Gründer, die mit (scheinbar) verrückten Ideen neue Märkte erobern wollen, werden als Belästigung empfunden.

Zwar behaupten alle, dass sie “das nächste Google” finden wollen. Doch wird dies ihr ewiger Traum bleiben, weil weder die vom frühen Internet geprägten Business Angels noch angestellte Investmentmanager “das nächste Google” je erkennen würden. Viel zu riskant!
Paul Graham, der in den USA den Inkubator “Y Combinator” betreibt, beschreibt die Gründe:

“Money guys undervalue the most innovative startups. The reason there aren’t more Googles is not that investors encourage innovative startups to sell out, but that they won’t even fund them.

The most surprising thing I’ve learned is how conservative they are. VC firms present an image of boldly encouraging innovation. Only a handful actually do, and even they are more conservative in reality than you’d guess from reading their sites.

They’re terrified of really novel ideas, unless the founders are good enough salesmen to compensate.”

Ihre Risikoscheu und Phantasielosigkeit kann man Investoren schlecht vorwerfen. Siehe dazu auch den lesenswerten Beitrag von Andreas Göldi (“Ein paar Dinge, die man über Venture Capital wissen sollte”). Wohl aber kann man ihnen vorhalten, dass sie Innovationsfreude vorgaukeln, wo keine ist.

Gründer mit neuartigen Ideen sollten sich nichts vormachen: Innovationen sind bei Investoren nicht willkommen! Deshalb, wenn Ihr nicht in Schema F passt, verschwendet Eure Zeit nicht damit, bei den üblichen Verdächtigen vorzusprechen – und selbst wenn sie von sich aus auf Euch zukommen, lehnt deren Geld ab!

Orientiert Euch lieber an Leuten wie Rob Kalin. Vermarktet Euch selbstbewusst und authentisch in Eurem eigenen Blog. Nehmt Kontakt zu Unternehmern (außerhalb Deutschlands!) auf, die selber eine neuartige(!) Idee umgesetzt haben.

Nutzt frühzeitig die Möglichkeiten, die Euch innovationsfreudige Blogs (zweinull, neunetz, ReadWriteWeb bzw. Exciting Commerce (für E-Commerce Themen)) bieten. Interessierte Investoren verfolgen diese Blogs sehr aufmerksam und stoßen so auf Euch.

Wenn Ihr ein spannendes Konzept habt und nicht ausschließlich im stillen Kämmerchen arbeitet, dann finden Euch die (wenigen) potenziellen Geldgeber auf die ein oder andere Weise.

Generell stellt Euch jedoch mental auf schwere Zeiten ein! Denn Kapital kriegen heute mehr denn je nur die, die sich an vermeintlich Bewährtem orientieren und (aus Investorensicht) auf Nummer sicher gehen.

Oder anders forumuliert:

“Whoever the next Google is, they’re probably being told right now by VCs to come back when they have more “traction.”

Ich bin davon überzeugt, dass man schon recht leicht sehen kann, ob man es mit einem innovativen Unternehmen/Unternehmertypen  oder eher mit Routine und Management zu tun hat. Schaut Euch bspw. mal die Schreibtische von Kollegen oder den eigenen an… Seht ihr dort eher den Berater/Banker/”Manager” oder den Querdenker? Mag es Euer Chef eher “ordentlich” (wer definiert das eigentlich? Hat jemand bspw. schon mal eine unförmige Wolke gesehen? Es gibt sicher Menschen, die auch diese gerne “begradigen” und “in Ordnung” bringen würden, da ja hier die Natur aus deren Sicht “schlampig” war…) oder mag er es eher lockerer (nicht wider der Natur strukturiert)? usw.

Bei Guy Kawasaki’s “Rules for revolutionaries” habe ich was schönes dazu gefunden:

A lousy building with lousy furniture are necessary because suffering is good for revolutionaries. It builds cohensiveness; it creates a sense of urgency.
If you are ever recruited by a team that claims to be revolutionary and see beautiful, matched Herman Miller furniture, run, do not walk, from the interview. On the other hand, if you see a lousy building, lousy furniture, but fantastically creative workspaces, then sign up immediately…

Casual and unregimented atmosphere

If a team has a strong, revolutionary leader, people, and physical settings, it’s very unlikely that the atmosphere would be formal and regimented.
A team of revolutionaries thrives in a casual and unregimented structure where people communicate openly, and the mission overshadows bureaucratic considerations and corporate hierarchy.

Hier ein paar sehr schöne Passagen – ich als irgendwie Neo-Schumpeterianer (oder sowas) kann mich nur sehr über eine solche Einstellung freuen! Ich hoffe noch immer, dass sich insbesondere die Deutschen Unternehmer/Unternehmen endlich mal eine Scheibe davon abschneiden! So kann man nicht nur erfolgreich sein, sondern so kann Arbeit auch Spaß machen!

On Apple’s connection with the consumer:

“We did iTunes because we all love music. We made what we thought was the best jukebox in iTunes. Then we all wanted to carry our whole music libraries around with us. The team worked really hard. And the reason that they worked so hard is because we all wanted one. You know? I mean, the first few hundred customers were us.”It’s not about pop culture, and it’s not about fooling people, and it’s not about convincing people that they want something they don’t. We figure out what we want. And I think we’re pretty good at having the right discipline to think through whether a lot of other people are going to want it, too. That’s what we get paid to do.

“So you can’t go out and ask people, you know, what the next big [thing.] There’s a great quote by Henry Ford, right? He said, ‘If I’d have asked my customers what they wanted, they would have told me “A faster horse.” ‘

On choosing strategy:

“We do no market research. We don’t hire consultants. The only consultants I’ve ever hired in my 10 years is one firm to analyze Gateway’s retail strategy so I would not make some of the same mistakes they made [when launching Apple's retail stores]. But we never hire consultants, per se. We just want to make great products.”When we created the iTunes Music Store, we did that because we thought it would be great to be able to buy music electronically, not because we had plans to redefine the music industry. I mean, it just seemed like writing on the wall, that eventually all music would be distributed electronically. That seemed obvious because why have the cost? The music industry has huge returns. Why have all this [overhead] when you can just send electrons around easily?”

On what drives Apple employees:

“We don’t get a chance to do that many things, and every one should be really excellent. Because this is our life. Life is brief, and then you die, you know? So this is what we’ve chosen to do with our life. We could be sitting in a monastery somewhere in Japan. We could be out sailing. Some of the [executive team] could be playing golf. They could be running other companies. And we’ve all chosen to do this with our lives. So it better be damn good. It better be worth it. And we think it is.”

On why people want to work at Apple:

“The reason is, is because you can’t do what you can do at Apple anywhere else. The engineering is long gone in most PC companies. In the consumer electronics companies, they don’t understand the software parts of it. And so you really can’t make the products that you can make at Apple anywhere else right now. Apple’s the only company that has everything under one roof.”There’s no other company that could make a MacBook Air and the reason is that not only do we control the hardware, but we control the operating system. And it is the intimate interaction between the operating system and the hardware that allows us to do that. There is no intimate interaction between Windows and a Dell notebook.

“Our DNA is as a consumer company — for that individual customer who’s voting thumbs up or thumbs down. That’s who we think about. And we think that our job is to take responsibility for the complete user experience. And if it’s not up to par, it’s our fault, plain and simply.”

On his management style:

“We’ve got 25,000 people at Apple. About 10,000 of them are in the stores. And my job is to work with sort of the top 100 people, that’s what I do. That doesn’t mean they’re all vice presidents. Some of them are just key individual contributors. So when a good idea comes, you know, part of my job is to move it around, just see what different people think, get people talking about it, argue with people about it, get ideas moving among that group of 100 people, get different people together to explore different aspects of it quietly, and, you know – just explore things.”

On finding talent:

“When I hire somebody really senior, competence is the ante. They have to be really smart. But the real issue for me is, Are they going to fall in love with Apple? Because if they fall in love with Apple, everything else will take care of itself. They’ll want to do what’s best for Apple, not what’s best for them, what’s best for Steve, or anybody else.”Recruiting is hard. It’s just finding the needles in the haystack. We do it ourselves and we spend a lot of time at it. I’ve participated in the hiring of maybe 5,000-plus people in my life. So I take it very seriously. You can’t know enough in a one-hour interview. So, in the end, it’s ultimately based on your gut. How do I feel about this person? What are they like when they’re challenged? Why are they here? I ask everybody that: ‘Why are you here?’ The answers themselves are not what you’re looking for. It’s the meta-data.”

On his marathon Monday meetings:

“When you hire really good people you have to give them a piece of the business and let them run with it. That doesn’t mean I don’t get to kibitz a lot. But the reason you’re hiring them is because you’re going to give them the reins. I want [them] making as good or better decisions than I would. So the way to do that is to have them know everything, not just in their part of the business, but in every part of the business.”So what we do every Monday is we review the whole business. We look at what we sold the week before. We look at every single product under development, products we’re having trouble with, products where the demand is larger than we can make. All the stuff in development, we review. And we do it every single week. I put out an agenda — 80% is the same as it was the last week, and we just walk down it every single week.

“We don’t have a lot of process at Apple, but that’s one of the few things we do just to all stay on the same page.”

Wer sich mit Polen, China und Indien über Löhne und Sozialleistungen auf Konkurrenz einläßt, verarmt, rückentwickelt sich auf deren Standards, wenn er sein Innovationssystem schleifen läßt.
(Jochen Röpke, 2004, S. 27)

Chinesen, Inder und Osteuropäer müssen dazu gar nicht zu uns kommen, auf unsere Baustellen, in unsere Fabriken und Büros. Sie kommen zu uns über ihre Produkte. In diesen stecken die niedrigen Sozialleistungen, die Ausbeutung der Arbeitskraft, die Ausbeutung der Umwelt, die nicht-existierenden Gewerkschaften. Mit China und anderen Staaten (z.B. den EU-Beitrittsländern Osteuropas) in innovationsarmen Produkten konkurrieren zu wollen wäre ökonomischer Selbstmord. Niedrige Löhne seien schon lange kein Vorteil mehr, schrieb Drucker bereits 1988(!). Nicht Wettbewerb aufgrund von Lohnunterschieden entscheidet danach über die Zukunft eines Unternehmens, sondern die Kompetenz des Managements – die Produktivität des Umgangs mit Wissen und Geld, Prozesstechnologie, Qualität, Design, nicht zuletzt Innovation. Die in der Stagnations- und Rückbildungsphase tätigen Unternehmen sehen das naturgemäß völlig anders. Wer nicht neukombiniert (innoviert), muß die Löhne senken. Jedes System (Unternehmen), das seine Möglichkeiten möglichst vorteilhaft ausnützt, kann dennoch auf lange Sicht hinaus einem System unterlegen sein, das dies zu keinem gegebenen Zeitpunkt tut – Effektivität schlägt Effizienz. „Wie das?“ fragt der wirtschaftstheoretische Laie und dem MBA und Controller sträuben sich die Haare. Aus neoklassischer („Neoliberalismus“) und somit input- und allokationslogischer Sicht sind Fehlallokationen systemische Schieflagen, die der korrigierenden Hand des Reformers bedürfen. Schumpeter allerdings entgegnet, dass eine nach der Allokationslogik (Fokus auf Effizienz) optimal wachsende Wirtschaft einer neukombinierten (innovativen) Wirtschaft (Fokus auf Effektivität) unterlegen sei, weil „Fehlallokation“ Bedingung der Neukombination (Innovation) ist.

Kein Land auf der Erde hat sich unter den Bedingungen eines optimalen Ressourceneinsatz bei freiem Handel entwickelt
(Ha-Joon Chang, 2002)

Betrachten wir z.B. den Aufstieg der westdeutschen Wirtschaft nach dem zweiten Weltkrieg: hohe Innovationsleistung bei unvollkommender Allokation.

Wirtschaftliche Entwicklung kann aus einer evolutorischen Perspektive beleuchtet werden. Evolution ist (in Analogie zu den biologischen Abstammungslinien) ein strukturelles Driften bei fortwährender Selektion, bei der es keinen „Fortschritt“ im Sinne einer Optimierung, sondern nur die Erhaltung der Anpassung gibt.

Im Verlauf der Evolution wurde nicht irgendeine besondere Qualität der Lebewesen optimiert (Effizienzverbesserung). Alles ist einem Wandel unterworfen, der „Weise“ jedoch verwirklicht seinen (richtigen) Weg durch Anpassung an das Wandeln. Erfolgsbestimmend im Selektionsprozess der Evolution somit ist die Anpassungsfähigkeit – ganz im Sinne taoistischen Prinzips des Wu Wei, d.h. dem Verzicht auf absichtliches Eingreifen, da sich die Dinge und ihr Verlauf selbst ordnet – und nicht durch Eingreifen mittels bestimmter Maßnahmen.

Unsere westliche Denke ist ganz darauf abgestellt, „die Welt zu verbessern“, Freude zu haben ohne Leid, Reichtum ohne Armut und Gesundheit ohne Krankheit. All die gewaltsamen Anstrengungen, dieses Ziel mit Mitteln wie DDT, Penizillin, Kernenergie, Computer, industrielle Landwirtschaft, usw. zu erreichen und jeden gesetzlich zu zwingen, oberflächlich „brav und gesund“ zu sein hat jedoch mehr Probleme geschaffen, als sie zu lösen. Wir haben ein komplexes System von Beziehungen gestört, das wir nicht verstehen, und je mehr wir zu seinen Details vordringen, desto mehr entzieht es sich uns, indem es immer mehr Details enthüllt. Während wir versuchen, die Welt zu begreifen und zu dirigieren, läuft sie uns davon. Es kommt folglich darauf an, dass Unternehmen nicht wie derzeit üblich auf einzelne unvorhergesehene Ereignisse aktionistisch reagieren, sondern sich vielmehr gegenüber externen Einflüssen robuster, fehlertoleranter und störungsunempfindlicher macht. In Analogie zur Evolution, die als ein natürliches Driften bei fortwährender Selektion zu verstehen ist, ist lediglich die Anpassungsfähigkeit entscheidend, d.h. dass man einen gangbaren Weg gefunden hat und eben nicht scheitert.

Das, was auf dem Weg zählt, ist die Fähigkeit zum Wandel
(Laotse)

In Deutschland sind wir schon ein Jahrzehnt fast ohne Wachstum, ernten stagnierende Realeinkommen und ein Ende der Stagnation ist nicht in Sicht. Kein Wunder, dass der Normalbürger ohne Hoffnung in die Zukunft schaut. Symptom der Krise im „Autoland Deutschland“: Der neue VW Golf ist für den Durchschnittsverdiener unbezahlbar geworden. Ein Superauto findet keine Käufer. Warum? Die Menschen haben zu wenig Geld in der Tasche. Und die vorherrschende Logik tröstet sie: Es geht euch immer noch zu gut. Ihr verdient zu viel, ihr seid unflexibel, ihr geht zu oft zum Arzt und macht zu lange Urlaub. „Ist Deutschland noch zu retten?“, fragt Hans Werner Sinn. Löhne runter für den Fortschritt? Natürlich nicht. Für die Armut. Genauer: für die effiziente Armut. Der Golf Made in Germany ist zu teuer, kaufen wir eben das Golf-Imitat aus China. Komparative Kostenvorteile. Machen wir uns also fit für Polen und China. Die traditionelle Logik erklärt uns: Überschüssige Arbeit (Arbeitslosigkeit) ist ein Allokationsproblem. Arbeitskraft sei zu teuer, ihre Reallokation durch Fehlanreize erschwert. Folglich müssen die Löhne runter und die Flexibilität steigen – beides erzeugt Mehrnachfrage nach Arbeit. Die Etablierung eines Niedriglohnsektors oder einer Niedriglohnwirtschaft im Namen der optimalen Ressourcenallokation bei Durchhängen von Innovation bedeutet jedoch faktisch nur eine Optimierung des Elends. Auf optimale Allokation setzende Maßnahmen bringen nur etwas, wenn sie (direkt oder indirekt) die Anreize zur Neukombination stärken. Dagegen steht der andere Weg: Innovationen erzeugen Nachfrage nach Produktionsfaktoren, einschließlich Arbeit. Langfristig schaffen ausschließlich innovative Neugründungen von Unternehmen Netto-Arbeitsplätze. Dass Arbeitskräfte entlassen werden, wenn die Produkte nicht mehr absetzbar sind, ist normal.

Man könnte in Deutschland Schreibmaschinen zum Lohnsatz von Null produzieren lassen
und sie würden im Computerzeitalter dennoch keine Abnehmer mehr finden.

Ob Arbeitskräfte eingestellt werden, ist langfristig also ausschließlich eine Frage der Innovationskraft. Niedrige Löhne reflektieren Innovationsarmut. Eine „Innovationsoffensive“ ist eine spezifische Form schumpeterscher Sozialpolitik. Unternehmer erzeugen die erforderlichen Produktionsfaktoren, sie konkurrieren sie aus bestehenden Verwendungen heraus, entweder aus anderen Unternehmen, oder aus Arbeitsamt und Sozialhilfe. Neukombinationen im Sinne Schumpeters sind der einzige Aktionsparameter wirtschaftlicher Entwicklung, notwendige und hinreichende Bedingung zugleich. Eine Wirtschaft kann Kapital akkumulieren, so viel sie will. Eine Gesellschaft kann Eliteuniversitäten aufbauen, 10% des Sozialprodukts für Forschung und Entwicklung ausgeben, über hoch qualifizierte Arbeitskräfte verfügen. Es gibt immer jemanden auf der Welt, der diese Wirtschaft und ihre Unternehmen nieder zu konkurrieren vermag.

Polen entlohnt seine Arbeitskräfte mit 20 % der ostdeutschen Löhne. China mit 10 %, Indien mit 5 usw. Und diese Länder holen auch hinsichtlich ihrer Produktivität schneller auf, als wir die Löhne senken könnten.

Die Branchen mit geringer Innovationstätigkeit sind dem Tode geweiht. Sie „überleben“ nur durch Lohnsenkung und Controlling – den Aktionsparametern der Routine- und Arbitragewirtschaft. Diese Unternehmen in den Alt-Kondratieffs können aber dem Schicksal ihres Ablebens nicht entgehen. Die Schumpetersche „schöpferische Zerstörung“ verdrängt allmählich die bestehenden Produkte und reißt die mit ihnen verheirateten Unternehmen in den Tod (der PC verdrängt die Schreibmaschine, die Eisenbahn die Postkutsche – Es können noch so viele Postkutschen produziert werden, und es wird dabei keine Eisenbahn entstehen.). „Zur Stärkung unserer Wettbewerbsfähigkeit gegenüber der Eisenbahn und zur Erhaltung der Arbeitsplätze fordern wir: eine drastische Senkung der Löhne. Verband der Postkutschen- und Pferdefuhrwerkmanufakturen e.V.“ Ohne Innovation kann es in einer offenen Volkswirtschaft mehr Arbeit nur durch Lohnsenkung geben. Ein ökonomisches Naturgesetz – und der Weg in die Armut. Irgendwann zahlen wir dem deutschen Arbeiter den gleichen Lohn wie seinem indischen und chinesischen Kollegen. Arbeit bleibt bezahlbar. Was gezahlt wird, wird immer weniger. Armut (sinkende Reallöhne) erhöht ceteris paribus die Nachfrage nach Arbeit. In der Suaheli gibt es keine Arbeitslosen. Auch im Neandertal sollen solche, nach jüngeren Erkenntnissen der Wirtschaftsgeschichte, unbekannt gewesen sein. Was eine Anpassung der Löhne an die „Realität“ bewirken könnte, wäre, zum Tod verurteilte Unternehmen, Märkte und Regionen noch ein wenig Lebensatem einzuhauchen. Aus einem Greis wird kein Baby mehr. Betrachten wir unsere Universitäten; Sie fahren Sinologie runter und Controlling hoch. Die Zukunft leuchtet strahlend in der Morgenröte schöpferischer Zerstörung.

Das (Lohn-)kostenargument stellt somit ein Armutszeugnis für das Versagen und die Einfallslosigkeit des eigenen Unternehmertums (und des Staates) dar.

Symptomatisch für diese Denkhaltung sind dann bspw. aktuelle Vorschläge einzelner Parteien, Atomkraftwerksbetreibern eine Verlängerung der Laufzeiten zu versprechen. Hiermit wird lediglich sterbenden Branchen noch ein wenig Lebensatem eingehaucht, der Innovationsdruck genommen und die Chance auf eine Weltmarktführerschaft in einer neuen Technologie verbaut.

Ziel einer grundlegenden Strategie muss es sein aus dem Massenmarkt auszusteigen. Wir sollten alles daran setzen, Produkte und Dienstleistungen anzubieten, die anders sind und was dazu beitragen, etwas Einzigartiges zu schaffen (auch vermittelte Werte, Emotionen und Gefühle können dazu beitragen), und die Kunden werden sich angezogen fühlen wie Motten vom Licht.

Hans Werner Sinn, 2004, S.2

http://politikforum.de/forum/archive/2/2003/10/4/39974

Vgl. Jochen Röpke, 2004, S. 27

Vgl. Jochen Röpke, 2004, S. 29

Vgl. Peter Drucker, 1988

Vgl. Jochen Röpke, 2004, S.23

Vgl. Jochen Röpke, 2004, S.23f

Vgl. Joseph A. Schumpeter, 1993, S. 138

Vgl. Humberto Maturana, Franceisco Varela, 1987, S.127

Vgl. Humberto Maturana, Franceisco Varela, 1987, S.129

Vgl. Laotse

Vgl. Laotse

Vgl. Alan Watts, 2003, S. 44f.

Vgl. Ernst von Glasersfeld, 2002, S.51

Vgl. Jochen Röpke, 2004, S. 31

Vgl. Jochen Röpke, 2004, S.31

Vgl. Jochen Röpke, 2004, S.32

Vgl. Jochen Röpke, 2003b, S.13

Vgl. Alois Schumpeter, 1987, S.356

Vgl. Jochen Röpke, 2003b, S.19ff.

Vgl. Jochen Röpke, 2003a, S.10

Vgl. Jochen Röpke, 2003a, S.7

Vgl. Jochen Röpke, 2003a, S.10

Vgl. Jochen Röpke, 2003b, S.13

Vgl. Jack Welch, 2005, S.186

Vgl. Jack Welch, 2005, S.186

Statt zu glauben, sich mit den ermittelten Zahlen absichern zu können, sollte man sich eher vor ihnen hüten. Computerisierung und Quantifizierung der Planung schliessen die Gefahr der Reduktion auf das Messbare und das Vortäuschen einer nicht gegebenen Sicherheit der Voraussicht ein, was zu Illusionen über die Machbarkeit der Zukunft führen kann. Zum einen können nicht alle messbaren Werte gemessen und berücksichtigt werden, wodurch immer nur ein Ausschnitt dargestellt wird. Zum anderen bleiben die Wirkungsbeziehungen der Faktoren untereinander (strukturelle Koppelungen) außen vor. Zudem liefern sie keine Erklärungen. Spätestens im Moment der Interpretation wird die härteste Empirie weich: Die Kontingenz erscheint nun unabweisbar, weil zu allen Faktensammlungen unterschiedliche Interpretationsgeschichten erzählt werden können. Jemand beschreibt „es“, also „ist“ es, wie der Beschreibende es sagt. Er hat die Verantwortung über das „Es“. Niemand kann sagen, wie es ist. Und wenn es „war“, kann niemand rekonstruieren, wie es „war“. Ein Erkenntnisgewinn, der zu einer größeren Sicherheit führt ist folglich nicht möglich.

Alles, was wir tun können, ist, Erklärungen zu erzeugen, die den Mechanismus der Hervorbringung einer Welt enthüllen. Ebenso können (Markt-)analysen nichts erklären. So verhält es sich auch in anderen Disziplinen. Der Biologe kann bequemerweise von großen Evolutionslinien in der Geschichte der Lebewesen auf der Grundlage ihrer Strukturkoppelung mit einem veränderlichen Milieu berichten. Er zuckt aber mit den Schultern, wenn es darum geht, den Wandel eines Tierstammes im einzelnen zu erklären, da er dann nicht nur sämtliche Umweltveränderungen rekonstruieren müßte, sondern auch die Art, wie dieser besondere Stamm solche Fluktuationen gemäß seiner eigenen strukturellen Plastizität kompensiert hat. Im Endeffekt sehen wir uns gezwungen, jeden Einzelfall als Ergebnis von Zufallsvariationen zu beschreiben, da wir den Veränderungsverlauf nur im Nachhinein beschreiben können. Sollten wir bspw. in die Welt des Autofahrens die Fußgänger einbeziehen? Die Antwort auf diese Frage kann nur aus einem außerordentlich diffusen Hintergrund von Überlegungen abgeleitet werden, die wir alle als unweigerlich kontextuell betrachten: wo sich jemand befindet, wieviel Uhr es ist, welche Art von Straße man befährt usw. Es ist, als würden wir ein treibendes Schiff beobachten, das von für uns unvoraussagbaren Veränderungen des Windes und der Gezeiten verändert wird.

Es gibt Operatoren, die einfach fix und fertig sind – und immer wieder dasselbe tun. Ein solches System ist trivial, da sie analytisch determinierbar ist. Eine triviale Maschine bzw. ein triviales System ist durch eine eindeutige Beziehung zwischen ihrem „Input“ (Stimulus, Ursache) und ihrem „Output“ (Reaktion, Wirkung) charakterisiert. Die Grundvorstellung über eine triviale Maschine besteht somit darin, dass sie einerseits einer bewußt vorgefassten Zwecksetzung und einem Plan entsprechend zu konstruieren ist und ihre Funktion, Zuverlässigkeit und Effizienz andererseits abhängig ist von den entsprechenden Funktionen und Eigenschaften ihrer Einzelteile. Damit ist die Vorstellung verbunden, dass alle Einzelteile nach exakten und bis ins Detail ausgearbeiteten Plänen konstruiert und in einer vorgängig genau bestimmten Art und Weise zusammengesetzt werden kann.

Nicht-triviale Systeme (Wirtschaft, Menschen, Organismen, Gesellschaft, Umwelt, etc.) hingegen sind unvoraussagbar, nämlich analytisch nicht erklärbar. Ein einmal nach einem bestimmten Input beobachteter Output wird zu späterer Zeit, auch wenn der Input gleich ist, ein anderer sein. Schon Jay Forrester bemerkte, dass sich komplexe Systeme im Vergleich zu einfachen Systemen „irrational“ verhalten, d.h., sie folgen in ihrem Verhalten einer anderen, ganzheitlichen Rationalität. Diese scheinbare „Irrationalität“ beruht nur auf unseren Erwartungen. Grundsätzlich sind komplexe Situationen weder gedanklich noch faktisch jemals vollständig beherrschbar. Wir werden niemals in der Lage sein zu sagen: „Das nächste Mal, wenn ich auf dieses Phänomen treffe, wird es mir gelingen, ihren Gesamtverlauf vorauszusagen. Nach dem gewöhnlichen Bild der Wissenschaft ist im Prinzip alles voraussagbar und kontrollierbar; und wenn irgendein Ereignis oder Prozeß im Rahmen unseres gegenwärtigen Wissens nicht voraussagbar und kontrollierbar ist, dann wird uns ein wenig mehr Wissen und vor allem ein wenig mehr Know-how befähigen, die freien Variablen vorauszusagen und zu kontrollieren. Wie Gregory Bateson gezeigt hat, ist diese Sicht nicht bloß in den Einzelheiten, sondern prinzipiell falsch. Erstaunlicherweise werden die Ereignisse von komplexen Systemen desto weniger voraussagbar, je mehr die Meßmethoden präzisiert werden. Trotzdem tun wir oft so, als ob es in Wirklichkeit um einfache Systeme ginge, die wir mit mehr Analyse und mehr Daten mit der Zeit schon in den Griff bekommen würden. Wir versuchen auch heute noch in Wissenschaft und Praxis durch die Denkweise des Rationalismus auch solche Systeme mit Hilfe von Logik und exakter Analyse für lösbar zu halten. Ein Ergebnis dieser analytischen Denkweise ist Management in der klassischen Managementlehre, welche Management in eine Reihe von einzelnen Tätigkeiten zerlegt, die dann isolierend weiter analysiert werden. Von dieser Denkweise her werden Lenkungssysteme so entwickelt, wie der Techniker Konstruktionszeichnungen für eine neue Maschine entwirft; diese müssen schliesslich alle notwendigen Angaben enthalten zur tatsächlichen, realen Herstellung der Maschine. Man kann auch sagen, dass es um die Erstellung eines vollständigen Entscheidungsmodells geht oder einer Summe von exakten Verfahrensvorschriften, die nur noch befolgt werden müssen, damit die Maschine tatsächlich entsteht. Obwohl Unternehmen keine Maschinen sind, gehen doch viele Führungskräfte bei der Bewältigung ihrer Aufgaben unbewußt von einem derartigen (von der Managementliteratur unterstützten) technokratischen Ansatz aus. Kennzeichnend dafür ist das Bestreben, durch immer exakteres Messen von Sachverhalten und immer mehr Informationen über Einzelheiten eine Sache gedanklich vollständig in den Griff zu bekommen, um sie faktisch beherrschen zu können. Wir wollen immer gerne von dem, was wir sehen, auf das schließen, was das Geschehene erzeugt. Diesen Erklärungsdrang sollten wir aufgeben. Wir können das nie wissen. Das „warum?“ kann nie beantwortet werden. Selbst Wissenschaft beweist nie irgendetwas. Sie beruht, wie Kunst, Religion, Handel, Kriegsführung und sogar Schlaf, auf Voraussetzungen. Die Wissenschaft sondiert; sie beweist nicht. Alles Wissen ist nur Vermutung – und Theorien sind auch nur Vermutungen mit Hochschulbildung. Antworten auf Fragen zu nicht-trivialen-Systemen sind davon anhängig, welche Antworten der Frager haben möchte bzw. akzeptiert. Fragen und Antworten sind folglich lediglich in gewissen „Formen“ zugegen: in solchen, die den Frager oder den Antworter befriedigen, und in solchen, die den Frager und den Antworter nicht befriedigen. Unser lineares Kausaldenken macht uns folglich blind gegen das, was real fortgesetzt um uns geschieht. Lineares Denken wird immer entweder den teleologischen Trugschluss (daß das Ende den Prozeß determiniert) oder den Mytos von irgendeiner übernatürlichen Kontrollinstanz hervorbringen. Komplexe Systeme verhalten sich lediglich innerhalb eines kurzen Zeitraums wie (triviale) Maschinen, weshalb Hochrechnungen innerhalb eines kurzen Zeithorizontes recht gut funktionieren. Daraus entnimmt man aber, dass für eine längerfristige Prognose lediglich mehr und genauere Daten benötigt werden. Dass man damit einem Irrtum unterliegt, haben wir bspw. bei den Wettervorhersagen längst erfahren müssen. Es steht außer Frage, dass Wolken und Wind relativ einfachen Prinzipen von Bewegung und Wandel gehorchen. Dennoch ist die Meteorologie wegen der Schwierigkeit, alle relevanten Variablen zu erkennen (mit den damit verbundenen Ursache-Wirkungszusammenhängen), bis heute eine nur beschränkt aussagefähige Disziplin (trotz der Vielzahl von mittlerweile erhobenen Daten). Auch die Vorstellung dass die Gene die „Information“ enthalten, die ein Lebewesen spezifiziert ist aus zwei fundamentalen Gründen falsch: Erstens wird dabei das Vererbungsphänomen verwechselt mit dem Replikationsmechanismus gewisser Zellbestandteile (DNS) mit großer transgenerationaler Stabilität. Es ist zweitens falsch, weil wir mit der Behauptung, dass die DNS das Notwendige enthalte, um ein Lebewesen zu spezifizieren, die DNS (eine Komponente des autopoietischen Netzwerks) aus ihrer Einbindung in den Rest des Netzwerks herauszulösen. Es ist jedoch dieses Netzwerk von Interaktionen in seiner Gesamtheit, welches die Charakteristika einer bestimmten Zelle konstruiert und spezifiziert – und nicht etwa nur ein Bestandteil dieser Zelle. Der Fehler besteht somit darin, dass wesentliche Beteiligung mit alleiniger Verantwortung verwechselt wird. Mit der gleichen Berechtigung könnte man behaupten, dass die politische Verfassung eines Landes seine Geschichte bestimmt. Die politische Verfassung ist zwar ein wesentlicher Bestandteil eines Landes, wie auch immer seine Geschichte verläuft, aber sie enthält nicht die „Information“, die die Geschichte im einzelnen bestimmt. Nur triviale Systeme rechtfertigen die Verwendung von Statistiken.

Die Welt der Nicht-trivialen-Systeme verlangt die ständige Nutzung unseres gesunden Menschenverstandes oder des Bauchgefühls/Intuition, denn unser adaptives Unterbewusstsein ist in der Lage, sehr schnell all die Unmengen von Daten zu verarbeiten, die auf uns einströmen. Es versteht es hervorragend, die Umwelt einzuschätzen und zu besseren Ergebnissen zu gelangen, als monatelange Untersuchungen. In der Konzentration auf messbare Faktoren bleiben somit die qualitativen fast vollständig unberücksichtigt, obwohl sie für das Verhalten eines Systems und dessen Umwelt eine mindestens ebenso große und für innovative Unternehmen oder Unternehmen, welche sich nicht als passive Anpasser, sondern als aktive Gestalter agieren sogar viel eine größere Rolle spielen. Ein quantitativ erfasstes System wird folglich grundsätzlich „schief“ dargestellt. Es sollte viel stärker auf das geachtet werden, was mit dem jeweiligen Verfahren gerade nicht gemessen wird. Ein innovativer Unternehmer tut Dinge, die er vorher nicht kalkulieren kann und die deshalb ein starkes emotionales, intuitives, kreatives Element enthalten. Je radikaler die Innovation, desto mehr muss er sich auf dieses Element einlassen und auf seine Intuition vertrauen. Alles was neu und anders ist, sieht in der Marktforschung immer erst einmal schlecht aus. In der westlichen Ökonomie ist die Emotion geradezu negativ belegt. Aber der Homo oeconomicus (der Kalkulierer), der sein Programm in seinem Kopf abspult, funktioniert im innovativen Bereich nicht. Ganz nebenbei kann durch Steuerung aufgrund von messbare Kennzahlen (oder Standardisierungen) kein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil erreicht werden, da sich alles messbare auch relativ schnell kopieren lässt. Die Zukunft für eine nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit liegt somit gerade in den nicht messbaren „weichen Faktoren“ (z.B. extern: Markensubstanz sowie intern: neben Fachkompetenz insbes. Kooperationsfähigkeit und Einsatzbereitschaft). Gerade diese weichen Faktoren (Marken, Emotionen, Gefühle, Werte, Lebensqualität etc.) dienen dem Konsumenten als Orientierungshilfe im Dschungel der Wahlmöglichkeiten und bestimmen sein Kauf- und Einkaufsstättenwahlverhalten (Siehe Kapitel Customer Value). Fragestellungen, wie bspw. welche Empfindungen der eigene Markennamen bei den Verbrauchern auslöst, zu welchen Gemütsverfassungen und Verhaltensbereitschaften dies führt, mit welchen Glaubensgewissheiten, welchen unumstößlichen, rational unangreifbaren Überzeugungen die Gemütsverfassungen verbunden sind und in welchem lebensnotwendigen Sinn diese Glaubensgewissheiten fest verankert sind, bleiben unbeantwortet. All diese erscheinen in keiner Bilanz, keiner GuV und auch nicht in der volkswirtschaftlichen Gesamtrechnung.

Oftmals kommt noch hinzu, dass durch Kennzahlen geführte Unternehmen nicht nur nicht von den Kunden, sondern von Geldgebern gesteuert werden (hier i.d.R. institutionelle Anleger), die (meistens) nur ein kurzfristiges Interesse an Erfolgen bzw. Gewinnen haben. Ein Unternehmer kann ohne Zeit, Geld, Geschäftsplan, gelegentlich auch ohne Talent Erfolg haben, aber nicht ohne einen Markt, d.h. Kunden. Notwendige und hinreichende Bedingung für den Erfolg sind Kunden. Zahlt der Kunde nicht, lebt der Unternehmer nicht. Der Unternehmer lebt, um Kunden zum Zahlen zu bewegen. Der Köder muss dem Fisch und nicht dem Angler schmecken. Blinder Aktionismus sowie die Steuerung nach (Finanz-)Kennzahlen führen lediglich dazu, dass jeder Prozess bis in die Tiefe durchleuchtet wird, um vielleicht noch Bereiche zu identifizieren, wo Kosten gespart, Prozesse optimiert und Synergien erschlossen werden können (alleiniger Fokus auf die Effizienz. Ist man selbst hier am Ende, werden Berater ins Unternehmen geholt, wodurch dann letztendlich die letzten Chancen für Innovationen/Neukombinationen bzw. langfristigen Markterfolg genommen werden). Call-Center werden – obwohl der verlängerte Arm eines Distanzhändlers zum Kunden (als einziger persönliche Kontaktpunkt) – Outgesourced und/oder in Billiglohnländer verlagert, deren Mitarbeiter keinen Bezug zum Unternehmen haben und schon gar nicht die Philosophie eines Unternehmens gegenüber den Kunden leben können. Qualitätssicherung und Services werden runtergefahren, da sich deren Nutzenstiftung beim Kunden (wenn überhaupt) nur schwierig messen und nachweisen läßt - nicht, weil dieser nicht existiert, sondern nur aufgrund eines Mangels an derzeit hierfür verfügbaren, d.h. noch nicht erfundenen Messinstrumenten. Mitarbeiter werden schlechter entlohnt, was zur Folge hat, dass gute Mitarbeiter gehen (bzw. erst gar nicht eingestellt werden), obwohl Wissensarbeiter erst dann erfolgreich sind, wenn sie als Vermögenswert und nicht als Kostenfaktor angesehen und behandelt werden. So ist bspw. für Jack Welch für den Erfolg eines Unternehmens nichts wichtiger, als die richtige Mannschaft aufs Feld zu bekommen. Keine Strategie und keine Technologie der Welt kann das ersetzen. Nur mit Topleuten läuft der Laden. Diese Liste ließe sich noch weiter fortführen. Was aber deutlich wird ist, dass all diese Maßnahmen linear und isoliert nach Kennzahlen betrachtet werden und sowohl die ganzheitliche Wirkung und somit die Interdependenzen solcher Veränderungen im Gesamtgefüge, als auch die qualitativen Größen, wie Kundennutzen oder insbesondere Markensubstanz und -image, unberücksichtigt bleiben, verbunden mit dem (technokratischen) Glauben, dass sich alles bis ins Detail planen und steuern lässt – ganz im Sinne der „trivialen Maschine“. Sie sind nicht vorhersagbar: ein einmal nach einem bestimmten Input beobachteter Output wird zu späterer Zeit, auch wenn der Input gleich ist, ein anderer sein.

Der Fokus liegt auf bestehenden Märkten und auf der Verbesserung der Routine (der Steigerung der Effizienz anstatt der Effektivität). Ein Kostenprogramm jagt somit das andere. Steuerung und Eingriffe erfolgen – aufgrund von Angst vor der Komplexität – isoliert und mit der Konzentration auf die kurzfristige Lösung von Einzelproblemen. Diese „Ersatzteilmentalität“ führt nur zu weiteren Folgereparaturen, ähnlich einer Symptombehandlung in der Medizin. Langfristige Strategien werden gemieden und es wird ein großer Bogen um die Einbeziehung vernetzter Zusammenhänge bzw. der Strukturkoppelung und Interaktion von Systemen gemacht. Dieses Vorgehen wird durch kurzfristiges Denken (und aufgrund von buchhalterischen Anforderungen künstlich erzeugten und wirklichkeitsfernen Zeithorizonten und Stichtagen), zunächst von Jahresbericht zu Jahresbericht bis sogar von Wochenbericht zu Wochenbericht verkürzt, wodurch immer kurzfristigere Maßnahmen und Buchungstricks zur Ergebnissicherung, bzw. zur Erreichung von selbst auferlegten (oder schlimmer noch von Investoren, Banken und/oder Beratern vorgegebenen) Planvorgaben, eingeläutet werden. Planvorgaben sind jedoch nie genau vorhersagbar (hat man positive Planabweichungen, dann werden auch keine Gegenmaßnahmen eingeläutet). Die bisherige Managementtheorie misst den Zielen des unternehmerischen Handelns eine große Bedeutung bei, während die Regeln, die dieses Handeln bestimmen, weitgehend unbeachtet bleiben. Es regiert die Vorstellung, dass sich bei ausreichend großer Anstrengung und reibungsloser Unterstützung moderner Technologien alles im Detail so regeln lässt, dass die Zielvorgaben hundertprozentig erreicht werden. Da dies aber nie der Fall ist, führt die mehr oder weniger starke Verfehlung der Zielvorgabe durchweg zu der Reaktion, die deterministische Kontrolle noch zu verstärken. Dem Versagen der Reglementierung in der Praxis wird mit noch mehr Reglementierung begegnet, einem Davonlaufen der Kosten mit noch mehr Budgetierung und Kostenkontrolle, auf Planungsfehler mit noch mehr deterministischer Planung und Datensammlung usw. Der nötige qualitative Sprung bleibt aus und stattdessen wird nur auf Quantität gesetzt. In erfolgreichen Unternehmen dominieren hingegen qualitative Faktoren, wie bspw. die Vermittlung von Werten, Gefühlen, Emotionen, Lebensqualität sowie den Aufbau einer starken Marke. (Starke) Marken sind absolut irrationale und immaterielle Produkte, nicht kopierbar, keinem Preiswettbewerb ausgeliefert und keiner technologischen Überalterung ausgesetzt. Bei Unternehmen in (alten) Branchen und/oder die aufgrund von Effizienzverbesserungsmaßnahmen die Wirkung qualitativer Faktoren (Marke, Kundennutzen, Werte,…) vernachlässigt haben und folglich unter hohem (Lohn-) kostendruck stehen, schlägt das Faktorpreisausgleichstheorem von Heckscher und Ohlin unerbittlich zu.

Der quantitative Weg ist sicherlich kein Schwindel, aber wenn man sich nur auf das Messen, eine Anschauung der Zahlen, der Numeralität konzentriert, dann erzeugt das Nachteile, denn beide Bereiche (qualitative und quantitative) sind als komplementär zu betrachten. Das eine mit dem anderen macht erst die „Ganzheit“ aus.

In der Ökonomie sind konkretere Entwicklungen nur für Tage oder maximal Wochen prognostizierbar, aber keinesfalls für Jahre. Oftmals wird jedoch noch immer geglaubt, dass Voraussagen getroffen werden können, wenn nur genügend Daten vorliegen. Es werden Jahr für Jahr große Summen für Wachstumsprognosen, Marktentwicklungen, etc. verschwendet. Man will wissen, welche Ereignisse eintreten und schaut dabei aber von innen nach außen anstatt sich auf das Unternehmen selbst und sein Verhalten zu konzentrieren. Die umseitige Abbildung verdeutlicht diese Sichtweise. Man richtet sich nach dem, was aussen geschieht, d.h. was macht der Nachbar, was macht die Konkurrenz, wie wird sich der Markt entwickeln usw. Die Antworten beschafft man sich über Expertenbefragungen, Marktanalysen und Hochrechnungen.

Diese Analysen und Szenarios der Zukunft erfolgen dann in der Art, dass Qualitäten gleich bleiben und nur die Quantitäten sich ändern (mehr Autos, breitere Straßen, schnellere Flugzeuge etc.). Über sein eigenes Unternehmen erfährt man dadurch nichts und über die anderen Dinge meist auch nichts Verlässliches. Empirische Forschung hat nichts mit Wirklichkeit oder Wahrheit zu tun. Empirisches Wissen ist nur Wissen von der Welt, so wie wir sie erfahren und so wie wir dieses Wissen dann formulieren. Die Fakten, die man herausarbeitet, lassen sich jedoch nicht im Sinne eines emphatischen Wahrheitsbegriffs interpretieren.

Für Jack Welch ist bspw. Strategie ein lebendiges Spiel. Man sollte das verkropfte Herumreiten auf Zahlen und Daten vergessen, um eine Strategie zu formulieren. Ebenso das Entwickeln von Szenarios, jahrelangen Studien und hundert Seiten lange Berichte. Das alles ist für ihn reine Zeitverschwendung, teuer und überflüssig wie ein Kropf. Das Thema Strategie ist sehr geradlinig. Man wählt eine ungefähre Richtung und strengt sich dann höllisch an, sie umzusetzen. Natürlich können Theorien interessant und Tabellen und Diagramme schön sein. Dicke Stapel von PowerPoint-Folien können das Gefühl vermitteln, man hätte ganze Arbeit geleistet. Aber man sollte das Thema Strategie nicht unnötig verkomplizieren. Je mehr man darüber nachdenkt und sich in Daten und Details verrent, desto tiefer verstrickt man sich. Und umso weniger weiß man, was man eigentlich tun wollte.. Wer auf der Siegerseite stehen will, muss weniger grübeln und mehr handeln. Es herrscht in unserer westlichen Welt aufgrund einer lineare Denkweise (welche wir durch das Denken in Fächern und Kategorien schon von der Schulzeit bis zum Studium und darüber hinaus verinnerlicht bekommen haben) noch immer der Glaube vor, dass die gestiegene Komplexität nur durch noch mehr und genauere Daten (und Rechengeschwindigkeit) bewältigt werden kann und eine Klassifizierung nach Oberbegriffen genügt (auch die Computer sind auf diese Art programmiert. Selbst das Internet ist so strukturiert).

Vgl. Heinz von Förster, 2002, S.31

Vgl. Frederic Vester, 2002, S. 21

Vgl. Hans Ulrich, 2001, S. 414

Vgl. Siegfried Schmidt, 2002, S.184

Vgl. Heinz von Förster, 2002, S.27

Vgl. Humberto Maturana, Franceisco Varela, 1987, S.260

Vgl. Humberto Maturana, Franceisco Varela, 1987, S.126

Vgl. Humberto Maturana, Franceisco Varela, 1987, S.127

Vgl. Francisco J. Varela, 1990, S.92ff.

Vgl. Heinz von Förster, 1999, S.12

Vgl. Hans Ulrich, 2001, S.71f.

Vgl. Fredmund Malik, 2000, S.101ff.

Vgl. Heinz von Förster, 2002, S.100

Vgl. Heinz von Förster, 1999, S.12f.

Vgl. Hans Ulrich, 2001, S.304

Vgl. Hans Ulrich, 2001, S.370

Vgl. Gregora Bateson, 1987, S.39

Vgl. Gregory Bateson, 1987, S.54f.

Vgl. Gregory Bateson, 1987, S.59f.

Vgl. Gregory Bateson, 1987, S.59f.

Vgl. Hans Ulrich, 2001, S.304

Vgl. Hans Ulrich, 2001, S.71

Vgl. Hans Ulrich, 2001, S.71

Vgl. Hans Ulrich, 2001, S.71

Vgl. Hans Ulrich, 2001, S.71

Vgl. Hans Ulrich, 2001, S.71

Vgl. Heinz von Förster, 2002, S.101

Vgl. Heinz von Förster, 2002, S.100

Vgl. Gregory Bateson, 1984, S.37

Vgl. Gregory Bateson, 1987, S.34

Vgl. Gregory Bateson, 1987, S.40

Vgl. Hans Ulrich, 2001, S.282

Vgl. Heinz von Förster, 2002, S.100

Vgl. Hans Ulrich, 2001, S.271

Vgl. Gregory Bateson, 1987, S.80

Vgl. Frederic Vester, 2002, S. 93f. Die Datenfülle, Satellitenbilder, Computersimulationen und die Anzahl der Wettermessstationen hat sich seit den sechziger Jahren vertausendfacht, wodurch zwar die Prognosen für einen Zeitraum von wenigen Stunden sehr viel sicherer geworden sind. Wettervorhersagen über einen Zeitraum von 24 Stunden hinaus sind jedoch nach wie vor Zufallstreffer geblieben. Der Zeithorizont konnte also durch die Datenfülle um keinen Deut besser werden.

Vgl. Humberto Maturana, Francisco Varela, 1987, S.135

Vgl. Humberto Maturana, Francisco Varela, 1987, S.78

Vgl. Humberto Maturana, Francisco Varela, 1987, S.78

Vgl. Gregory Bateson, 1984, S.59f.

Vgl. Malcom Gladwell, 2005, S.17f.

Vgl. Malcom Gladwell, 2005, S.9ff.

Vgl. Frederic Vester, 2002, S. 20f.

Vgl. Malcom Gladwell, 2005, S.175

Vgl. Jochen Röpke, 2002c, S.112

Vgl. Zernisch, 2003, S.21f.

Insbesondere das materielle Wertesystem wird verstärkt in Frage gestellt: Geld, Karriere und Konsum taugen als Koordinaten für das Lebensglück nicht mehr. Die immateriellen Werte, wie Liebe, Freundschaft, Reife, Einfachheit, Zufriedenheit, Echtheit, Gesundheit, Wohlbefinden, Lebensqualität,… rücken verstärkt in den Vordergrund (auch bei Kaufentscheidungen). Vgl. Andreas Giger, Wege aus der Sättigungsfalle – Lebensqualitätsmärkte, 2004, S.42ff.

Die wichtigsten Lebensqualitätskiller sind: Zeitklau, Mangelnder Respekt vor dem Kunden, Beleidigung für Auge und/oder Verstand, Alles, was nicht benutzerfreundlich ist, Mangelnde Durchschaubarkeit von Angeboten. Lebensqualität verbessern kann alles, was das seelische und körperliche Wohlbefinden fördert, was das eigene Wissen vermehrt, alles, auf das man sich wirklich verlassen kann, was mehr „Eigenzeit“ bringt, was wirklich Qualität hat und ist, was das Leben angenehmer, leichter und einfacher macht, was das Beziehungsnetz wachsen lässt, was Stress vermindert und verhindert und was in der Kunst des Lebens weiterhilft. Was Lebensqualität ist, kann jede(r) nur für sich sagen. Vgl. Andreas Giger, Zukunftsinstitut, Wege aus der Sättigungsfalle – Lebensqualitätsmärkte, Trendstudie 2004, S.17f

Vgl. Zernisch, 2003, S.182

Vgl. Leo A. Nefiodow, 2000, S.146ff. Zwischen Fachkompetenz und Kooperationsfähigkeit und Einsatzbereitschaft bestehen wesentliche Unterschiede. Fachkompetenz ist eine kognitive Fähigkeit, die sich von aussen einkaufen lässt. Mit Fachwissen allein wird man weniger komparative Vorteile erreichen können. Kooperationsfähigkeit und Einsatzbereitschaft sind jedoch keine kognitiven Fähigkeiten, sondern psychosoziale, die jedes Unternehmen selbst entwickeln muss und sich nicht einkaufen lassen.. Bei beiden geht es nicht um logisches Denken, sondern um die Qualität des Verhaltens. Wie wohlwollend geht man mit anderen Menschen um? Werden die Kollegen, der Vorgesetzte, die Mitarbeiter, die Kunden usw. akzeptiert, oder nur als Mittel mißbraucht, die eigenen Ziele zu erreichen? Wie ist die innere Einstellung zur Arbeit und zum Betrieb? Die seelische Gesundheit und die aus ihr hervorgehenden sozialen Fähigkeiten und produktiven Kräfte wie Zusammenarbeit, Menschenkenntnis, Kreativität, Motivation und Lernbereitschaft werden immer wichtiger werden. Vgl. Leo A. Nefiodow, 2000, S.145

Vgl. Fredmund Malik, 2004, S.47

Vgl. Jochen Röpke, 2002, S. 171

Vgl. Peter Drucker, 1999, S. 189 ff. Wissensarbeiter sind im Gegensatz zu Industriearbeitern im Besitz der Produktionsmittel. Ihr Wissen ist beweglich und stellt einen gewaltigen Vermögensgegenstand dar. Es entspricht nicht mehr den Tatsachen, dass sie den Arbeitsplatz dringender benötigen, als der Arbeitsplatz sie, so wie das für den Industriearbeiter im Industriezeitalter galt. Vgl. Peter Drucker, 1999, S. 210

Vgl. Jack Welch, 2005, S.93

Vgl. Frederik Vester, 2002, S. 75f. Ebenso Zernisch, 2003, S.167ff.

Vgl. Heinz von Förster, 1999, S.12f.

Vgl. Frederik Vester, 2002, S.62

Vgl. Frederic Vester, 2002, S. 177

Vgl. Zernisch, 2003, S.22

Vgl. Jochen Röpke, 2003b, S.12 Nach dem Faktorausgleichstheorem führt internat. Handel tendenziell zu einem Ausgleich der Reallöhne auch ohne internat. Mobilität der Arbeitskräfte.

Vgl. Heinz von Förster, 2002, S.41

Vgl. Frederic Vester, 2002, S.94

Vgl. Heinz von Förster, 1999, S.10

Vgl. Siegfried Schmidt, 2002, S.183

Vgl. Jack Welch, 2005, S.179

Vgl. Jack Welch, 2005, S.179

Vgl. Jack Welch, 2005, S.180

Vgl. Jack Welch, 2005, S.180

So fragt Gregory Bateson – wohl einer der tiefgründigsten Denker unseres Jahrhunderts – warum die Schulen fast nichts über das Muster, das verbindet, lehren? Vgl. Gregory Bateson, 1984, S.15. Oder auch Frederic Vester: “Wenn vom vernetzten Denken die Rede ist – das wir als Vorschulkinder alle einmal beherrschten (denn nur ganzheitlich und nicht in Fächer eingeteilt erlebten wir zunächst die Welt) -, meinen viele, dass das etwas dem menschlichen Geist Fremdes sei, das man ganz neu erlernen müsse. Vgl. Frederic Vester, 2002, S.16. Auch Intelligenztests sind das Produkt eines nicht ganzheitlichen Denkens und messen gerade nicht die Fähigkeit, die zum Entscheiden in komplexen Situationen erforderlich ist. Man erkennt daran, welche verheerende soziale Selektion wir betreiben, wenn wir die weitere Laufbahn schon bei Kindern von Intelligenztests erreichten Punktzahlen abhängig machen. Vgl Hans Ulrich, 2001, S.284

Reisen in die Zukunft kapitalistischer Systeme

Grundzüge einer daoistischen Kinetik wirtschaftlicher Entwicklung

Band 10 / erscheint 2007

ISBN 978-3-8334-6680-9 / 332 Seiten / Preis: 39,90 € In ihrem Buch „Reisen in die Zukunft kapitalistischer Systeme“ versuchen die Autoren Jochen Röpke und Ying Xia die Gesetzmäßigkeiten der daoistischen Philosophie in den Entwicklungs- und Evolutionsprozeß wirtschaftlicher Systeme zu integrieren. Das vorliegende Buch gewinnt dadurch nicht nur theoretisch den Rang einer innovativen Zukunftsforschung. Die Autoren sagen uns vielmehr und eindeutig, wohin „die Reise“ der wirtschaftlichen Entwicklung ökonomischer Systeme hinführen kann und wird. Den beiden Autoren gelingt es, die Innovationslogik der Ökonomie (Joseph A. Schumpeter) mit dem dao zu verbinden und dabei Parallelen zwischen dem systemtheoretischen Ansatz autopoietischer, geschlossener Wirtschaftssysteme auf der einen und der daoistischen „Evolutionslogik“ auf der anderen Seite aufzuzeigen. Zahlreiche aktuelle Beispiele aus dem wirtschaftlichen Geschehen werden mit Grundlagen der daoistischen Philosophie erklärt. Das Ergebnis ist beeindruckend: Es ist nicht nur so, dass die chinesische Lebensphilosophie des Daoismus im Stande ist, Prozesse wirtschaftlicher Entwicklung zu erklären. Vielmehr lassen sich Handlungsvorschläge zur Lösung aktueller wirtschaftlicher Engpässe gewinnen, welche die Entwicklungskraft und Evolutionsfähigkeit der Wirtschaft erhalten. Dazu gehören auch (daoistische) Instrumente, die für die Steuerung wirtschaftlicher Systeme in Zukunft eine unabdingbare Rolle einnehmen werden.

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Daokapitalismus

1.1 Wozu Daoismus?

1.2 Dao- Wirtschaft

1.3 Unternehmerische Funktionstiefe

2. Die Weltsicht des Daoismus

2.1 Fragestellung

2.2 Daoismus: Überblick

2.3 Dao

3. Daoistische Grundkonzepte

3.1 Energie: qi/heqi

3.2 Spontaneität und Von-selbst-so-Sein: ziran

3.3 Wirkkraft des dao: de

3.4 Akitves Nicht-Tun: wuwei

3.5 Ebenen des Lernens

3.6 Evolutionsstufen: Spiraldynamik und Evolution

3.7 Die Elemente des Selbst (4L)

4. Sein ( you ) und Nichtsein ( wu ): Wie das Neue entsteht

4.1 Grundlegende Unterscheidungen

4.2 Die Entstehung des Neuen aus dem Nichts/ wu

4.3 Nichtsein und Unternehmertum

4.4 Unternehmerische Funktion als Nichtsein

4.5 Innovationslogik: Das Sein entsteht aus dem Nichtsein

5. yin & yang

5.1 Grundlagen des yin & yang

5.2 Der yin-yang- Unternehmer

5.3 yin & yang und Sein & Nichtsein

5.4 yin-yang- Harmonie und daoistisches Unternehmertum

5.5 Yin -Dominanz in der Wirtschaft

5.6 yang -Dominanz in der Wirtschaft

5.7 Disharmonien zwischen yin und yang im Entwicklungsprozeß

5.8 Gesellschaftliche Evolution und yin-yang- Disharmonie

5.9 Zur Zukunftsfähigkeit einer wu- orientierten Wirtschaft

6. Wissen und Tun: Knowing-doing-gap

6.1 Disharmonie zwischen yin und yang im Nichtsein

6.2 Yin- Dominanz: Ursachen und Folgen

6.3 Wissenschaft und yin -Dominanz

6.4 Biotechnologie in der Wissensfalle

7. Angebot und Nachfrage bei Routine und Innovation

7.1 Angebot, Nachfrage und Unternehmerfunktion in der yin-yang- Logik

7.2 Angebot und Nachfrage im zyklischen Sein und Nichtsein

7.3 Loslassen für das Neue

7.4 Hindernisse auf dem Weg zur Innovation

8. Innovationsdynamik im Daokapitalismus

8.1 Die Schaffung neuer Nachfrage im Innovationssystem

8.2 Von Nachfragerdominanz zu Anbieterinitiative: zur Evolution neuer Bedürfnisse

8.3 Die Evolution von Evolutionsgütern

8.4 Innovationsdynamik und die Entstehung neuer Märkte

8.5 Radikale und erhaltende Neuerungen im yin-yang- Raum

9. Der Herr des Nordmeeres

Literaturverzeichnis

• 00:03 Begrüßung/ Vorstellen des Buches von Prof. Dr. Jochen Röpke: „Der lernende Unternehmer – zur Evolution und Konstruktion unternehmerischer Kompetenz.“
• 01:00 „Wie ist es mit dem Unternehmertum“? (Zitat aus Röpke: Der lernende Unternehmer – zur Evolution und Konstruktion unternehmerischer Kompetenz.“, Books on Demand, 2002) – Erklärung des Ansatzes von Prof. Röpke
• 07:00 Autopoetik
• 08:50 Schumpeter und Röpke
• 13:28 Evolutorische Rolle des Unternehmers
• 19:00 Ansatz des Mafex
• 22:00 Visionskompetenz
• 24:38 Humboldt
• 27:16 Persönlichkeitsentwicklung / John Miner Test
• 29:07 Banken, Business Angels und Venture Capital
• 34:09 Venture Capital
• 36:38 Lao-Tse
• 44:20 Persönlichkeitsentwicklung und Markt (Der schwache Yogi)
• 49:09 Der geeignete Unternehmer
• 52:25 Stabile Erfolgsfaktoren
• 56:34 Schulabgänger und Befähigung zum Unternehmer