Storebrands sind keine Transaktions-Konzepte

Im Prinzip möchte ich Euch heute eigentlich nichts Neues erzählen, denn ich habe vieles von dem auch schon hier oder woanders vor vielen Jahren schon einmal gesagt und geschrieben. Auch dmc hat mit ihrem LOPE-Konzept das Thema in Teilen dann nochmal recht schön aufbereitet, worum es in der eCommerce Zukunft gehen wird.
Dennoch ist mir das Thema zu wichtig, weshalb ich es mal wieder – vielleicht unter einem anderen Blickwinkel – aufgreifen möchte.

Es geht um das Thema Markenorientierung vs. Transaktionsorientierung im eCommerce.

Die ersten eCommerce Jahre waren (bis auf ein paar Ausnahmen) dadurch geprägt, Produkte über das Netz kaufbar zu machen. Also rein bestell-/kaufabwicklungs- bzw. transaktionsorientiert vorzugehen.
Produkte rein, vielleicht noch die eine oder andere nette Funktion zum navigieren, suchen und filtern dazu. Dann noch ein Angebots-Bapperl hier und ein versandkostenfrei dort – fertig. Auch VCs denken heute oft tatsächlich auch noch immer in dieser Schiene oder in Richtung Copy-Cats ohne eigene Seele und Profil.

Daher ist es nicht verwunderlich, dass man diese Spezies von Online-Shops noch immer fast an jeder Ecke bzw. hinter jedem Link auffindet. Aber auch die meisten neuen Player im Markt sowie insbesondere auch die (noch) ganz großen etablierten Player im eCommerce – von amazon bis Zalando – folgen diesem althergebrachten „Kauf Du Sau“ – Transaktons-Konzept. Und wenn Du lieber Kunde doch nicht kaufen willst, dann gibt es halt noch den kostenlosen Versand, den Gutscheincode, das Super-Schnäppchen-, den Exklusiv-Rabatt und das Gewinnspiel obendrauf.

Was ist passiert? Jetzt haben wir mittlerweile diese gigantische Produktfülle und Undurchschaubarkeit im Netz etabliert – und jetzt? what’s next? Alle bieten alles versandkostenfrei, mit Super-Sonder-Schnäppchen Hastenichtgesehen-Rabatt oder nur für einen Live-Shopping-Tag lang bzw. nur für eine elitäre Club-Shopping-Gruppe hinter verschlossenem Login, oder einfach die Preisschraube noch etwas drehen und die Lieferanten drücken, usw. Tolle Strategie?

Frage: Hilft das wirklich auf Dauer? Macht mich das alles, was ich da so treibe, wirklich so stark? Verbaue ich mir damit nicht meine Online-Zukunft?
Warum sollte ein Kunde gerade bei mir kaufen und nicht woanders? Glaubt man, es bleibt am Ende kein Händler neben einem selbst mehr übrig und man kann machen, was man will? Die Frage ist doch eher: Braucht man mich als Händler überhaupt irgendwann noch? Warum sollte jemand auf Marktplatz quelle.de, mein-paket.de, plus.de, karstadt.de, neckermann.de und usw.de kaufen, wenn es das auch alles zu mindestens dem gleichen Preis oder günstiger auch bei amazon gibt? Wieviele Marktplätze oder transaktionsorientierte Händler verkraftet bzw. braucht der Markt? Braucht er überhaupt einen?
Der eine Händler versucht seinen speziellen Sortimentsbereich mit immenser Marketing-Power abzuschotten, um sich so zu retten in der vielleicht berechtigten Hoffnung, dass er später, wenn er Top-Of-Mind z.B. beim Thema Schuhe ist es sich keiner mehr leisten kann hier anzugreifen und er hier entsprechend weniger ausgeben muss. Aber: Wie lange hält das wirklich an? Binde ich damit die Kunden wirklich an mich bzw. meine „Marke“ (habe ich eigentlich eine?) oder binde ich sie nur an eine Produktgruppe, wie bspw. Schuhe? Ist so wirklich eine Storebrand entstanden? Wird auf diesem Weg so einfach bspw. aus einem Zalando ein Zappos? Geht es nicht doch um mehr, als einfach nur möglichst viele Produkte (von mir aus auch in einem speziellen Segment) in den Online-Shop zu pusten? Ist das wirklich alles, oder braucht ein zukunftsorientiertes Shop-Konzept nicht von Beginn an etwas anderes, um eine wirkliche Storebrand aufzubauen, die den Kunden das Zugehörigkeitsgefühl vermittelt, ihm das Besondere gibt, ihn zu einem echten Fan macht, oder reicht es, ihn einfach nur mit einer großen Produktvielfalt und den „Billig-Billig und noch mehr gespart Preisen“ zu „beglücken“?

Um auch dauerhaft eine Daseinsberechtigung zu etablieren und auch gegen andere, die vielleicht noch mehr Werbegeld in die Vermarkter-Landschaft pusten geschützt zu sein, ist es meiner Meinung nach unerlässlich, von Beginn an an das Thema Markenbildung zu denken. Ist man kein Hersteller, sondern „nur“ Händler, wo die Wettbewerbshürden sicher geringer sind, dann ist hier die „Storebrand“ als Synonym zu verstehen.

Wieviele Online-Storebrands kennst Du… (…wirklich)? Denk nochmal nach… sind die, an die Du denkst wirklich eine „Brand“? Welche Bindung bzw. Beziehung hast Du zu der Marke? Ist es wirklich mehr, als nur das (ggf. irgendwann austauschbare) Produktangebot?

Zu was eine Überbewertung und die Hoffnung, dass man eine „Marke“ sei führen kann, erleben wir aktuell ja bei der neuen Quelle. Hier hatte man auch auf die Strahlkraft der „etablierten“ „Marke“ und den Bekanntheitsgrad gesetzt. Aber: War/Ist Quelle wirklich eine Marke – und insbesondere Online? Oder ist und war sie in Wirklichkeit nicht doch nur eine Transaktionsplattform? Im Kataloggeschäft war der Wettbewerb gering – da hatte man nur wenige Kataloge daheim. Die „Katalogstrahlkraft“ auf den Kauf Online war sicher da. Zudem kamen noch exklusive Sortimente oder B-Marken, die ggf. noch als Eigensortiment durchgingen. Aber wo sind die Begeisterungsfaktoren, die Mehrwerte, das Storytelling, der Joy of Use und überhaupt das Thema die Kunden zu Evangelisten zu machen?

Damit die Shopanbieter aber auch gleich noch ihr Fett weg bekommen noch ein kleiner Exkurs:

Exkurs:
Wo stehen wir denn heute hinsichtlich Shop-Systemen? Wo sind endlich die technologischen Voraussetzungen, damit ich überhaupt online eine wirkliche Marke aufbauen kann?
Wenn man sich so in der Shop-System-Landschaft umschaut, dann stellt sich ziemlich schnell Ernüchterung ein! Im Prinzip kann man eigentlich nix von der Stange nehmen – von den reinen Standard-Shops ganz zu schweigen. In den vielen Jahren, in denen ich den Markt nun kenne, ist hier nichts bahnbrechendes in dieser Richtung passiert. Es ging immer nur um Verkaufs-Featureritis, aber quasi um nichts, was einem wirklichen Storebranding entgegenkommen würde.
Egal wo man hin schaut: Fast überall nur „Transaktionssysteme“ mit dem einen oder anderen Goodie, der die Transaktion vielleicht etwas erleichtert – Aber: Nix mit Customer-Engagement und -Involvement, vernünftigem Content-Management für editorial Commerce und kaum Möglichkeiten zur echten Markenbildung: Alles Fehlanzeige.
Also was bleibt? Selber bauen… Aber: Teuer… Aber das ist dann auch das, was die wirklichen „Storebrands“ letztendlich auch gemacht haben und bis heute machen. Es ist sicher auch nicht leicht, den schwierigen Weg zwischen Standard und eben nicht Standard bzw. Austauschbarkeit meines Shops vs. Nicht-Austauschbarkeit bei gleichzeitiger Beibehaltung der Releasefähigkeit zu gehen…
Vielleicht liegt es auch daran, dass es dafür keine fertige Checkliste oder Funktionsliste, geschweige denn Standard-Marken-Aufbauformel geben kann, denn die Marke lebt ja von der Differenzierung.

Aber was sagen einem die Techniker und Shop-Dienstleister immer so schön: Technisch ist alles machbar… Dann macht bitte mal 😉
Exkurs Ende.

Dieses Thema hier fällt sicher online stärker ins Gewicht, als offline. Man nimmt mangels Verfügbarkeit stationär zwangsläufig halt den Anbieter, der da ist. Das Problem hat man als Kunde zwar online nicht, aber es hat insofern eine Relevanz für das Online-Geschäft, wenn man mit seinem Stationär- oder Kataloggeschäft dann neudeutsch „Multichannel“ gehen möchte und seine Offline-Produkte dann in den Online-Shop klatscht. Dann kommt vielleicht noch das Thema Crossmediale Werbepower dazu – denn mein Kunde soll ja den für mich vermeintlich billigeren Transaktionsweg Internet nutzen. Fertig.
Wirklich fertig? Wenn ich bereits stationär verstanden habe, dass ich (wie bspw. Globetrotter) mehr bin als eine offline-Transaktionsplattform (wie bspw. Karstadt oder Görtz), sondern eher eine Storebrand bin und sein möchte, dann versuche ich das Markenerlebnis auch auf allen „Kanälen“ zu spielen und mir wird nicht der Fehler unterlaufen, mich online als reine Kaufplattform zu präsentieren.

Vielleicht liegt es aber auch an den Unternehmer-Mentalitäten im eCommerce – Echte Unternehmer (im Sinne Schumpeters) bauen Storebrands, Manager Transaktionsplattformen.

Nicht falsch verstehen: Verkaufen muss eine Storebrand natürlich auch können – Transaktionsprozesse und alles, was „gute“ Transaktionsshops aus funktionaler Sicht auszeichnet, sind sozusagen Basics und notwendige Bedingung. Es geht um das oben drauf (und da kann es dann auch mal eine Funktion weniger sein).

Es bleibt also viel zu tun im Online/Offline Handel. Bleibt aber auch zu hoffen, dass insbesondere den jungen nachwachsenden neuen Shop- mit Markenkonzepten durch die VCs auch die Chance gegeben wird, ihr ursprüngliches Konzept auch umzusetzen und nicht in eine reine Verkaufsplattform-Ecke gedrängt zu werden, nur weil diese Konzepte vor einigen Jahren mal funktioniert hatten. Sonst wird das nichts mit dem eCommerce-Deutschland…

FTD-Serie Kreative Zerstörer der deutschen Wirtschaft

Die FTD zeigt, was sich hinter Schumpeters „schöpferischer Zerstörung“ verbirgt – in einer Porträtserie über die innovativsten Unternehmer des Landes.

via
FTD.de – Unternehmer mit Profil: Kreative Zerstörer der deutschen Wirtschaft – Management.

Expertenmeinungen und Innovation…

…hört sich im ersten Moment recht schlüssig und plausiebel an…

Wenn man jedoch eine neue Idee oder ein innovatives Geschäftsmodell entwickelt hat, dann ist diese in einem selbst über einen langen Entwicklungs- und Erfahrungsprozess gereift.

Irgendwann kommt dann der Zeitpunkt, wo man diese gerne in die Realität umsetzen möchte und man begibt sich auf die Suche nach Menschen, die diese Vision verstehen, den Enthusiasmus teilen und einem ggf. Venture-Capital zur Verfügung stellen bzw. einen auf der Suche nach diesem unterstützen.

Was man dann leider immer wieder erleben muss ist eine scheinbar ganz natürliche Reaktion, denn diejenigen, die man von der Idee begeistern möchte, haben nicht den gesamten evolutorischen Prozess und die innere Reifungsphase dieser Idee durchlaufen, wie man es selbst getan hat und können diese somit gar nicht für so selbstverständlich und erfolgsversprechend begreifen, wie man es selbst kann.

Es kommt dann meist schnell die Fragen auf, dass wenn es eine so tolle Idee ist, warum sie nicht schon jemand anderes oder die Firma XY etc. umgesetzt hat usw.

Ferner werden dann meist zudem sogenannte „Experten“ konsultiert, die eine Meinung zu dieser Idee abgeben sollen.

Mit den „Experten“-Meinungen ist es dann jedoch dasselbe Problem. Auch bei diesen hat ja die Idee nicht den selben Reifungsprozess durchlaufen. Was meist übersehen wird ist, dass es ja für diese Idee, sofern sie neu ist, quasi per Definition zwangsläufig gar keine Experten geben kann – genausowenig wie eine Standard-Software etc. Denn wie soll es für neue Ideen bereits Experten geben?!

Wo wären wir, wenn man bei Innovationen immer auf den Rat von Experten, die es folglich ja nur für „alte“ Ideen und Geschäftsmodelle geben kann, gehört hätte?
Neue Ideen wurden immer von sogenannten „Experten“ belächelt und die Menschen mit diesen Ideen und Überzeugungen für verrückt erklärt – egal, ob es sich um Flugzeuge, Autos, Eisenbahn, Telefon usw. handelt.

Auch Marktforschung kann bei Innovationen nicht weiter helfen, denn durch das „dem-Kunden-nach-dem-Maul-reden“ lassen sich ebenfalls keine Innovationen erwarten.

Hätte Henri Ford Marktforschung betrieben,
so hätte er eine schnellere Kutsche entwickelt.”

Hierduch wird man laut Jochen Röpke höchstens zum Sklaven des Konsumenten. Die Peitsche der Nachfrager hält einen auf Trab und man wird für seine Mühen abgespeist mit einem mageren Unternehmerlohn, denn der Käufer diktiert somit Angebot, Preise und Konditionen.

Alles was neu und anders ist, sieht in der Marktforschung zwangsläufig erst einmal schlecht aus.

Auch das Sammeln von neuen und weiteren Informationen hilft meist nicht weiter, denn Wissen erhöht Unsicherheit. Man bemerkt, was man alles noch nicht weiß, bekommt das starke Bedürfnis nach noch mehr Wissen, sammelt weitere Informationen, merkt noch mehr, dass man eigentlich fast überhaupt nichts weiß, usw… Das wahrgenommene Risiko nimmt also mit mehr Informationen und Wissen zu, anstatt ab. Wie es Thomas Bubendorfer ausdrückte, kommt der Bergsteiger, der versucht alle Risiken abzuwägen und sich gegen alles abzusichern nie aus seinem Basislager heraus.

Infolgedessen muss man jemanden als Unterstützer bzw. Business-Angel für seine Idee finden, der diese Zusammenhänge versteht, sich nicht auf Meinungen Dritter verlässt und daher eher die persönliche Geschichte des Unternehmers, seine Motivation und seine Leidenschaft in den Vordergrund seiner Beurteilung stellt, da dies die wichtigste Voraussetzung für einen möglichen Markterfolg darstellt.

Ziel vs. Prozess-Motivation

Thomas Bubendorfer bringt es durch einen Vergleich zum Klettern sehr gut auf den Punkt, dass Zielvorgaben (einen bestimmten Berg erklimmen) nicht so sehr motivieren und leistungsfähig macht, als wenn einem der Prozess (das Klettern) Spaß macht. Motivation durch Ziele hat zudem den Nachteil, dass man dadurch nie glücklich wird, da nach dem Ziel immer neue Ziele auftauchen. Unser ganzes Leben wird zu einer reinen Frustration, da man ja niemals mit dem Erreichten zufrieden sein darf (ist man auf dem Berg angekommen, muss ja das nächste Ziel sein, wieder herabzusteigen usw.).

Alan Watts verglich dies auch mit unserem ganzen Leben und bspw. dem Schulsystem. Nach dem Kindergarten kommt die Grundschule, dann die 1. Klasse, die 2. usw. Abitur, Studium, Berufseinstieg usw… Man läuft ständig irgendwelchen Zielen hinterher. Dabei ist das Leben eher wie Musik oder Tanzen – dort gilt es ja auch nicht darum, an irgendeinem Ort anzukommen. Worum es beim Tanzen geht ist der Tanz oder bei der Musik die Musik an sich und nicht der Schluss des Liedes. Demgemäß geht es beim Klettern um das Klettern an sich und nicht darum, irgendwelche Gipfel zu erklimmen. Schafft man einen Gipfel nicht, so frustriert dies nur und der Druck, das Ziel bzw. den Gipfel zu erreichen wird so hoch, dass man dieses nicht mit der gleichen Leistungsfähigkeit angehen kann, als wenn einem das Klettern Spass macht… Macht einem das Klettern Spaß, dann ist dies auch der Antrieb für das damit verbundene Training usw…

Ein schöner Vergleich, der auch für die Wirtschaft, die Arbeit und das gesamte Leben gilt. Leben im Hier und jetzt und das genießen, was man gerade tut…

Es geht also vielmehr um das Wollen und die Leidenschaft für das Tun, nicht um das Müssen! Wenn man etwas will, dann ist man leistungsfähiger, als wenn man muss!

Dies gilt naturgemäß somit meiner Ansicht nach auch für die Mitarbeiter, aber auch für bspw. Dienstleister. Man sollte diese als Führungskraft oder Auftraggeber immer dazu bewegen, etwas aus eigenem Antrieb zu Wollen und nicht durch Druck o.ä. versuchen, diese zu etwas zwingen zu wollen (wer kennt nicht manche Leute, die sagen, dass Dienstleister unter Druck gesetzt oder „getreten“ werden sollten…), da man dann ein schlechteres Ergebnis bekommt, als wenn die Menschen Spass an ihrer Aufgabe hatten und diese eben gewollt hatten!

Wieso Geldgeber die innovativsten Startups unterschätzen

Einen sehr guten Beitrag, den ich nachfolgend daher 1:1 übernehme, hat Jochen Krisch zum Thema Geldgeber für Innovationen geschrieben:

Paul Graham bringt das Paradoxe an innovativen Ideen und Geschäftsmodellen auf den Punkt:

„Any really good new idea will seem bad to most people; otherwise someone would already be doing it.“

Gründer, die etwas originär Neues wagen wollen, tun sich extrem schwer, an das erforderliche Kapital zu kommen, das es ihnen erlaubt, neuartige Ideen weiterzuentwickeln, reifen zu lassen und einen Weg zu finden, sie groß zu machen.

Wenn sich dann selten genug doch mal ein Kapitalgeber findet, beginnt umgehend der Monetarisierungsdruck – und die einst vielversprechende Idee wird solange verbogen, bis das Zukunftspotenzial dahin ist.

Umair Haque hat das Dilemma kürzlich beschrieben („How to Fix Venture Capital“) und Marcel Weiß hat es aufgegriffen („Warum gibt es keine Innovatoren vom Schlage Googles?“).

Außenstehende unterschätzen, wie extrem risikoscheu die Investorenszene ist. Engagierte Gründer, die mit (scheinbar) verrückten Ideen neue Märkte erobern wollen, werden als Belästigung empfunden.

Zwar behaupten alle, dass sie „das nächste Google“ finden wollen. Doch wird dies ihr ewiger Traum bleiben, weil weder die vom frühen Internet geprägten Business Angels noch angestellte Investmentmanager „das nächste Google“ je erkennen würden. Viel zu riskant!
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Die richtige Arbeitsatmosphäre für StartUps und Revolutionäre…

Innovation hat etwas mit Kreativität zu tun und Kreativität hängt m.E. sehr stark von der Persönlichkeit eines jeden Einzelnen ab und dies spiegelt auch die Unternehmer-Mentalität wider – also ob man eher ein Routine-Unternehmer oder Innovativer (revolutionärer) Unternehmer-Typ ist. Selbstverständlich ist auch das Arbeitsumfeld (Umgebung, Atmosphäre usw.) extrem wichtig!

Ich bin davon überzeugt, dass man schon recht leicht sehen kann, ob man es mit einem innovativen Unternehmen/Unternehmertypen  oder eher mit Routine und Management zu tun hat. Schaut Euch bspw. mal die Schreibtische von Kollegen oder den eigenen an… Seht ihr dort eher den Berater/Banker/“Manager“ oder den Querdenker? Mag es Euer Chef eher „ordentlich“ (wer definiert das eigentlich? Hat jemand bspw. schon mal eine unförmige Wolke gesehen? Es gibt sicher Menschen, die auch diese gerne „begradigen“ und „in Ordnung“ bringen würden, da ja hier die Natur aus deren Sicht „schlampig“ war…) oder mag er es eher lockerer (nicht wider der Natur strukturiert)? usw.

Bei Guy Kawasaki’s „Rules for revolutionaries“ habe ich was schönes dazu gefunden:

Ordnung2008.jpg

A lousy building with lousy furniture are necessary because suffering is good for revolutionaries. It builds cohensiveness; it creates a sense of urgency.
If you are ever recruited by a team that claims to be revolutionary and see beautiful, matched Herman Miller furniture, run, do not walk, from the interview. On the other hand, if you see a lousy building, lousy furniture, but fantastically creative workspaces, then sign up immediately…

Casual and unregimented atmosphere

If a team has a strong, revolutionary leader, people, and physical settings, it’s very unlikely that the atmosphere would be formal and regimented.
A team of revolutionaries thrives in a casual and unregimented structure where people communicate openly, and the mission overshadows bureaucratic considerations and corporate hierarchy.

Steve Jobs über Unternehmensphilosophie und Strategie

Steve Jobs, aus meiner Sicht einer der Besten Unternehmertypen, hat in einem Interview mit CNN-Money ein wenig über seine Unternehmensphilosophie, Strategie und die richtige Mitarbeiterauswahl gesprochen.

Hier ein paar sehr schöne Passagen – ich als irgendwie Neo-Schumpeterianer (oder sowas) kann mich nur sehr über eine solche Einstellung freuen! Ich hoffe noch immer, dass sich insbesondere die Deutschen Unternehmer/Unternehmen endlich mal eine Scheibe davon abschneiden! So kann man nicht nur erfolgreich sein, sondern so kann Arbeit auch Spaß machen!

On Apple’s connection with the consumer:

„We did iTunes because we all love music. We made what we thought was the best jukebox in iTunes. Then we all wanted to carry our whole music libraries around with us. The team worked really hard. And the reason that they worked so hard is because we all wanted one. You know? I mean, the first few hundred customers were us.“It’s not about pop culture, and it’s not about fooling people, and it’s not about convincing people that they want something they don’t. We figure out what we want. And I think we’re pretty good at having the right discipline to think through whether a lot of other people are going to want it, too. That’s what we get paid to do.

So you can’t go out and ask people, you know, what the next big [thing.] There’s a great quote by Henry Ford, right? He said, ‚If I’d have asked my customers what they wanted, they would have told me „A faster horse.“ ‚

On choosing strategy:

„We do no market research. We don’t hire consultants. The only consultants I’ve ever hired in my 10 years is one firm to analyze Gateway’s retail strategy so I would not make some of the same mistakes they made [when launching Apple’s retail stores]. But we never hire consultants, per se. We just want to make great products.“When we created the iTunes Music Store, we did that because we thought it would be great to be able to buy music electronically, not because we had plans to redefine the music industry. I mean, it just seemed like writing on the wall, that eventually all music would be distributed electronically. That seemed obvious because why have the cost? The music industry has huge returns. Why have all this [overhead] when you can just send electrons around easily?“

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Die verzweifelte Suche nach dem Heil in einer „lückenlosen“ Datenerfassung

Die Scheu vor „weichen“ Daten führt zu der Gefahr der Fixierung auf vermeintlich „gesicherte Messwerte“, also auf (lediglich zufällig) messbare Daten mit bis dato erfundenen Messinstrumenten. Heinz von Förster gibt ein schönes Beispiel, wie wir Zahlen und analytische Sichtweisen erfinden: „Manchmal tuen es Zahlen, manchmal nicht. Mann kann nicht fünf Bücher ins Regal stellen, wenn man nur drei hat. Ein anderer sagt aber: Paß auf, du kannst ohne weiteres fünf von drei abziehen, wenn Du Zahlen hast, die diese besonderen Operationen kennzeichnen. Wenn Du ein kleines horizontales Strichlein vor diese Zahl setzt, die du da schon abgezogen hast, dann hast Du eine Zahl mit einem horizontalen Strichlein vorne. Das nennt man „Minus“ und dann erhältst du -2. Damit kannst Du operieren, als wäre es wie +2, wenn du nur diese zusätzlichen Regeln miteinbeziehst. Es war eine Erfindung, dieses Problem auf diese Weise zu lösen. Und so wurde eine prinzipiell unbeantwortbare Frage durch eine elegante Erfindung plötzlich beantwortbar. Ein neues Spiel, die negativen Zahlen, war geboren. Die negativen Zahlen sind keine Entdeckung, sie sind eine reine Erfindung“.

Statt zu glauben, sich mit den ermittelten Zahlen absichern zu können, sollte man sich eher vor ihnen hüten. Computerisierung und Quantifizierung der Planung schliessen die Gefahr der Reduktion auf das Messbare und das Vortäuschen einer nicht gegebenen Sicherheit der Voraussicht ein, was zu Illusionen über die Machbarkeit der Zukunft führen kann. Zum einen können nicht alle messbaren Werte gemessen und berücksichtigt werden, wodurch immer nur ein Ausschnitt dargestellt wird. Zum anderen bleiben die Wirkungsbeziehungen der Faktoren untereinander (strukturelle Koppelungen) außen vor. Zudem liefern sie keine Erklärungen. Spätestens im Moment der Interpretation wird die härteste Empirie weich: Die Kontingenz erscheint nun unabweisbar, weil zu allen Faktensammlungen unterschiedliche Interpretationsgeschichten erzählt werden können. Jemand beschreibt „es“, also „ist“ es, wie der Beschreibende es sagt. Er hat die Verantwortung über das „Es“. Niemand kann sagen, wie es ist. Und wenn es „war“, kann niemand rekonstruieren, wie es „war“. Ein Erkenntnisgewinn, der zu einer größeren Sicherheit führt ist folglich nicht möglich.

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Reisen in die Zukunft kapitalistischer Systeme

Jochen Röpke, Ying Xia

 

Reisen in die Zukunft kapitalistischer Systeme

 

Grundzüge einer daoistischen Kinetik wirtschaftlicher Entwicklung

 


 

 

 

 

 

 

Band 10 / erscheint 2007

ISBN 978-3-8334-6680-9 / 332 Seiten / Preis: 39,90 € In ihrem Buch „Reisen in die Zukunft kapitalistischer Systeme“ versuchen die Autoren Jochen Röpke und Ying Xia die Gesetzmäßigkeiten der daoistischen Philosophie in den Entwicklungs- und Evolutionsprozeß wirtschaftlicher Systeme zu integrieren. Das vorliegende Buch gewinnt dadurch nicht nur theoretisch den Rang einer innovativen Zukunftsforschung. Die Autoren sagen uns vielmehr und eindeutig, wohin „die Reise“ der wirtschaftlichen Entwicklung ökonomischer Systeme hinführen kann und wird. Den beiden Autoren gelingt es, die Innovationslogik der Ökonomie (Joseph A. Schumpeter) mit dem dao zu verbinden und dabei Parallelen zwischen dem systemtheoretischen Ansatz autopoietischer, geschlossener Wirtschaftssysteme auf der einen und der daoistischen „Evolutionslogik“ auf der anderen Seite aufzuzeigen. Zahlreiche aktuelle Beispiele aus dem wirtschaftlichen Geschehen werden mit Grundlagen der daoistischen Philosophie erklärt. Das Ergebnis ist beeindruckend: Es ist nicht nur so, dass die chinesische Lebensphilosophie des Daoismus im Stande ist, Prozesse wirtschaftlicher Entwicklung zu erklären. Vielmehr lassen sich Handlungsvorschläge zur Lösung aktueller wirtschaftlicher Engpässe gewinnen, welche die Entwicklungskraft und Evolutionsfähigkeit der Wirtschaft erhalten. Dazu gehören auch (daoistische) Instrumente, die für die Steuerung wirtschaftlicher Systeme in Zukunft eine unabdingbare Rolle einnehmen werden.

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Entrepreneurship-Ansatz nach Prof. Dr. Jochen Röpke wird im Labor für Entrepreneurship vorgestellt

Am Donnerstag, dem 16. November war Dr. Cord Siemon im Labor für Entrepreneurship. Dr. Siemon ist Mitarbeiter im Marburger Förderzentrum für Existenzgründer aus der Universität (MAFEX) und promovierte bei Prof. Dr. Jochen Röpke , der leider kurzfristig sein Kommen absagen musste. Das Thema des Abends „’Ein Unternehmer baut seine eigene Welt‘ statt ‚Die Zähmung des Unternehmers zum Schumpeter’schen Wirt, zum Routineunternehmer'“ lehnt sich an das 2002 von Prof. Röpke erschienene Buch „Der lernende Unternehmer. Zur Evolution und Konstruktion unternehmerischer Kompetenz“ an.

     
  • 00:03 Begrüßung/ Vorstellen des Buches von Prof. Dr. Jochen Röpke: „Der lernende Unternehmer – zur Evolution und Konstruktion unternehmerischer Kompetenz.“
  • 01:00 „Wie ist es mit dem Unternehmertum“? (Zitat aus Röpke: Der lernende Unternehmer – zur Evolution und Konstruktion unternehmerischer Kompetenz.“, Books on Demand, 2002) – Erklärung des Ansatzes von Prof. Röpke
  • 07:00 Autopoetik
  • 08:50 Schumpeter und Röpke
  • 13:28 Evolutorische Rolle des Unternehmers
  • 19:00 Ansatz des Mafex
  • 22:00 Visionskompetenz
  • 24:38 Humboldt
  • 27:16 Persönlichkeitsentwicklung / John Miner Test
  • 29:07 Banken, Business Angels und Venture Capital
  • 34:09 Venture Capital
  • 36:38 Lao-Tse
  • 44:20 Persönlichkeitsentwicklung und Markt (Der schwache Yogi)
  • 49:09 Der geeignete Unternehmer
  • 52:25 Stabile Erfolgsfaktoren
  • 56:34 Schulabgänger und Befähigung zum Unternehmer

Unternehmertypen nach Jochen Röpke

Hier ist eine Übersicht über die von Prof. Röpke unterschiedenen Unternehmertypen:

Unternehmertyp

Funktion

Routine
„Homo oeconomicus“
  • Theorie: Neoklassik; Allokationseffizienz
  • Ressourcen-Allokation, Optimierer des Ressourcen-Einsatzes
  • Lehrbuchunternehmer der WiWi
  • Der unternehmerische Alltag ist Routine
  • Märkte sind im Gleichgewicht
  • Gewinnmaximierung
  • Paradigma: Neoklassik, theoretischer Mainstream, Allokationslogik
Arbitrage
„Der findige Unternehmer“
  • Theorie: Österreichische Schule; Koordinationseffizienz
  • Koordination in Märkten
  • Der Arbitrageur dominiert quantitativ das moderne Wirtschaftsleben
  • Entdecker von Bewertungsdiskrepanzen in Unternehmen und Märkten (auch kurzfristig: Spekulation)
  • Ausnutzen von Preisunterschieden und Bewertungsdiskrepanzen auf Märkten, Börsenplätzen,…
  • Gewisse Rücksichtslosigkeit, Abzockermoral, Freisein von ethischen und moralischen Skrupeln
  • Paradigma: „Österreichische Schule“ (Hayek, Mises, Kirzner), Tauschlogik
Innovation
„Der schöpferische Unternehmer“
  • Theorie: Schumpeter; Innovationseffizienz
  • Neukombination von Ressourcen
  • Rekombination von gegebenen
  • Neue Technik, Produkt, Märkte, Organisation, Beschaffungswege
  • Paradigma: Schumpeter, Neo-Schumpeterianer, Entwicklungslogik
Evolution
„Der evolutorische Unternehmer“
  • Theorie: Evolutorische Ökonomik; Evolutionseffizienz
  • Entfaltung von Handlungskompetenzen
  • Was auf dem Weg (der Innovation) zählt ist die Fähigkeit zum Wandel
  • Entwicklung in sich selbst, selbstevolutiv (durch Transformation und Transzendenz).
  • Evolutionieren kann nur jeder Unternehmer selbst. Er kann sich aber bei seiner Selbstevolution anregen, stören, irritieren lassen.
  • Paradigma: Daoismus (Laotse), Evolutionslogik

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