Quelle: Sun Small and Medium Business – Guy Kawasaki on Innovations
Monday, August 18, 2008
Five most important lessons I’ve learned as an entrepreneur.

This is my last posting for my friends at Sun Microsystems, and I’d like to leave you with something that to remember me by: a list of the five most important lessons I’ve learned as an entrepreneur.

1.

Focus on cash flow. I understand the difference between cash flow and profitability, and I’m not recommending that you strive for a lack of profitability. But cash is what keeps the doors open and pays the bills. Paper profits on an accrual accounting basis is of no more than secondary or tertiary importance for a startup. As my mother used to say, “Sales fixes everything.”

2.

Make a little progress every day. I used to believe in the big-bang theory of marketing: a fantastic launch that created such inertia that you flew to “infinity and beyond.” No more. Now my theory is that you make a little bit of progress every day–whether that’s making your product slightly better, increasing your skill in one small way, or closing one more customer. The reason the press writes about “overnight successes” is that they seldom happen–not because that’s how all businesses work.

3.

Try stuff. I also used to believe that it’s better to be smart than lucky because if you’re smart you can out-think the competition. I don’t believe that anymore–this is not to say that you should strive for a high level of stupidity. My point is that luck is a big part of many successes, so (a) don’t get too bummed out when you see a bozo succeed; and (b) luck favors the people who try stuff, not simply think and analyze. As the Chinese say, “One must wait for a long time with your mouth open before a Peking duck flies in your mouth.”

4.

Ignore schmexperts. Schmexperts are the totally bad combination of schmucks who are experts–or experts who are schmucks. When you first launch a product or service, they’ll tell you it isn’t necessary, can’t really work, or faces too much competition. If you succeed, then they’ll say they knew you would succeed. In other words, they don’t know jack shiitake. If you believe, try it. If you don’t believe, listen to the schmexperts and stay on the porch.

5.

Never ask anyone to do something that you wouldn’t do. This goes for customers (“fill out these twenty-five fields of personal information to get an account for our website”) to employees (“fly coach to Mumbai, meet all day the day the arrive, and fly back that night”). If you follow this principle, you’ll almost always have a good customer service reputation and happy employees.

I hold these truths to be self-evident and hope you can use them to kick butt and change the world.

Wenn man jedoch eine neue Idee oder ein innovatives Geschäftsmodell entwickelt hat, dann ist diese in einem selbst über einen langen Entwicklungs- und Erfahrungsprozess gereift.

Irgendwann kommt dann der Zeitpunkt, wo man diese gerne in die Realität umsetzen möchte und man begibt sich auf die Suche nach Menschen, die diese Vision verstehen, den Enthusiasmus teilen und einem ggf. Venture-Capital zur Verfügung stellen bzw. einen auf der Suche nach diesem unterstützen.

Was man dann leider immer wieder erleben muss ist eine scheinbar ganz natürliche Reaktion, denn diejenigen, die man von der Idee begeistern möchte, haben nicht den gesamten evolutorischen Prozess und die innere Reifungsphase dieser Idee durchlaufen, wie man es selbst getan hat und können diese somit gar nicht für so selbstverständlich und erfolgsversprechend begreifen, wie man es selbst kann.

Es kommt dann meist schnell die Fragen auf, dass wenn es eine so tolle Idee ist, warum sie nicht schon jemand anderes oder die Firma XY etc. umgesetzt hat usw.

Ferner werden dann meist zudem sogenannte “Experten” konsultiert, die eine Meinung zu dieser Idee abgeben sollen.

Mit den “Experten”-Meinungen ist es dann jedoch dasselbe Problem. Auch bei diesen hat ja die Idee nicht den selben Reifungsprozess durchlaufen. Was meist übersehen wird ist, dass es ja für diese Idee, sofern sie neu ist, quasi per Definition zwangsläufig gar keine Experten geben kann – genausowenig wie eine Standard-Software etc. Denn wie soll es für neue Ideen bereits Experten geben?!

Wo wären wir, wenn man bei Innovationen immer auf den Rat von Experten, die es folglich ja nur für “alte” Ideen und Geschäftsmodelle geben kann, gehört hätte?
Neue Ideen wurden immer von sogenannten “Experten” belächelt und die Menschen mit diesen Ideen und Überzeugungen für verrückt erklärt – egal, ob es sich um Flugzeuge, Autos, Eisenbahn, Telefon usw. handelt.

Auch Marktforschung kann bei Innovationen nicht weiter helfen, denn durch das “dem-Kunden-nach-dem-Maul-reden” lassen sich ebenfalls keine Innovationen erwarten.

Hätte Henri Ford Marktforschung betrieben,
so hätte er eine schnellere Kutsche entwickelt.”

Hierduch wird man laut Jochen Röpke höchstens zum Sklaven des Konsumenten. Die Peitsche der Nachfrager hält einen auf Trab und man wird für seine Mühen abgespeist mit einem mageren Unternehmerlohn, denn der Käufer diktiert somit Angebot, Preise und Konditionen.

Alles was neu und anders ist, sieht in der Marktforschung zwangsläufig erst einmal schlecht aus.

Auch das Sammeln von neuen und weiteren Informationen hilft meist nicht weiter, denn Wissen erhöht Unsicherheit. Man bemerkt, was man alles noch nicht weiß, bekommt das starke Bedürfnis nach noch mehr Wissen, sammelt weitere Informationen, merkt noch mehr, dass man eigentlich fast überhaupt nichts weiß, usw… Das wahrgenommene Risiko nimmt also mit mehr Informationen und Wissen zu, anstatt ab. Wie es Thomas Bubendorfer ausdrückte, kommt der Bergsteiger, der versucht alle Risiken abzuwägen und sich gegen alles abzusichern nie aus seinem Basislager heraus.

Infolgedessen muss man jemanden als Unterstützer bzw. Business-Angel für seine Idee finden, der diese Zusammenhänge versteht, sich nicht auf Meinungen Dritter verlässt und daher eher die persönliche Geschichte des Unternehmers, seine Motivation und seine Leidenschaft in den Vordergrund seiner Beurteilung stellt, da dies die wichtigste Voraussetzung für einen möglichen Markterfolg darstellt.

Paul Graham bringt das Paradoxe an innovativen Ideen und Geschäftsmodellen auf den Punkt:

“Any really good new idea will seem bad to most people; otherwise someone would already be doing it.”

Gründer, die etwas originär Neues wagen wollen, tun sich extrem schwer, an das erforderliche Kapital zu kommen, das es ihnen erlaubt, neuartige Ideen weiterzuentwickeln, reifen zu lassen und einen Weg zu finden, sie groß zu machen.

Wenn sich dann selten genug doch mal ein Kapitalgeber findet, beginnt umgehend der Monetarisierungsdruck – und die einst vielversprechende Idee wird solange verbogen, bis das Zukunftspotenzial dahin ist.

Umair Haque hat das Dilemma kürzlich beschrieben (“How to Fix Venture Capital”) und Marcel Weiß hat es aufgegriffen (“Warum gibt es keine Innovatoren vom Schlage Googles?”).

Außenstehende unterschätzen, wie extrem risikoscheu die Investorenszene ist. Engagierte Gründer, die mit (scheinbar) verrückten Ideen neue Märkte erobern wollen, werden als Belästigung empfunden.

Zwar behaupten alle, dass sie “das nächste Google” finden wollen. Doch wird dies ihr ewiger Traum bleiben, weil weder die vom frühen Internet geprägten Business Angels noch angestellte Investmentmanager “das nächste Google” je erkennen würden. Viel zu riskant!
Paul Graham, der in den USA den Inkubator “Y Combinator” betreibt, beschreibt die Gründe:

“Money guys undervalue the most innovative startups. The reason there aren’t more Googles is not that investors encourage innovative startups to sell out, but that they won’t even fund them.

The most surprising thing I’ve learned is how conservative they are. VC firms present an image of boldly encouraging innovation. Only a handful actually do, and even they are more conservative in reality than you’d guess from reading their sites.

They’re terrified of really novel ideas, unless the founders are good enough salesmen to compensate.”

Ihre Risikoscheu und Phantasielosigkeit kann man Investoren schlecht vorwerfen. Siehe dazu auch den lesenswerten Beitrag von Andreas Göldi (“Ein paar Dinge, die man über Venture Capital wissen sollte”). Wohl aber kann man ihnen vorhalten, dass sie Innovationsfreude vorgaukeln, wo keine ist.

Gründer mit neuartigen Ideen sollten sich nichts vormachen: Innovationen sind bei Investoren nicht willkommen! Deshalb, wenn Ihr nicht in Schema F passt, verschwendet Eure Zeit nicht damit, bei den üblichen Verdächtigen vorzusprechen – und selbst wenn sie von sich aus auf Euch zukommen, lehnt deren Geld ab!

Orientiert Euch lieber an Leuten wie Rob Kalin. Vermarktet Euch selbstbewusst und authentisch in Eurem eigenen Blog. Nehmt Kontakt zu Unternehmern (außerhalb Deutschlands!) auf, die selber eine neuartige(!) Idee umgesetzt haben.

Nutzt frühzeitig die Möglichkeiten, die Euch innovationsfreudige Blogs (zweinull, neunetz, ReadWriteWeb bzw. Exciting Commerce (für E-Commerce Themen)) bieten. Interessierte Investoren verfolgen diese Blogs sehr aufmerksam und stoßen so auf Euch.

Wenn Ihr ein spannendes Konzept habt und nicht ausschließlich im stillen Kämmerchen arbeitet, dann finden Euch die (wenigen) potenziellen Geldgeber auf die ein oder andere Weise.

Generell stellt Euch jedoch mental auf schwere Zeiten ein! Denn Kapital kriegen heute mehr denn je nur die, die sich an vermeintlich Bewährtem orientieren und (aus Investorensicht) auf Nummer sicher gehen.

Oder anders forumuliert:

“Whoever the next Google is, they’re probably being told right now by VCs to come back when they have more “traction.”

Ich bin davon überzeugt, dass man schon recht leicht sehen kann, ob man es mit einem innovativen Unternehmen/Unternehmertypen  oder eher mit Routine und Management zu tun hat. Schaut Euch bspw. mal die Schreibtische von Kollegen oder den eigenen an… Seht ihr dort eher den Berater/Banker/”Manager” oder den Querdenker? Mag es Euer Chef eher “ordentlich” (wer definiert das eigentlich? Hat jemand bspw. schon mal eine unförmige Wolke gesehen? Es gibt sicher Menschen, die auch diese gerne “begradigen” und “in Ordnung” bringen würden, da ja hier die Natur aus deren Sicht “schlampig” war…) oder mag er es eher lockerer (nicht wider der Natur strukturiert)? usw.

Bei Guy Kawasaki’s “Rules for revolutionaries” habe ich was schönes dazu gefunden:

A lousy building with lousy furniture are necessary because suffering is good for revolutionaries. It builds cohensiveness; it creates a sense of urgency.
If you are ever recruited by a team that claims to be revolutionary and see beautiful, matched Herman Miller furniture, run, do not walk, from the interview. On the other hand, if you see a lousy building, lousy furniture, but fantastically creative workspaces, then sign up immediately…

Casual and unregimented atmosphere

If a team has a strong, revolutionary leader, people, and physical settings, it’s very unlikely that the atmosphere would be formal and regimented.
A team of revolutionaries thrives in a casual and unregimented structure where people communicate openly, and the mission overshadows bureaucratic considerations and corporate hierarchy.