Betrachtet man sich bspw. die Definition der Unternehmensergebnisse (GuV, EBITDA,…) ist erkennbar, dass es an Steuerungselementen für ethisch korrektes Verhalten und Wirtschaften fehlt. Nach meinem Verständnis sollte zwar schon jeder Mensch alleine durch sein Gewissen zu ethischem Verhalten und Wirtschaften angehalten sein, aber leider werden wir tagtäglich i.d.R. eines anderen belehrt (Mitarbeiterausbeutung, Kinderarbeit, Umweltverschmutzung,…). Ethisches Wirtschaften ist im Bewusstsein der Verantwortlichen nicht präsent (Denke: Hat man ja bisher auch nicht gemacht und jede Änderung bedeutet ja vielleicht Unbequemlichkeit und vermeintliches Risiko…)…

Wirtschaften heisst Werte schaffen – aber Werte sind auch Lebensqualität etc. und letztenendes dient die Wirtschaft den Menschen und nicht umgekehrt (Umweltverschmutzung und Ausbeutung von Natur und Menschen usw. stellen Vernichtungen von Werten dar).

Möglichkeiten für ein Anreizsystem für moralisches Verhalten von Unternehmen gäbe es zuhauf, indem bspw. Ausgaben für Mitarbeiterförderung, der Einsatz von Ökostrom, GreenIT, Hybrid-Fahrzeuge, usw. positiv sowie negative externe Effekte auf Menschen, Umwelt und Gesellschaft negativ das Unternehmensergebnis beeinflussen.

Durch Anreize in Richtung eines ethisch verantwortungsvollem Wirtschaften könnten Innovationen im Öko- und Sozialen Bereich bzw. ethisch korrekte Schöpferische Zerstörung in Gang gesetzt werden (unethisches Wirtschaften wird durch Neuerungen, die ethisches Wirtschaften ermöglichen und fördern, zerstört). Möglichkeiten für ein ethisches Anreizsystem gibt es zu Hauf (z.B. Abschreibung des Fuhrparks oder Ansetzbarkeit der Leasingraten von Dienstfahrzeugen nach CO2-Emissionen, usw.), um die Gewinnerzielung an ethisch verantwortungsvollem Verhalten zu koppelt, d.h. je mehr ein Unternehmen ethisch verantwortungsvoll handelt, desto besser das Unternehmensergebnis. Die bisherigen Anreizsysteme fördern und belohnen hingegen noch immer unethisches Verhalten und Wirtschaften (ich frage mich aber wirklich, warum sich Menschen nicht von Sich aus ethisch korrekt verhalten…).

Durch eine ethische Wirtschaftsordnung würden die Rahmenbedingungen gesetzt werden, um den notwendigen Evolutionsschritt in Richtung des 6. Kondratieff (Konjunkturzyklus) und somit in neue Wachstumsmärkte und zur Schaffung von (neuen) Arbeitsplätzen und Wirtschaftswachstum zu ermöglichen.

Das alles wäre durch recht einfache Neudefinition bestehender Regelungen möglich und wir Menschen haben dies ja (im Prinzip ab sofort) in der Hand – genauso, wie wir unser bisheriges Verhalten definiert haben. Niemand anderes ausser uns hätte sofort die Möglichkeit es einfach anders zu machen… (wer oder was hindert uns daran?).

Der Zeitpunkt für einen Paradigmenwechsel, “Reset” und radikalem Umdenken hin zu einer moralisch korrekten Wirtschaftsordnung könnte nicht besser sein, da die Menschen sensibilisiert sind und jetzt viele wirtschaftliche Rahmenbedingungen überdacht werden (müssen). Leider sehe ich zur Zeit noch immer eine zu Starke Macht von Lobbyisten, Managern und Politikern (wer gibt diesen “Menschen” diese Macht?), die ohne Gewissen und Moral ihre bisherigen Geschäftsmodelle, Machenschaften und Politik durch egozentrisches und kurzfristiges denken verteidigen, anstatt in ethischem Verhalten neue Chancen für nachhaltiges (im wahrsten Sinne des Wortes) Wachstum zu sehen (wie alles eine Frage der “Brille” – ist man Optimist oder Pessimist). Auch in der Parteienlandschaft sehe ich aufgrund der Profillosigkeit keine Partei mit einem entsprechenden Konzept, die sowohl ethisch korrektes Verhalten mit Wirtschaft in Einklang bringt. Bleibt nur zu hoffen, dass die Chancen sehr bald erkannt und genutzt werden – für uns, die Welt; Natur und unserer Kinder.

Er beklagt – zu Recht – die Konzentration auf (veraltete) “Schlüsselbranchen”, anstatt innovative Mikromultiplikatoren zu fördern, wird Geld in alte Industrien und Branchen gesteckt, die von der Veralterung und somit der Krise besonders betroffen sind und Management by crocodile betreiben: Warten, bis einem das Wasser am Hals steht, dann das Maul weit aufreißen. So befindet sich die Wirtschaft auf dem Weg in die Innovationsdemenz und Altersverwirrtheit. Mit einem Bruchteil der Pakete des Obamaismus und Merkelismus hätte man – richtig zugeteilt – eine enorme Entwicklungsdynamik erzeugen können. Wenn man schon Schulden macht, warum nicht für Vorhaben, die langfristige Entwicklung erzeugen und kurzfristig Krisen meistern helfen? Lediglich 15% der Konjunkturprogramme seien diesem Ziel gewidmet. Wie Schumpeter schon sagte: Investition = Innovation. Röpke zeigt sehr praktikable Wege auf, wie durch die Entwicklungslogische Brille makroökonomisch hätte gehandelt werden müssen. Die Ansätze lassen sich zudem ziemlich gut auch auf die Mikroökonomische Ebene und somit auf das Verhalten einzelner Unternehmen und deren Führung herunter brechen.

Sehr lesenswert…

Die Finanz- und Wirtschafts-„Krise“ ist m.E. durch diese neoklassisch geprägte Denkweisen verstärkt worden, da bisherige Modelle auf einmal nicht mehr funktionierten, die Unternehmen somit (durch die Brille dieser Kennzahlen) aus dem Ruder geraten sind und meist von Managern/Verwaltern von Routine-Geschäften geführt werden. Aufgrund ihrer mangelnden Unternehmer-Kompetenz verfielen diese in Panik, da sie vor etwas Neuem stehen, worin sie keine Erfahrung haben und das eingesetzte Set an möglichen „Management“-Modellen nicht mehr funktioniert – die Märkte bewegen sich vom Gleichgewicht weg. Und dass komplexe Systeme analytisch nicht erklärbar sind hat zuletzt diese “Krise” abermals bewiesen, da man ansonsten bei all dem, was heutzutage gemessen, analysiert und an Daten gesammelt wird, diese Situation hätte vorhersehen und verhindern können. Findige Statistiker und Mathematiker werden sicherlich in nächster Zeit neue Formeln und Modelle “erfinden”, die vor derselben Situation schützen sollen – ganz nach dem Irrglauben, dass es einen ingenieurartigen “Bauplan” für die Welt gibt und sich komplexe Systeme wie triviale Maschinen steuern lassen können – bis zur nächsten “Krise”, denn wie Heinz von Förster bewiesen hat, sind komplexe Systeme analytisch nicht erklärbar.

Nun stehen viele Unternehmen vor Veränderungen und neuen Herausforderungen – also vor etwas Neuem und da die Zukunft offen ist, vor nicht vorhersagbarem – eine Fortschreibung aus der Vergangenheit ist nicht mehr möglich.
Dies erfordert jetzt andere Qualitäten als „Management“ und „Verwaltung“ – unternehmerisches Gespür und Geschick werden der Schlüsselfaktor zur Sicherung der Unternehmenszukunft. Effektivität wird wieder wichtiger als Effizienz. Dies bedeutet somit, dass bisherige Steuerungsinstrumente per Definition nicht mehr funktionieren können, da Veränderungen konsequenterweise eine andere Steuerung nötig machen als bisher. Folglich bedeutet Veränderung, dass es für das Erreichen des Neuem kein valides Kennzahlensystem oder Modell zur Steuerung geben kann (diese Instrumente sind immer vergangenheitsorientiert), da Veränderung ja zwangsläufig immer anders ist als das, was man bisher getan hat…
Hier hilft somit kein Controlling oder zahlengetriebene Management-Modelle weiter. Die Zukunft ist ungewiss, sie hat noch nicht stattgefunden. Folglich kann man auch nicht wissen, welche Steuerungsinstrumente funktionieren werden. Es können letztlich für etwas was neu ist, keine (geprüften) Steuerungsinstrumente existieren (genauso wenig, wie es bspw. eine Standardsoftware für ein innovatives Internet-Geschäftsmodell geben kann – Innovation und Standard schließt sich per Definition aus).
Es sind in Zeiten wie diesen Unternehmer gefragt. Menschen, die sich nicht von (lediglich durch bis heute erfundenen mathematischen Modellen und somit lediglich) zufällig messbarem blenden lassen.
Menschen, die mit “Ungleichgewicht” umgehen können und versuchen Unternehmen nicht wieder in alte Zustände zurück zu führen, sondern die Unternehmen auf eine neue Ebene transferieren. Menschen, die anders und neu denken, nach den Grundsätzen des evolutorischen Management handeln und die aus Überzeugung und Leidenschaft neue Wege beschreiten wollen und Mut zur Veränderung haben – aber auch die Fähigkeit besitzen, diese durchsetzen zu können, Mitarbeiter mitreißen und begeistern und für eine Aufbruchstimmung sorgen können.

Alan Watts verglich dies auch mit unserem ganzen Leben und bspw. dem Schulsystem. Nach dem Kindergarten kommt die Grundschule, dann die 1. Klasse, die 2. usw. Abitur, Studium, Berufseinstieg usw… Man läuft ständig irgendwelchen Zielen hinterher. Dabei ist das Leben eher wie Musik oder Tanzen – dort gilt es ja auch nicht darum, an irgendeinem Ort anzukommen. Worum es beim Tanzen geht ist der Tanz oder bei der Musik die Musik an sich und nicht der Schluss des Liedes. Demgemäß geht es beim Klettern um das Klettern an sich und nicht darum, irgendwelche Gipfel zu erklimmen. Schafft man einen Gipfel nicht, so frustriert dies nur und der Druck, das Ziel bzw. den Gipfel zu erreichen wird so hoch, dass man dieses nicht mit der gleichen Leistungsfähigkeit angehen kann, als wenn einem das Klettern Spass macht… Macht einem das Klettern Spaß, dann ist dies auch der Antrieb für das damit verbundene Training usw…

Ein schöner Vergleich, der auch für die Wirtschaft, die Arbeit und das gesamte Leben gilt. Leben im Hier und jetzt und das genießen, was man gerade tut…

Es geht also vielmehr um das Wollen und die Leidenschaft für das Tun, nicht um das Müssen! Wenn man etwas will, dann ist man leistungsfähiger, als wenn man muss!

Dies gilt naturgemäß somit meiner Ansicht nach auch für die Mitarbeiter, aber auch für bspw. Dienstleister. Man sollte diese als Führungskraft oder Auftraggeber immer dazu bewegen, etwas aus eigenem Antrieb zu Wollen und nicht durch Druck o.ä. versuchen, diese zu etwas zwingen zu wollen (wer kennt nicht manche Leute, die sagen, dass Dienstleister unter Druck gesetzt oder “getreten” werden sollten…), da man dann ein schlechteres Ergebnis bekommt, als wenn die Menschen Spass an ihrer Aufgabe hatten und diese eben gewollt hatten!

Hier ein paar sehr schöne Passagen – ich als irgendwie Neo-Schumpeterianer (oder sowas) kann mich nur sehr über eine solche Einstellung freuen! Ich hoffe noch immer, dass sich insbesondere die Deutschen Unternehmer/Unternehmen endlich mal eine Scheibe davon abschneiden! So kann man nicht nur erfolgreich sein, sondern so kann Arbeit auch Spaß machen!

On Apple’s connection with the consumer:

“We did iTunes because we all love music. We made what we thought was the best jukebox in iTunes. Then we all wanted to carry our whole music libraries around with us. The team worked really hard. And the reason that they worked so hard is because we all wanted one. You know? I mean, the first few hundred customers were us.”It’s not about pop culture, and it’s not about fooling people, and it’s not about convincing people that they want something they don’t. We figure out what we want. And I think we’re pretty good at having the right discipline to think through whether a lot of other people are going to want it, too. That’s what we get paid to do.

“So you can’t go out and ask people, you know, what the next big [thing.] There’s a great quote by Henry Ford, right? He said, ‘If I’d have asked my customers what they wanted, they would have told me “A faster horse.” ‘

On choosing strategy:

“We do no market research. We don’t hire consultants. The only consultants I’ve ever hired in my 10 years is one firm to analyze Gateway’s retail strategy so I would not make some of the same mistakes they made [when launching Apple's retail stores]. But we never hire consultants, per se. We just want to make great products.”When we created the iTunes Music Store, we did that because we thought it would be great to be able to buy music electronically, not because we had plans to redefine the music industry. I mean, it just seemed like writing on the wall, that eventually all music would be distributed electronically. That seemed obvious because why have the cost? The music industry has huge returns. Why have all this [overhead] when you can just send electrons around easily?”

On what drives Apple employees:

“We don’t get a chance to do that many things, and every one should be really excellent. Because this is our life. Life is brief, and then you die, you know? So this is what we’ve chosen to do with our life. We could be sitting in a monastery somewhere in Japan. We could be out sailing. Some of the [executive team] could be playing golf. They could be running other companies. And we’ve all chosen to do this with our lives. So it better be damn good. It better be worth it. And we think it is.”

On why people want to work at Apple:

“The reason is, is because you can’t do what you can do at Apple anywhere else. The engineering is long gone in most PC companies. In the consumer electronics companies, they don’t understand the software parts of it. And so you really can’t make the products that you can make at Apple anywhere else right now. Apple’s the only company that has everything under one roof.”There’s no other company that could make a MacBook Air and the reason is that not only do we control the hardware, but we control the operating system. And it is the intimate interaction between the operating system and the hardware that allows us to do that. There is no intimate interaction between Windows and a Dell notebook.

“Our DNA is as a consumer company — for that individual customer who’s voting thumbs up or thumbs down. That’s who we think about. And we think that our job is to take responsibility for the complete user experience. And if it’s not up to par, it’s our fault, plain and simply.”

On his management style:

“We’ve got 25,000 people at Apple. About 10,000 of them are in the stores. And my job is to work with sort of the top 100 people, that’s what I do. That doesn’t mean they’re all vice presidents. Some of them are just key individual contributors. So when a good idea comes, you know, part of my job is to move it around, just see what different people think, get people talking about it, argue with people about it, get ideas moving among that group of 100 people, get different people together to explore different aspects of it quietly, and, you know – just explore things.”

On finding talent:

“When I hire somebody really senior, competence is the ante. They have to be really smart. But the real issue for me is, Are they going to fall in love with Apple? Because if they fall in love with Apple, everything else will take care of itself. They’ll want to do what’s best for Apple, not what’s best for them, what’s best for Steve, or anybody else.”Recruiting is hard. It’s just finding the needles in the haystack. We do it ourselves and we spend a lot of time at it. I’ve participated in the hiring of maybe 5,000-plus people in my life. So I take it very seriously. You can’t know enough in a one-hour interview. So, in the end, it’s ultimately based on your gut. How do I feel about this person? What are they like when they’re challenged? Why are they here? I ask everybody that: ‘Why are you here?’ The answers themselves are not what you’re looking for. It’s the meta-data.”

On his marathon Monday meetings:

“When you hire really good people you have to give them a piece of the business and let them run with it. That doesn’t mean I don’t get to kibitz a lot. But the reason you’re hiring them is because you’re going to give them the reins. I want [them] making as good or better decisions than I would. So the way to do that is to have them know everything, not just in their part of the business, but in every part of the business.”So what we do every Monday is we review the whole business. We look at what we sold the week before. We look at every single product under development, products we’re having trouble with, products where the demand is larger than we can make. All the stuff in development, we review. And we do it every single week. I put out an agenda — 80% is the same as it was the last week, and we just walk down it every single week.

“We don’t have a lot of process at Apple, but that’s one of the few things we do just to all stay on the same page.”

Wer sich mit Polen, China und Indien über Löhne und Sozialleistungen auf Konkurrenz einläßt, verarmt, rückentwickelt sich auf deren Standards, wenn er sein Innovationssystem schleifen läßt.
(Jochen Röpke, 2004, S. 27)

Chinesen, Inder und Osteuropäer müssen dazu gar nicht zu uns kommen, auf unsere Baustellen, in unsere Fabriken und Büros. Sie kommen zu uns über ihre Produkte. In diesen stecken die niedrigen Sozialleistungen, die Ausbeutung der Arbeitskraft, die Ausbeutung der Umwelt, die nicht-existierenden Gewerkschaften. Mit China und anderen Staaten (z.B. den EU-Beitrittsländern Osteuropas) in innovationsarmen Produkten konkurrieren zu wollen wäre ökonomischer Selbstmord. Niedrige Löhne seien schon lange kein Vorteil mehr, schrieb Drucker bereits 1988(!). Nicht Wettbewerb aufgrund von Lohnunterschieden entscheidet danach über die Zukunft eines Unternehmens, sondern die Kompetenz des Managements – die Produktivität des Umgangs mit Wissen und Geld, Prozesstechnologie, Qualität, Design, nicht zuletzt Innovation. Die in der Stagnations- und Rückbildungsphase tätigen Unternehmen sehen das naturgemäß völlig anders. Wer nicht neukombiniert (innoviert), muß die Löhne senken. Jedes System (Unternehmen), das seine Möglichkeiten möglichst vorteilhaft ausnützt, kann dennoch auf lange Sicht hinaus einem System unterlegen sein, das dies zu keinem gegebenen Zeitpunkt tut – Effektivität schlägt Effizienz. „Wie das?“ fragt der wirtschaftstheoretische Laie und dem MBA und Controller sträuben sich die Haare. Aus neoklassischer („Neoliberalismus“) und somit input- und allokationslogischer Sicht sind Fehlallokationen systemische Schieflagen, die der korrigierenden Hand des Reformers bedürfen. Schumpeter allerdings entgegnet, dass eine nach der Allokationslogik (Fokus auf Effizienz) optimal wachsende Wirtschaft einer neukombinierten (innovativen) Wirtschaft (Fokus auf Effektivität) unterlegen sei, weil „Fehlallokation“ Bedingung der Neukombination (Innovation) ist.

Kein Land auf der Erde hat sich unter den Bedingungen eines optimalen Ressourceneinsatz bei freiem Handel entwickelt
(Ha-Joon Chang, 2002)

Betrachten wir z.B. den Aufstieg der westdeutschen Wirtschaft nach dem zweiten Weltkrieg: hohe Innovationsleistung bei unvollkommender Allokation.

Wirtschaftliche Entwicklung kann aus einer evolutorischen Perspektive beleuchtet werden. Evolution ist (in Analogie zu den biologischen Abstammungslinien) ein strukturelles Driften bei fortwährender Selektion, bei der es keinen „Fortschritt“ im Sinne einer Optimierung, sondern nur die Erhaltung der Anpassung gibt.

Im Verlauf der Evolution wurde nicht irgendeine besondere Qualität der Lebewesen optimiert (Effizienzverbesserung). Alles ist einem Wandel unterworfen, der „Weise“ jedoch verwirklicht seinen (richtigen) Weg durch Anpassung an das Wandeln. Erfolgsbestimmend im Selektionsprozess der Evolution somit ist die Anpassungsfähigkeit – ganz im Sinne taoistischen Prinzips des Wu Wei, d.h. dem Verzicht auf absichtliches Eingreifen, da sich die Dinge und ihr Verlauf selbst ordnet – und nicht durch Eingreifen mittels bestimmter Maßnahmen.

Unsere westliche Denke ist ganz darauf abgestellt, „die Welt zu verbessern“, Freude zu haben ohne Leid, Reichtum ohne Armut und Gesundheit ohne Krankheit. All die gewaltsamen Anstrengungen, dieses Ziel mit Mitteln wie DDT, Penizillin, Kernenergie, Computer, industrielle Landwirtschaft, usw. zu erreichen und jeden gesetzlich zu zwingen, oberflächlich „brav und gesund“ zu sein hat jedoch mehr Probleme geschaffen, als sie zu lösen. Wir haben ein komplexes System von Beziehungen gestört, das wir nicht verstehen, und je mehr wir zu seinen Details vordringen, desto mehr entzieht es sich uns, indem es immer mehr Details enthüllt. Während wir versuchen, die Welt zu begreifen und zu dirigieren, läuft sie uns davon. Es kommt folglich darauf an, dass Unternehmen nicht wie derzeit üblich auf einzelne unvorhergesehene Ereignisse aktionistisch reagieren, sondern sich vielmehr gegenüber externen Einflüssen robuster, fehlertoleranter und störungsunempfindlicher macht. In Analogie zur Evolution, die als ein natürliches Driften bei fortwährender Selektion zu verstehen ist, ist lediglich die Anpassungsfähigkeit entscheidend, d.h. dass man einen gangbaren Weg gefunden hat und eben nicht scheitert.

Das, was auf dem Weg zählt, ist die Fähigkeit zum Wandel
(Laotse)

In Deutschland sind wir schon ein Jahrzehnt fast ohne Wachstum, ernten stagnierende Realeinkommen und ein Ende der Stagnation ist nicht in Sicht. Kein Wunder, dass der Normalbürger ohne Hoffnung in die Zukunft schaut. Symptom der Krise im „Autoland Deutschland“: Der neue VW Golf ist für den Durchschnittsverdiener unbezahlbar geworden. Ein Superauto findet keine Käufer. Warum? Die Menschen haben zu wenig Geld in der Tasche. Und die vorherrschende Logik tröstet sie: Es geht euch immer noch zu gut. Ihr verdient zu viel, ihr seid unflexibel, ihr geht zu oft zum Arzt und macht zu lange Urlaub. „Ist Deutschland noch zu retten?“, fragt Hans Werner Sinn. Löhne runter für den Fortschritt? Natürlich nicht. Für die Armut. Genauer: für die effiziente Armut. Der Golf Made in Germany ist zu teuer, kaufen wir eben das Golf-Imitat aus China. Komparative Kostenvorteile. Machen wir uns also fit für Polen und China. Die traditionelle Logik erklärt uns: Überschüssige Arbeit (Arbeitslosigkeit) ist ein Allokationsproblem. Arbeitskraft sei zu teuer, ihre Reallokation durch Fehlanreize erschwert. Folglich müssen die Löhne runter und die Flexibilität steigen – beides erzeugt Mehrnachfrage nach Arbeit. Die Etablierung eines Niedriglohnsektors oder einer Niedriglohnwirtschaft im Namen der optimalen Ressourcenallokation bei Durchhängen von Innovation bedeutet jedoch faktisch nur eine Optimierung des Elends. Auf optimale Allokation setzende Maßnahmen bringen nur etwas, wenn sie (direkt oder indirekt) die Anreize zur Neukombination stärken. Dagegen steht der andere Weg: Innovationen erzeugen Nachfrage nach Produktionsfaktoren, einschließlich Arbeit. Langfristig schaffen ausschließlich innovative Neugründungen von Unternehmen Netto-Arbeitsplätze. Dass Arbeitskräfte entlassen werden, wenn die Produkte nicht mehr absetzbar sind, ist normal.

Man könnte in Deutschland Schreibmaschinen zum Lohnsatz von Null produzieren lassen
und sie würden im Computerzeitalter dennoch keine Abnehmer mehr finden.

Ob Arbeitskräfte eingestellt werden, ist langfristig also ausschließlich eine Frage der Innovationskraft. Niedrige Löhne reflektieren Innovationsarmut. Eine „Innovationsoffensive“ ist eine spezifische Form schumpeterscher Sozialpolitik. Unternehmer erzeugen die erforderlichen Produktionsfaktoren, sie konkurrieren sie aus bestehenden Verwendungen heraus, entweder aus anderen Unternehmen, oder aus Arbeitsamt und Sozialhilfe. Neukombinationen im Sinne Schumpeters sind der einzige Aktionsparameter wirtschaftlicher Entwicklung, notwendige und hinreichende Bedingung zugleich. Eine Wirtschaft kann Kapital akkumulieren, so viel sie will. Eine Gesellschaft kann Eliteuniversitäten aufbauen, 10% des Sozialprodukts für Forschung und Entwicklung ausgeben, über hoch qualifizierte Arbeitskräfte verfügen. Es gibt immer jemanden auf der Welt, der diese Wirtschaft und ihre Unternehmen nieder zu konkurrieren vermag.

Polen entlohnt seine Arbeitskräfte mit 20 % der ostdeutschen Löhne. China mit 10 %, Indien mit 5 usw. Und diese Länder holen auch hinsichtlich ihrer Produktivität schneller auf, als wir die Löhne senken könnten.

Die Branchen mit geringer Innovationstätigkeit sind dem Tode geweiht. Sie „überleben“ nur durch Lohnsenkung und Controlling – den Aktionsparametern der Routine- und Arbitragewirtschaft. Diese Unternehmen in den Alt-Kondratieffs können aber dem Schicksal ihres Ablebens nicht entgehen. Die Schumpetersche „schöpferische Zerstörung“ verdrängt allmählich die bestehenden Produkte und reißt die mit ihnen verheirateten Unternehmen in den Tod (der PC verdrängt die Schreibmaschine, die Eisenbahn die Postkutsche – Es können noch so viele Postkutschen produziert werden, und es wird dabei keine Eisenbahn entstehen.). „Zur Stärkung unserer Wettbewerbsfähigkeit gegenüber der Eisenbahn und zur Erhaltung der Arbeitsplätze fordern wir: eine drastische Senkung der Löhne. Verband der Postkutschen- und Pferdefuhrwerkmanufakturen e.V.“ Ohne Innovation kann es in einer offenen Volkswirtschaft mehr Arbeit nur durch Lohnsenkung geben. Ein ökonomisches Naturgesetz – und der Weg in die Armut. Irgendwann zahlen wir dem deutschen Arbeiter den gleichen Lohn wie seinem indischen und chinesischen Kollegen. Arbeit bleibt bezahlbar. Was gezahlt wird, wird immer weniger. Armut (sinkende Reallöhne) erhöht ceteris paribus die Nachfrage nach Arbeit. In der Suaheli gibt es keine Arbeitslosen. Auch im Neandertal sollen solche, nach jüngeren Erkenntnissen der Wirtschaftsgeschichte, unbekannt gewesen sein. Was eine Anpassung der Löhne an die „Realität“ bewirken könnte, wäre, zum Tod verurteilte Unternehmen, Märkte und Regionen noch ein wenig Lebensatem einzuhauchen. Aus einem Greis wird kein Baby mehr. Betrachten wir unsere Universitäten; Sie fahren Sinologie runter und Controlling hoch. Die Zukunft leuchtet strahlend in der Morgenröte schöpferischer Zerstörung.

Das (Lohn-)kostenargument stellt somit ein Armutszeugnis für das Versagen und die Einfallslosigkeit des eigenen Unternehmertums (und des Staates) dar.

Symptomatisch für diese Denkhaltung sind dann bspw. aktuelle Vorschläge einzelner Parteien, Atomkraftwerksbetreibern eine Verlängerung der Laufzeiten zu versprechen. Hiermit wird lediglich sterbenden Branchen noch ein wenig Lebensatem eingehaucht, der Innovationsdruck genommen und die Chance auf eine Weltmarktführerschaft in einer neuen Technologie verbaut.

Ziel einer grundlegenden Strategie muss es sein aus dem Massenmarkt auszusteigen. Wir sollten alles daran setzen, Produkte und Dienstleistungen anzubieten, die anders sind und was dazu beitragen, etwas Einzigartiges zu schaffen (auch vermittelte Werte, Emotionen und Gefühle können dazu beitragen), und die Kunden werden sich angezogen fühlen wie Motten vom Licht.

Hans Werner Sinn, 2004, S.2

http://politikforum.de/forum/archive/2/2003/10/4/39974

Vgl. Jochen Röpke, 2004, S. 27

Vgl. Jochen Röpke, 2004, S. 29

Vgl. Peter Drucker, 1988

Vgl. Jochen Röpke, 2004, S.23

Vgl. Jochen Röpke, 2004, S.23f

Vgl. Joseph A. Schumpeter, 1993, S. 138

Vgl. Humberto Maturana, Franceisco Varela, 1987, S.127

Vgl. Humberto Maturana, Franceisco Varela, 1987, S.129

Vgl. Laotse

Vgl. Laotse

Vgl. Alan Watts, 2003, S. 44f.

Vgl. Ernst von Glasersfeld, 2002, S.51

Vgl. Jochen Röpke, 2004, S. 31

Vgl. Jochen Röpke, 2004, S.31

Vgl. Jochen Röpke, 2004, S.32

Vgl. Jochen Röpke, 2003b, S.13

Vgl. Alois Schumpeter, 1987, S.356

Vgl. Jochen Röpke, 2003b, S.19ff.

Vgl. Jochen Röpke, 2003a, S.10

Vgl. Jochen Röpke, 2003a, S.7

Vgl. Jochen Röpke, 2003a, S.10

Vgl. Jochen Röpke, 2003b, S.13

Vgl. Jack Welch, 2005, S.186

Vgl. Jack Welch, 2005, S.186

Statt zu glauben, sich mit den ermittelten Zahlen absichern zu können, sollte man sich eher vor ihnen hüten. Computerisierung und Quantifizierung der Planung schliessen die Gefahr der Reduktion auf das Messbare und das Vortäuschen einer nicht gegebenen Sicherheit der Voraussicht ein, was zu Illusionen über die Machbarkeit der Zukunft führen kann. Zum einen können nicht alle messbaren Werte gemessen und berücksichtigt werden, wodurch immer nur ein Ausschnitt dargestellt wird. Zum anderen bleiben die Wirkungsbeziehungen der Faktoren untereinander (strukturelle Koppelungen) außen vor. Zudem liefern sie keine Erklärungen. Spätestens im Moment der Interpretation wird die härteste Empirie weich: Die Kontingenz erscheint nun unabweisbar, weil zu allen Faktensammlungen unterschiedliche Interpretationsgeschichten erzählt werden können. Jemand beschreibt „es“, also „ist“ es, wie der Beschreibende es sagt. Er hat die Verantwortung über das „Es“. Niemand kann sagen, wie es ist. Und wenn es „war“, kann niemand rekonstruieren, wie es „war“. Ein Erkenntnisgewinn, der zu einer größeren Sicherheit führt ist folglich nicht möglich.

Alles, was wir tun können, ist, Erklärungen zu erzeugen, die den Mechanismus der Hervorbringung einer Welt enthüllen. Ebenso können (Markt-)analysen nichts erklären. So verhält es sich auch in anderen Disziplinen. Der Biologe kann bequemerweise von großen Evolutionslinien in der Geschichte der Lebewesen auf der Grundlage ihrer Strukturkoppelung mit einem veränderlichen Milieu berichten. Er zuckt aber mit den Schultern, wenn es darum geht, den Wandel eines Tierstammes im einzelnen zu erklären, da er dann nicht nur sämtliche Umweltveränderungen rekonstruieren müßte, sondern auch die Art, wie dieser besondere Stamm solche Fluktuationen gemäß seiner eigenen strukturellen Plastizität kompensiert hat. Im Endeffekt sehen wir uns gezwungen, jeden Einzelfall als Ergebnis von Zufallsvariationen zu beschreiben, da wir den Veränderungsverlauf nur im Nachhinein beschreiben können. Sollten wir bspw. in die Welt des Autofahrens die Fußgänger einbeziehen? Die Antwort auf diese Frage kann nur aus einem außerordentlich diffusen Hintergrund von Überlegungen abgeleitet werden, die wir alle als unweigerlich kontextuell betrachten: wo sich jemand befindet, wieviel Uhr es ist, welche Art von Straße man befährt usw. Es ist, als würden wir ein treibendes Schiff beobachten, das von für uns unvoraussagbaren Veränderungen des Windes und der Gezeiten verändert wird.

Es gibt Operatoren, die einfach fix und fertig sind – und immer wieder dasselbe tun. Ein solches System ist trivial, da sie analytisch determinierbar ist. Eine triviale Maschine bzw. ein triviales System ist durch eine eindeutige Beziehung zwischen ihrem „Input“ (Stimulus, Ursache) und ihrem „Output“ (Reaktion, Wirkung) charakterisiert. Die Grundvorstellung über eine triviale Maschine besteht somit darin, dass sie einerseits einer bewußt vorgefassten Zwecksetzung und einem Plan entsprechend zu konstruieren ist und ihre Funktion, Zuverlässigkeit und Effizienz andererseits abhängig ist von den entsprechenden Funktionen und Eigenschaften ihrer Einzelteile. Damit ist die Vorstellung verbunden, dass alle Einzelteile nach exakten und bis ins Detail ausgearbeiteten Plänen konstruiert und in einer vorgängig genau bestimmten Art und Weise zusammengesetzt werden kann.

Nicht-triviale Systeme (Wirtschaft, Menschen, Organismen, Gesellschaft, Umwelt, etc.) hingegen sind unvoraussagbar, nämlich analytisch nicht erklärbar. Ein einmal nach einem bestimmten Input beobachteter Output wird zu späterer Zeit, auch wenn der Input gleich ist, ein anderer sein. Schon Jay Forrester bemerkte, dass sich komplexe Systeme im Vergleich zu einfachen Systemen „irrational“ verhalten, d.h., sie folgen in ihrem Verhalten einer anderen, ganzheitlichen Rationalität. Diese scheinbare „Irrationalität“ beruht nur auf unseren Erwartungen. Grundsätzlich sind komplexe Situationen weder gedanklich noch faktisch jemals vollständig beherrschbar. Wir werden niemals in der Lage sein zu sagen: „Das nächste Mal, wenn ich auf dieses Phänomen treffe, wird es mir gelingen, ihren Gesamtverlauf vorauszusagen. Nach dem gewöhnlichen Bild der Wissenschaft ist im Prinzip alles voraussagbar und kontrollierbar; und wenn irgendein Ereignis oder Prozeß im Rahmen unseres gegenwärtigen Wissens nicht voraussagbar und kontrollierbar ist, dann wird uns ein wenig mehr Wissen und vor allem ein wenig mehr Know-how befähigen, die freien Variablen vorauszusagen und zu kontrollieren. Wie Gregory Bateson gezeigt hat, ist diese Sicht nicht bloß in den Einzelheiten, sondern prinzipiell falsch. Erstaunlicherweise werden die Ereignisse von komplexen Systemen desto weniger voraussagbar, je mehr die Meßmethoden präzisiert werden. Trotzdem tun wir oft so, als ob es in Wirklichkeit um einfache Systeme ginge, die wir mit mehr Analyse und mehr Daten mit der Zeit schon in den Griff bekommen würden. Wir versuchen auch heute noch in Wissenschaft und Praxis durch die Denkweise des Rationalismus auch solche Systeme mit Hilfe von Logik und exakter Analyse für lösbar zu halten. Ein Ergebnis dieser analytischen Denkweise ist Management in der klassischen Managementlehre, welche Management in eine Reihe von einzelnen Tätigkeiten zerlegt, die dann isolierend weiter analysiert werden. Von dieser Denkweise her werden Lenkungssysteme so entwickelt, wie der Techniker Konstruktionszeichnungen für eine neue Maschine entwirft; diese müssen schliesslich alle notwendigen Angaben enthalten zur tatsächlichen, realen Herstellung der Maschine. Man kann auch sagen, dass es um die Erstellung eines vollständigen Entscheidungsmodells geht oder einer Summe von exakten Verfahrensvorschriften, die nur noch befolgt werden müssen, damit die Maschine tatsächlich entsteht. Obwohl Unternehmen keine Maschinen sind, gehen doch viele Führungskräfte bei der Bewältigung ihrer Aufgaben unbewußt von einem derartigen (von der Managementliteratur unterstützten) technokratischen Ansatz aus. Kennzeichnend dafür ist das Bestreben, durch immer exakteres Messen von Sachverhalten und immer mehr Informationen über Einzelheiten eine Sache gedanklich vollständig in den Griff zu bekommen, um sie faktisch beherrschen zu können. Wir wollen immer gerne von dem, was wir sehen, auf das schließen, was das Geschehene erzeugt. Diesen Erklärungsdrang sollten wir aufgeben. Wir können das nie wissen. Das „warum?“ kann nie beantwortet werden. Selbst Wissenschaft beweist nie irgendetwas. Sie beruht, wie Kunst, Religion, Handel, Kriegsführung und sogar Schlaf, auf Voraussetzungen. Die Wissenschaft sondiert; sie beweist nicht. Alles Wissen ist nur Vermutung – und Theorien sind auch nur Vermutungen mit Hochschulbildung. Antworten auf Fragen zu nicht-trivialen-Systemen sind davon anhängig, welche Antworten der Frager haben möchte bzw. akzeptiert. Fragen und Antworten sind folglich lediglich in gewissen „Formen“ zugegen: in solchen, die den Frager oder den Antworter befriedigen, und in solchen, die den Frager und den Antworter nicht befriedigen. Unser lineares Kausaldenken macht uns folglich blind gegen das, was real fortgesetzt um uns geschieht. Lineares Denken wird immer entweder den teleologischen Trugschluss (daß das Ende den Prozeß determiniert) oder den Mytos von irgendeiner übernatürlichen Kontrollinstanz hervorbringen. Komplexe Systeme verhalten sich lediglich innerhalb eines kurzen Zeitraums wie (triviale) Maschinen, weshalb Hochrechnungen innerhalb eines kurzen Zeithorizontes recht gut funktionieren. Daraus entnimmt man aber, dass für eine längerfristige Prognose lediglich mehr und genauere Daten benötigt werden. Dass man damit einem Irrtum unterliegt, haben wir bspw. bei den Wettervorhersagen längst erfahren müssen. Es steht außer Frage, dass Wolken und Wind relativ einfachen Prinzipen von Bewegung und Wandel gehorchen. Dennoch ist die Meteorologie wegen der Schwierigkeit, alle relevanten Variablen zu erkennen (mit den damit verbundenen Ursache-Wirkungszusammenhängen), bis heute eine nur beschränkt aussagefähige Disziplin (trotz der Vielzahl von mittlerweile erhobenen Daten). Auch die Vorstellung dass die Gene die „Information“ enthalten, die ein Lebewesen spezifiziert ist aus zwei fundamentalen Gründen falsch: Erstens wird dabei das Vererbungsphänomen verwechselt mit dem Replikationsmechanismus gewisser Zellbestandteile (DNS) mit großer transgenerationaler Stabilität. Es ist zweitens falsch, weil wir mit der Behauptung, dass die DNS das Notwendige enthalte, um ein Lebewesen zu spezifizieren, die DNS (eine Komponente des autopoietischen Netzwerks) aus ihrer Einbindung in den Rest des Netzwerks herauszulösen. Es ist jedoch dieses Netzwerk von Interaktionen in seiner Gesamtheit, welches die Charakteristika einer bestimmten Zelle konstruiert und spezifiziert – und nicht etwa nur ein Bestandteil dieser Zelle. Der Fehler besteht somit darin, dass wesentliche Beteiligung mit alleiniger Verantwortung verwechselt wird. Mit der gleichen Berechtigung könnte man behaupten, dass die politische Verfassung eines Landes seine Geschichte bestimmt. Die politische Verfassung ist zwar ein wesentlicher Bestandteil eines Landes, wie auch immer seine Geschichte verläuft, aber sie enthält nicht die „Information“, die die Geschichte im einzelnen bestimmt. Nur triviale Systeme rechtfertigen die Verwendung von Statistiken.

Die Welt der Nicht-trivialen-Systeme verlangt die ständige Nutzung unseres gesunden Menschenverstandes oder des Bauchgefühls/Intuition, denn unser adaptives Unterbewusstsein ist in der Lage, sehr schnell all die Unmengen von Daten zu verarbeiten, die auf uns einströmen. Es versteht es hervorragend, die Umwelt einzuschätzen und zu besseren Ergebnissen zu gelangen, als monatelange Untersuchungen. In der Konzentration auf messbare Faktoren bleiben somit die qualitativen fast vollständig unberücksichtigt, obwohl sie für das Verhalten eines Systems und dessen Umwelt eine mindestens ebenso große und für innovative Unternehmen oder Unternehmen, welche sich nicht als passive Anpasser, sondern als aktive Gestalter agieren sogar viel eine größere Rolle spielen. Ein quantitativ erfasstes System wird folglich grundsätzlich „schief“ dargestellt. Es sollte viel stärker auf das geachtet werden, was mit dem jeweiligen Verfahren gerade nicht gemessen wird. Ein innovativer Unternehmer tut Dinge, die er vorher nicht kalkulieren kann und die deshalb ein starkes emotionales, intuitives, kreatives Element enthalten. Je radikaler die Innovation, desto mehr muss er sich auf dieses Element einlassen und auf seine Intuition vertrauen. Alles was neu und anders ist, sieht in der Marktforschung immer erst einmal schlecht aus. In der westlichen Ökonomie ist die Emotion geradezu negativ belegt. Aber der Homo oeconomicus (der Kalkulierer), der sein Programm in seinem Kopf abspult, funktioniert im innovativen Bereich nicht. Ganz nebenbei kann durch Steuerung aufgrund von messbare Kennzahlen (oder Standardisierungen) kein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil erreicht werden, da sich alles messbare auch relativ schnell kopieren lässt. Die Zukunft für eine nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit liegt somit gerade in den nicht messbaren „weichen Faktoren“ (z.B. extern: Markensubstanz sowie intern: neben Fachkompetenz insbes. Kooperationsfähigkeit und Einsatzbereitschaft). Gerade diese weichen Faktoren (Marken, Emotionen, Gefühle, Werte, Lebensqualität etc.) dienen dem Konsumenten als Orientierungshilfe im Dschungel der Wahlmöglichkeiten und bestimmen sein Kauf- und Einkaufsstättenwahlverhalten (Siehe Kapitel Customer Value). Fragestellungen, wie bspw. welche Empfindungen der eigene Markennamen bei den Verbrauchern auslöst, zu welchen Gemütsverfassungen und Verhaltensbereitschaften dies führt, mit welchen Glaubensgewissheiten, welchen unumstößlichen, rational unangreifbaren Überzeugungen die Gemütsverfassungen verbunden sind und in welchem lebensnotwendigen Sinn diese Glaubensgewissheiten fest verankert sind, bleiben unbeantwortet. All diese erscheinen in keiner Bilanz, keiner GuV und auch nicht in der volkswirtschaftlichen Gesamtrechnung.

Oftmals kommt noch hinzu, dass durch Kennzahlen geführte Unternehmen nicht nur nicht von den Kunden, sondern von Geldgebern gesteuert werden (hier i.d.R. institutionelle Anleger), die (meistens) nur ein kurzfristiges Interesse an Erfolgen bzw. Gewinnen haben. Ein Unternehmer kann ohne Zeit, Geld, Geschäftsplan, gelegentlich auch ohne Talent Erfolg haben, aber nicht ohne einen Markt, d.h. Kunden. Notwendige und hinreichende Bedingung für den Erfolg sind Kunden. Zahlt der Kunde nicht, lebt der Unternehmer nicht. Der Unternehmer lebt, um Kunden zum Zahlen zu bewegen. Der Köder muss dem Fisch und nicht dem Angler schmecken. Blinder Aktionismus sowie die Steuerung nach (Finanz-)Kennzahlen führen lediglich dazu, dass jeder Prozess bis in die Tiefe durchleuchtet wird, um vielleicht noch Bereiche zu identifizieren, wo Kosten gespart, Prozesse optimiert und Synergien erschlossen werden können (alleiniger Fokus auf die Effizienz. Ist man selbst hier am Ende, werden Berater ins Unternehmen geholt, wodurch dann letztendlich die letzten Chancen für Innovationen/Neukombinationen bzw. langfristigen Markterfolg genommen werden). Call-Center werden – obwohl der verlängerte Arm eines Distanzhändlers zum Kunden (als einziger persönliche Kontaktpunkt) – Outgesourced und/oder in Billiglohnländer verlagert, deren Mitarbeiter keinen Bezug zum Unternehmen haben und schon gar nicht die Philosophie eines Unternehmens gegenüber den Kunden leben können. Qualitätssicherung und Services werden runtergefahren, da sich deren Nutzenstiftung beim Kunden (wenn überhaupt) nur schwierig messen und nachweisen läßt - nicht, weil dieser nicht existiert, sondern nur aufgrund eines Mangels an derzeit hierfür verfügbaren, d.h. noch nicht erfundenen Messinstrumenten. Mitarbeiter werden schlechter entlohnt, was zur Folge hat, dass gute Mitarbeiter gehen (bzw. erst gar nicht eingestellt werden), obwohl Wissensarbeiter erst dann erfolgreich sind, wenn sie als Vermögenswert und nicht als Kostenfaktor angesehen und behandelt werden. So ist bspw. für Jack Welch für den Erfolg eines Unternehmens nichts wichtiger, als die richtige Mannschaft aufs Feld zu bekommen. Keine Strategie und keine Technologie der Welt kann das ersetzen. Nur mit Topleuten läuft der Laden. Diese Liste ließe sich noch weiter fortführen. Was aber deutlich wird ist, dass all diese Maßnahmen linear und isoliert nach Kennzahlen betrachtet werden und sowohl die ganzheitliche Wirkung und somit die Interdependenzen solcher Veränderungen im Gesamtgefüge, als auch die qualitativen Größen, wie Kundennutzen oder insbesondere Markensubstanz und -image, unberücksichtigt bleiben, verbunden mit dem (technokratischen) Glauben, dass sich alles bis ins Detail planen und steuern lässt – ganz im Sinne der „trivialen Maschine“. Sie sind nicht vorhersagbar: ein einmal nach einem bestimmten Input beobachteter Output wird zu späterer Zeit, auch wenn der Input gleich ist, ein anderer sein.

Der Fokus liegt auf bestehenden Märkten und auf der Verbesserung der Routine (der Steigerung der Effizienz anstatt der Effektivität). Ein Kostenprogramm jagt somit das andere. Steuerung und Eingriffe erfolgen – aufgrund von Angst vor der Komplexität – isoliert und mit der Konzentration auf die kurzfristige Lösung von Einzelproblemen. Diese „Ersatzteilmentalität“ führt nur zu weiteren Folgereparaturen, ähnlich einer Symptombehandlung in der Medizin. Langfristige Strategien werden gemieden und es wird ein großer Bogen um die Einbeziehung vernetzter Zusammenhänge bzw. der Strukturkoppelung und Interaktion von Systemen gemacht. Dieses Vorgehen wird durch kurzfristiges Denken (und aufgrund von buchhalterischen Anforderungen künstlich erzeugten und wirklichkeitsfernen Zeithorizonten und Stichtagen), zunächst von Jahresbericht zu Jahresbericht bis sogar von Wochenbericht zu Wochenbericht verkürzt, wodurch immer kurzfristigere Maßnahmen und Buchungstricks zur Ergebnissicherung, bzw. zur Erreichung von selbst auferlegten (oder schlimmer noch von Investoren, Banken und/oder Beratern vorgegebenen) Planvorgaben, eingeläutet werden. Planvorgaben sind jedoch nie genau vorhersagbar (hat man positive Planabweichungen, dann werden auch keine Gegenmaßnahmen eingeläutet). Die bisherige Managementtheorie misst den Zielen des unternehmerischen Handelns eine große Bedeutung bei, während die Regeln, die dieses Handeln bestimmen, weitgehend unbeachtet bleiben. Es regiert die Vorstellung, dass sich bei ausreichend großer Anstrengung und reibungsloser Unterstützung moderner Technologien alles im Detail so regeln lässt, dass die Zielvorgaben hundertprozentig erreicht werden. Da dies aber nie der Fall ist, führt die mehr oder weniger starke Verfehlung der Zielvorgabe durchweg zu der Reaktion, die deterministische Kontrolle noch zu verstärken. Dem Versagen der Reglementierung in der Praxis wird mit noch mehr Reglementierung begegnet, einem Davonlaufen der Kosten mit noch mehr Budgetierung und Kostenkontrolle, auf Planungsfehler mit noch mehr deterministischer Planung und Datensammlung usw. Der nötige qualitative Sprung bleibt aus und stattdessen wird nur auf Quantität gesetzt. In erfolgreichen Unternehmen dominieren hingegen qualitative Faktoren, wie bspw. die Vermittlung von Werten, Gefühlen, Emotionen, Lebensqualität sowie den Aufbau einer starken Marke. (Starke) Marken sind absolut irrationale und immaterielle Produkte, nicht kopierbar, keinem Preiswettbewerb ausgeliefert und keiner technologischen Überalterung ausgesetzt. Bei Unternehmen in (alten) Branchen und/oder die aufgrund von Effizienzverbesserungsmaßnahmen die Wirkung qualitativer Faktoren (Marke, Kundennutzen, Werte,…) vernachlässigt haben und folglich unter hohem (Lohn-) kostendruck stehen, schlägt das Faktorpreisausgleichstheorem von Heckscher und Ohlin unerbittlich zu.

Der quantitative Weg ist sicherlich kein Schwindel, aber wenn man sich nur auf das Messen, eine Anschauung der Zahlen, der Numeralität konzentriert, dann erzeugt das Nachteile, denn beide Bereiche (qualitative und quantitative) sind als komplementär zu betrachten. Das eine mit dem anderen macht erst die „Ganzheit“ aus.

In der Ökonomie sind konkretere Entwicklungen nur für Tage oder maximal Wochen prognostizierbar, aber keinesfalls für Jahre. Oftmals wird jedoch noch immer geglaubt, dass Voraussagen getroffen werden können, wenn nur genügend Daten vorliegen. Es werden Jahr für Jahr große Summen für Wachstumsprognosen, Marktentwicklungen, etc. verschwendet. Man will wissen, welche Ereignisse eintreten und schaut dabei aber von innen nach außen anstatt sich auf das Unternehmen selbst und sein Verhalten zu konzentrieren. Die umseitige Abbildung verdeutlicht diese Sichtweise. Man richtet sich nach dem, was aussen geschieht, d.h. was macht der Nachbar, was macht die Konkurrenz, wie wird sich der Markt entwickeln usw. Die Antworten beschafft man sich über Expertenbefragungen, Marktanalysen und Hochrechnungen.

Diese Analysen und Szenarios der Zukunft erfolgen dann in der Art, dass Qualitäten gleich bleiben und nur die Quantitäten sich ändern (mehr Autos, breitere Straßen, schnellere Flugzeuge etc.). Über sein eigenes Unternehmen erfährt man dadurch nichts und über die anderen Dinge meist auch nichts Verlässliches. Empirische Forschung hat nichts mit Wirklichkeit oder Wahrheit zu tun. Empirisches Wissen ist nur Wissen von der Welt, so wie wir sie erfahren und so wie wir dieses Wissen dann formulieren. Die Fakten, die man herausarbeitet, lassen sich jedoch nicht im Sinne eines emphatischen Wahrheitsbegriffs interpretieren.

Für Jack Welch ist bspw. Strategie ein lebendiges Spiel. Man sollte das verkropfte Herumreiten auf Zahlen und Daten vergessen, um eine Strategie zu formulieren. Ebenso das Entwickeln von Szenarios, jahrelangen Studien und hundert Seiten lange Berichte. Das alles ist für ihn reine Zeitverschwendung, teuer und überflüssig wie ein Kropf. Das Thema Strategie ist sehr geradlinig. Man wählt eine ungefähre Richtung und strengt sich dann höllisch an, sie umzusetzen. Natürlich können Theorien interessant und Tabellen und Diagramme schön sein. Dicke Stapel von PowerPoint-Folien können das Gefühl vermitteln, man hätte ganze Arbeit geleistet. Aber man sollte das Thema Strategie nicht unnötig verkomplizieren. Je mehr man darüber nachdenkt und sich in Daten und Details verrent, desto tiefer verstrickt man sich. Und umso weniger weiß man, was man eigentlich tun wollte.. Wer auf der Siegerseite stehen will, muss weniger grübeln und mehr handeln. Es herrscht in unserer westlichen Welt aufgrund einer lineare Denkweise (welche wir durch das Denken in Fächern und Kategorien schon von der Schulzeit bis zum Studium und darüber hinaus verinnerlicht bekommen haben) noch immer der Glaube vor, dass die gestiegene Komplexität nur durch noch mehr und genauere Daten (und Rechengeschwindigkeit) bewältigt werden kann und eine Klassifizierung nach Oberbegriffen genügt (auch die Computer sind auf diese Art programmiert. Selbst das Internet ist so strukturiert).

Vgl. Heinz von Förster, 2002, S.31

Vgl. Frederic Vester, 2002, S. 21

Vgl. Hans Ulrich, 2001, S. 414

Vgl. Siegfried Schmidt, 2002, S.184

Vgl. Heinz von Förster, 2002, S.27

Vgl. Humberto Maturana, Franceisco Varela, 1987, S.260

Vgl. Humberto Maturana, Franceisco Varela, 1987, S.126

Vgl. Humberto Maturana, Franceisco Varela, 1987, S.127

Vgl. Francisco J. Varela, 1990, S.92ff.

Vgl. Heinz von Förster, 1999, S.12

Vgl. Hans Ulrich, 2001, S.71f.

Vgl. Fredmund Malik, 2000, S.101ff.

Vgl. Heinz von Förster, 2002, S.100

Vgl. Heinz von Förster, 1999, S.12f.

Vgl. Hans Ulrich, 2001, S.304

Vgl. Hans Ulrich, 2001, S.370

Vgl. Gregora Bateson, 1987, S.39

Vgl. Gregory Bateson, 1987, S.54f.

Vgl. Gregory Bateson, 1987, S.59f.

Vgl. Gregory Bateson, 1987, S.59f.

Vgl. Hans Ulrich, 2001, S.304

Vgl. Hans Ulrich, 2001, S.71

Vgl. Hans Ulrich, 2001, S.71

Vgl. Hans Ulrich, 2001, S.71

Vgl. Hans Ulrich, 2001, S.71

Vgl. Hans Ulrich, 2001, S.71

Vgl. Heinz von Förster, 2002, S.101

Vgl. Heinz von Förster, 2002, S.100

Vgl. Gregory Bateson, 1984, S.37

Vgl. Gregory Bateson, 1987, S.34

Vgl. Gregory Bateson, 1987, S.40

Vgl. Hans Ulrich, 2001, S.282

Vgl. Heinz von Förster, 2002, S.100

Vgl. Hans Ulrich, 2001, S.271

Vgl. Gregory Bateson, 1987, S.80

Vgl. Frederic Vester, 2002, S. 93f. Die Datenfülle, Satellitenbilder, Computersimulationen und die Anzahl der Wettermessstationen hat sich seit den sechziger Jahren vertausendfacht, wodurch zwar die Prognosen für einen Zeitraum von wenigen Stunden sehr viel sicherer geworden sind. Wettervorhersagen über einen Zeitraum von 24 Stunden hinaus sind jedoch nach wie vor Zufallstreffer geblieben. Der Zeithorizont konnte also durch die Datenfülle um keinen Deut besser werden.

Vgl. Humberto Maturana, Francisco Varela, 1987, S.135

Vgl. Humberto Maturana, Francisco Varela, 1987, S.78

Vgl. Humberto Maturana, Francisco Varela, 1987, S.78

Vgl. Gregory Bateson, 1984, S.59f.

Vgl. Malcom Gladwell, 2005, S.17f.

Vgl. Malcom Gladwell, 2005, S.9ff.

Vgl. Frederic Vester, 2002, S. 20f.

Vgl. Malcom Gladwell, 2005, S.175

Vgl. Jochen Röpke, 2002c, S.112

Vgl. Zernisch, 2003, S.21f.

Insbesondere das materielle Wertesystem wird verstärkt in Frage gestellt: Geld, Karriere und Konsum taugen als Koordinaten für das Lebensglück nicht mehr. Die immateriellen Werte, wie Liebe, Freundschaft, Reife, Einfachheit, Zufriedenheit, Echtheit, Gesundheit, Wohlbefinden, Lebensqualität,… rücken verstärkt in den Vordergrund (auch bei Kaufentscheidungen). Vgl. Andreas Giger, Wege aus der Sättigungsfalle – Lebensqualitätsmärkte, 2004, S.42ff.

Die wichtigsten Lebensqualitätskiller sind: Zeitklau, Mangelnder Respekt vor dem Kunden, Beleidigung für Auge und/oder Verstand, Alles, was nicht benutzerfreundlich ist, Mangelnde Durchschaubarkeit von Angeboten. Lebensqualität verbessern kann alles, was das seelische und körperliche Wohlbefinden fördert, was das eigene Wissen vermehrt, alles, auf das man sich wirklich verlassen kann, was mehr „Eigenzeit“ bringt, was wirklich Qualität hat und ist, was das Leben angenehmer, leichter und einfacher macht, was das Beziehungsnetz wachsen lässt, was Stress vermindert und verhindert und was in der Kunst des Lebens weiterhilft. Was Lebensqualität ist, kann jede(r) nur für sich sagen. Vgl. Andreas Giger, Zukunftsinstitut, Wege aus der Sättigungsfalle – Lebensqualitätsmärkte, Trendstudie 2004, S.17f

Vgl. Zernisch, 2003, S.182

Vgl. Leo A. Nefiodow, 2000, S.146ff. Zwischen Fachkompetenz und Kooperationsfähigkeit und Einsatzbereitschaft bestehen wesentliche Unterschiede. Fachkompetenz ist eine kognitive Fähigkeit, die sich von aussen einkaufen lässt. Mit Fachwissen allein wird man weniger komparative Vorteile erreichen können. Kooperationsfähigkeit und Einsatzbereitschaft sind jedoch keine kognitiven Fähigkeiten, sondern psychosoziale, die jedes Unternehmen selbst entwickeln muss und sich nicht einkaufen lassen.. Bei beiden geht es nicht um logisches Denken, sondern um die Qualität des Verhaltens. Wie wohlwollend geht man mit anderen Menschen um? Werden die Kollegen, der Vorgesetzte, die Mitarbeiter, die Kunden usw. akzeptiert, oder nur als Mittel mißbraucht, die eigenen Ziele zu erreichen? Wie ist die innere Einstellung zur Arbeit und zum Betrieb? Die seelische Gesundheit und die aus ihr hervorgehenden sozialen Fähigkeiten und produktiven Kräfte wie Zusammenarbeit, Menschenkenntnis, Kreativität, Motivation und Lernbereitschaft werden immer wichtiger werden. Vgl. Leo A. Nefiodow, 2000, S.145

Vgl. Fredmund Malik, 2004, S.47

Vgl. Jochen Röpke, 2002, S. 171

Vgl. Peter Drucker, 1999, S. 189 ff. Wissensarbeiter sind im Gegensatz zu Industriearbeitern im Besitz der Produktionsmittel. Ihr Wissen ist beweglich und stellt einen gewaltigen Vermögensgegenstand dar. Es entspricht nicht mehr den Tatsachen, dass sie den Arbeitsplatz dringender benötigen, als der Arbeitsplatz sie, so wie das für den Industriearbeiter im Industriezeitalter galt. Vgl. Peter Drucker, 1999, S. 210

Vgl. Jack Welch, 2005, S.93

Vgl. Frederik Vester, 2002, S. 75f. Ebenso Zernisch, 2003, S.167ff.

Vgl. Heinz von Förster, 1999, S.12f.

Vgl. Frederik Vester, 2002, S.62

Vgl. Frederic Vester, 2002, S. 177

Vgl. Zernisch, 2003, S.22

Vgl. Jochen Röpke, 2003b, S.12 Nach dem Faktorausgleichstheorem führt internat. Handel tendenziell zu einem Ausgleich der Reallöhne auch ohne internat. Mobilität der Arbeitskräfte.

Vgl. Heinz von Förster, 2002, S.41

Vgl. Frederic Vester, 2002, S.94

Vgl. Heinz von Förster, 1999, S.10

Vgl. Siegfried Schmidt, 2002, S.183

Vgl. Jack Welch, 2005, S.179

Vgl. Jack Welch, 2005, S.179

Vgl. Jack Welch, 2005, S.180

Vgl. Jack Welch, 2005, S.180

So fragt Gregory Bateson – wohl einer der tiefgründigsten Denker unseres Jahrhunderts – warum die Schulen fast nichts über das Muster, das verbindet, lehren? Vgl. Gregory Bateson, 1984, S.15. Oder auch Frederic Vester: “Wenn vom vernetzten Denken die Rede ist – das wir als Vorschulkinder alle einmal beherrschten (denn nur ganzheitlich und nicht in Fächer eingeteilt erlebten wir zunächst die Welt) -, meinen viele, dass das etwas dem menschlichen Geist Fremdes sei, das man ganz neu erlernen müsse. Vgl. Frederic Vester, 2002, S.16. Auch Intelligenztests sind das Produkt eines nicht ganzheitlichen Denkens und messen gerade nicht die Fähigkeit, die zum Entscheiden in komplexen Situationen erforderlich ist. Man erkennt daran, welche verheerende soziale Selektion wir betreiben, wenn wir die weitere Laufbahn schon bei Kindern von Intelligenztests erreichten Punktzahlen abhängig machen. Vgl Hans Ulrich, 2001, S.284

Reisen in die Zukunft kapitalistischer Systeme

Grundzüge einer daoistischen Kinetik wirtschaftlicher Entwicklung

Band 10 / erscheint 2007

ISBN 978-3-8334-6680-9 / 332 Seiten / Preis: 39,90 € In ihrem Buch „Reisen in die Zukunft kapitalistischer Systeme“ versuchen die Autoren Jochen Röpke und Ying Xia die Gesetzmäßigkeiten der daoistischen Philosophie in den Entwicklungs- und Evolutionsprozeß wirtschaftlicher Systeme zu integrieren. Das vorliegende Buch gewinnt dadurch nicht nur theoretisch den Rang einer innovativen Zukunftsforschung. Die Autoren sagen uns vielmehr und eindeutig, wohin „die Reise“ der wirtschaftlichen Entwicklung ökonomischer Systeme hinführen kann und wird. Den beiden Autoren gelingt es, die Innovationslogik der Ökonomie (Joseph A. Schumpeter) mit dem dao zu verbinden und dabei Parallelen zwischen dem systemtheoretischen Ansatz autopoietischer, geschlossener Wirtschaftssysteme auf der einen und der daoistischen „Evolutionslogik“ auf der anderen Seite aufzuzeigen. Zahlreiche aktuelle Beispiele aus dem wirtschaftlichen Geschehen werden mit Grundlagen der daoistischen Philosophie erklärt. Das Ergebnis ist beeindruckend: Es ist nicht nur so, dass die chinesische Lebensphilosophie des Daoismus im Stande ist, Prozesse wirtschaftlicher Entwicklung zu erklären. Vielmehr lassen sich Handlungsvorschläge zur Lösung aktueller wirtschaftlicher Engpässe gewinnen, welche die Entwicklungskraft und Evolutionsfähigkeit der Wirtschaft erhalten. Dazu gehören auch (daoistische) Instrumente, die für die Steuerung wirtschaftlicher Systeme in Zukunft eine unabdingbare Rolle einnehmen werden.

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Daokapitalismus

1.1 Wozu Daoismus?

1.2 Dao- Wirtschaft

1.3 Unternehmerische Funktionstiefe

2. Die Weltsicht des Daoismus

2.1 Fragestellung

2.2 Daoismus: Überblick

2.3 Dao

3. Daoistische Grundkonzepte

3.1 Energie: qi/heqi

3.2 Spontaneität und Von-selbst-so-Sein: ziran

3.3 Wirkkraft des dao: de

3.4 Akitves Nicht-Tun: wuwei

3.5 Ebenen des Lernens

3.6 Evolutionsstufen: Spiraldynamik und Evolution

3.7 Die Elemente des Selbst (4L)

4. Sein ( you ) und Nichtsein ( wu ): Wie das Neue entsteht

4.1 Grundlegende Unterscheidungen

4.2 Die Entstehung des Neuen aus dem Nichts/ wu

4.3 Nichtsein und Unternehmertum

4.4 Unternehmerische Funktion als Nichtsein

4.5 Innovationslogik: Das Sein entsteht aus dem Nichtsein

5. yin & yang

5.1 Grundlagen des yin & yang

5.2 Der yin-yang- Unternehmer

5.3 yin & yang und Sein & Nichtsein

5.4 yin-yang- Harmonie und daoistisches Unternehmertum

5.5 Yin -Dominanz in der Wirtschaft

5.6 yang -Dominanz in der Wirtschaft

5.7 Disharmonien zwischen yin und yang im Entwicklungsprozeß

5.8 Gesellschaftliche Evolution und yin-yang- Disharmonie

5.9 Zur Zukunftsfähigkeit einer wu- orientierten Wirtschaft

6. Wissen und Tun: Knowing-doing-gap

6.1 Disharmonie zwischen yin und yang im Nichtsein

6.2 Yin- Dominanz: Ursachen und Folgen

6.3 Wissenschaft und yin -Dominanz

6.4 Biotechnologie in der Wissensfalle

7. Angebot und Nachfrage bei Routine und Innovation

7.1 Angebot, Nachfrage und Unternehmerfunktion in der yin-yang- Logik

7.2 Angebot und Nachfrage im zyklischen Sein und Nichtsein

7.3 Loslassen für das Neue

7.4 Hindernisse auf dem Weg zur Innovation

8. Innovationsdynamik im Daokapitalismus

8.1 Die Schaffung neuer Nachfrage im Innovationssystem

8.2 Von Nachfragerdominanz zu Anbieterinitiative: zur Evolution neuer Bedürfnisse

8.3 Die Evolution von Evolutionsgütern

8.4 Innovationsdynamik und die Entstehung neuer Märkte

8.5 Radikale und erhaltende Neuerungen im yin-yang- Raum

9. Der Herr des Nordmeeres

Literaturverzeichnis

Das Basisparadigma ist die sich selbst regulierende Ordnung nach dem Beispiel des lebenden Organismus. Der noch immer vorherrschende technokratische Ansatz geht von der Vorstellung einer im Prinzip vollständigen Kontrollierbarkeit im Detail aus. Demgegenüber geht der evolutionäre Ansatz davon aus, dass eine vollständige Kontrolle und Beherrschung unmöglich ist. Durch die Verwendung genereller Regeln des Verhaltens kann in einem größeren Bereich zwar eine größere Orientierung ermöglicht werden, dies jedoch nur unter Verzicht auf Regelung des Details und durch Schaffung von günstigen Bedingungen, damit sich Selbstorganisation entfalten und Selbstregulierung wirksam werden kann. Die ordnungserzeugende Wirkung allgemeiner Regeln im Sinne des evolutionären Ansatzes ermöglicht somit eine regulierende Wirkung auch in Bereichen sehr grosser Komplexität, dies allerdings um den Preis von Unbestimmtheit des Details.

Wer großes ordnen will, ordnet nicht geringes.
Wer die wirklichen Zusammenhänge erkennen will,
achtet nicht auf Kleinigkeiten. (Yang Chu)

Die Grundfrage muss demzufolge lauten: Welche Strategien können die zukünftige Existenz unseres Unternehmens sichern, obwohl die zukünftigen Umweltbedingungen nicht voraussehbar sind?

Die Grundstrategie muss folglich darauf gerichtet sein, das Unternehmen fähig zu machen, sich kurzfristig den nicht langfristig voraussehbaren Veränderungen der Umwelt anzupassen.
Ein System kann sich bei zunehmender Komplexität seiner Umwelt nur dadurch am Leben erhalten, dass es seine eigene Varietät erhöht. Demzufolge muss sich das strategische Denken wesentlich von demjenigen eines traditionellen langfristigen Planens unterscheiden. Nicht mehr das Festlegen relativ konkreter Produkt-, Markt- und Ertragsziele steht im Zentrum der Bemühungen, sondern die Entwicklung eines Leistungspotentials, das die kurzfristigere Bestimmung und Realisierung solcher heute noch nicht definierbarer Ziele ermöglichen wird.

Evolution ist (in Analogie zu lebenden Organismen) ein strukturelles Driften bei fortwährender Selektion, bei der es aber keinen “Fortschritt” im Sinne einer Optimierung, sondern nur die Erhaltung der Anpassung gibt. Im Verlauf der Evolution wurde keine besondere Qualität von Lebewesen optimiert (Effizienz). Bspw. ist die Effizienz des Sauerstoffverbrauchs bei verschiedenen Meerestieren unterschiedlich. Man kann jedoch nicht sagen, dass die, die weniger Sauerstoff verbrauchen, besser angepasst sind. Solange sie leben, haben alle Organismen die Voraussetzung für eine ununterbrochene Ontogenese (Geschichte des strukturellen Wandels eines einzelnen Lebewesens) erfüllt.Die Unterschiede zwischen den Organismen zeigen, dass es viele strukturelle Wege der Verwirklichung des Lebendigen gibt und nicht die Optimierung bestimmter Eigenschaften. Es gibt kein “Überleben des Angepassteren” sondern nur ein “Überleben des Angepassten”.

Erfolgsbestimmend im Selektionsprozess der Evolution ist folglich die Anpassungsfähigkeit an sich ändernde Umfeldbedingungen.

Was unternimmt ein Steuermann, der in den Hafen will?Welchen Weg das Schiff nehmen wird, lässt sich nie bestimmen. Da kommt der Wind von links oder rechts, da türmen sich plötzlich Hindernisse auf und es kreuzen andere Schiffe. Eine solche Festlegung lässt sich nicht durchführen. Aber der Steuermann lotst das Schiff sicher in den Hafen, weil er ununterbrochen die Abweichungen vom Kurs sieht, gegensteuern kann – und auf diese Weise schließlich im Hafen landet. Der Zweck enthebt ihn von der Last, sich ständig mit dem nächsten Schritt auseinandersetzen zu müssen.
Die Anpassungsfähigkeit ist die überlebenswichtige Komponente. In der Evolution gibt es für ein langfristiges “Überleben” keinen “Fortschritt” im Sinne einer Optimierung (Verbesserung der Effizienz), sondern nur die Erhaltung der Anpassung (Verbesserung der Effektivität) in einem Prozess dauernder Strukturkoppelung.
Es hilft nicht zu versuchen, möglichst alle Risiken im Detail zu erforschen, sondern es gilt vielmehr die Zusammenhänge zu erforschen. Wir müssen von dem bestehenden Klassifizierungs-Universum zu einem Relations-Universum übergehen, das sich aus Wirkungsbeziehungen aufbaut und zudem ebenso qualitative Faktoren berücksichtigt.

Unternehmen müssen flexibler werden, indem Prozesse und Mitarbeiter anpassungsfähiger werden, um sich verändernden Umständen rascher anpassen zu können. Die Mindestanforderung an die Organisation ist dabei, dass sie die Anpassungsfähigkeit eines normalen Menschen wenigstens nicht behindert, d.h. nichts zu sehr im Detail regelt. Wenn für jede denkbare Verhaltensmöglichkeit eine Vorschrift existiert, wenn der ganze Ablauf im Detail geregelt ist (bspw. durch detaillierte Stellenbeschreibungen), dann kann der einzelne Mitarbeiter sich nicht mehr unvorhergesehenen Umständen anpassen. Gleiches gilt auch für “Standardisierung”, Automatisierung und Festlegung von Unternehmens-Prozessen, auf die sich ändernde Umfeldveränderungen auswirken (insbes. bei Kundennahen Prozessen). Je stärker Abläufe und Prozesse (bspw. aus Effizienz-Gesichtspunkten) fest “programmiert” werden, desto mehr nimmt sich das Unternehmen die Flexibilität und Varietät zur effektiven Steuerung.

Unternehmensorganisation kann mit einem Schach- oder einem Fussballspiel verglichen werden. Das Schachspiel hat eine sehr klare, genaue Struktur. Die Figuren sind Spezialisten mit eng begrenzten Bewegungsmöglichkeiten. Alles, was nicht vorgeschrieben ist, ist verboten. Schach ist ein sehr interessantes, geistig sehr anspruchsvolles Spiel, aber nur für die beiden Spieler, nicht für die Figuren auf dem Schachbrett. Es ist ein Spiel für Rationalisten, Rechner und Planer. Ganz anders ist das Fussballspiel. Die Figuren spielen selbst. Sie sind auch Spezialisten, aber gleichzeitig sind sie auch Generalisten, d.h. sie sollen das gesamte Spiel überblicken und für die Mannschaft spielen. Von einem guten Verteidiger erwartet man, dass er auch Tore schiessen kann, und von einem Stürmer, dass er “hinten aushilft”.Strukturen und Prozesse in Unternehmungen sollten mehr einem Fussballspiel als einem Schachspiel gleichen.

Das, was auf dem Weg zählt, ist die Fähigkeit zum Wandel(Laotse)Weich und zart ist der Mensch bei seiner Geburt,
starr und knöchern, wenn er stirbt.

Fein und biegsam sind die Pflanzen, wenn sie entstehen,
hart und saftlos, wenn sie absterben.

Starr und hart ist, was dem Tod anheimfällt,
weich und zart ist, was vom Leben erfüllt ist.

Demgemäß gilt: Wer steif und starr ist, ist ein Schüler des Todes.
Wer weich und nachgiebig ist, ist ein Schüler des Lebens.(Laotse)

Ein anschauliches Beispiel ist das des “reformfreudigen Frosches”:
Ein Frosch liegt in einem mit Wasser gefüllten Topf. Wir erwärmen das Wasser. Er fühlt sich wohl. Eine optimale Betriebstemperatur macht ihn happy. Er hat Spaß am Leben. Die Temperatur steigt weiter. Er spürt irgendwie, dass es allmählich unangenehm wird. Er springt nicht aus dem Topf im Glauben, es wird schon wieder besser (In der Politik bezeichnet man diesen Zustand “Warten auf den Konjunkturaufschwung” in Verbindung mit “Reform”). Die Temperatur steigt noch weiter an. Der Frosch ist jetzt so geschwächt, dass er nicht mehr springen kann. Er verbrüht. Game over. Nur ein radikales Umsteuern in der “Reformphase” hätte den Frosch das Leben retten können. Wer schafft so etwas? Die schwachen Signale, der allmähliche Niedergang, lullen ein und entziehen dem System unternehmerische Energie, ohne dass ein System sich dessen bewusst ist.