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Im Prinzip unterliegt alles einem stetigen Wandel, Weiterentwicklung und schöpferischer Zerstörung (Schumpeter).

In langen Wellen gedacht sind dies die Kondratieff-Zyklen, aber auch in kürzeren Zyklen verändert sich alles fortwährend – manche Dinge schneller, andere etwas langsamer.

Warum sind nun manche Unternehmen besser auf Veränderungen vorbereitet, als andere? Warum geht es vielen Unternehmen zunächst gut, revolutionieren sogar Märkte bzw. schaffen Neue, erzielen hohe Gewinne und stehen dann im Laufe der Zeit dennoch vor existenziellen Problemen oder ganz vor dem Aus?

Zur Erklärung dieser Zusammenhänge möchte ich zunächst auf die Unterschiedlichen Unternehmertypen nach Jochen Röpke eingehen:

Wie durch diese Klassifizierung deutlich wird, gibt es große konzeptionelle Unterschiede zwischen den Sichtweisen, was ein Unternehmer ist. Je nachdem, welchem Theoriegerüst man folgt.

Etwas bildlicher werden die unterschiedlichen Sichtweisen, wenn man die Unternehmertypen in das Lebenszyklusmodell einordnet.



Da ich in diesem Beitrag insbesondere auf den Versandhandel im Allgemeinen und E-Commerce im Speziellen eingehen möchte, lässt sich dieser Lauf auch sehr gut am Beispiel von Quelle beschreiben.

Insbesondere durch Quelle wurde vor rund 60 Jahren ein neuer Markt geschaffen und von Quelle geprägt – der Versandhandelsmarkt. Das Produktangebot wurde in einem Katalog präsentiert und Bestellungen wurden zunächst schriftlich, dann per Telefon und Fax entgegengenommen.

Das Unternehmen befand sich zunächst in der Einführungsphase und Effektivität (die richtigen Dinge tun) war noch wichtiger als Effizienz (die Dinge richtig tun). Die Gründer – Familie Schickedanz – war hier Unternehmer im Sinne Schumpeters, indem sie erfolgreich Neues im Markt durchgesetzt hatten.

Der neue Markt war da, wurde insbesondere durch Quelle geschaffen, geprägt und gestaltet. Insbesondere auch Quelle zeigte, wie dieser neue Markt auszusehen habe und man war sehr viele Jahre sehr erfolgreich.

Im laufe der Zeit wurde das Geschäftsmodell dann immer weiter verfeinert und verbessert – Prozessinnovationen wurden durchgeführt, begleitende Service- und Dienstleistungen eingeführt und immer weiter Effizienzverbesserungen und Optimierungen (Reduktion der Beschaffungskosten, Optimierungen des Katalogauftritts, der Seitenstrecken und der Anstoßketten etc.) vorgenommen. Unternehmenslenker wurden Manager, die es verstanden das Unternehmen bzw. das Kataloggeschäftsmodell kosteneffizient aufzustellen und immer weiter zu optimieren und zu reproduzieren – im klassischen Management-Sinne zu „verwalten“. Auch Dealmaking (Hin- und Herschieben von Eigentumsanteilen und ständiges Restrukturieren) stand hoch im Kurs. Dies war die Zeit der Routine- und Arbitrage-Unternehmer, die das noch heute vorherrschend an Universitäten, MBA- und Business-Schools gelehrte Neoklassische Modell der Gleichgewichtstheorie anzuwenden verstanden.

Ende der 90er Jahre kam das Internet auf und (wie bei den anderen großen Katalogversendern auch) wurde recht früh im Jahr 1996 eine Internetpräsenz geschaffen, weil es jeder so machte. Was man alles genau damit anfangen könnte und wie sich dieser Markt entwickeln bzw. gestalten lassen könnte, wurde nicht erkannt und auch die Visionskraft fehlte, dieses neue Medium und diesen neu entstehenden Markt proaktiv anzugehen und zu gestalten. Das Internet wurde in dieser Zeit als weiterer Kanal (neben Bestellformular, Telefon und Fax) verstanden, um den Kunden einfach (nur) einen weiteren Zugang zum aufgeben ihrer Bestellungen zu bieten.

Dass sich durch das Internet ein ganz neuer Markt ergeben könnte, der das Potential hat, den klassischen Katalog schöpferisch zu zerstören (Schumpeter) und den man proaktiv selbst als innovativer Unternehmer hätte formen können/müssen – so, wie man es damals mit dem Printkatalog erfolgreich getan hatte – wurde nicht gesehen. Der Fokus lag weiter auf Aufrechterhaltung und Optimierung des Regelbetriebs (die falschen Dinge richtig machen). Untermauert wurde diese Sicht des Internets als weiteres Bestellmedium auch dadurch, dass der Kataloganstoß bis zum Schluss die Haupt-Traffic-Quelle für den Online-Shop war – Katalog raus, Visits hoch (auch über die Suchmaschinen).

Insofern setzte man beim Medium Internet auf eine möglichst effiziente (Standard-) Bestell-Entgegennahme-Technologie in der alle Funktionalitäten vorhanden sind, die sich im Laufe der Zeit aus der Fülle von Funktionalitäten durchgesetzt haben und somit über einen gewissen Reife- und Akzeptanzgrad beim User und somit auch Effizienzgrad verfügen.



Vorreiter-Unternehmen (wie amazon) erfinden und probieren Neues aus, von denen sich im Laufe der Jahre durch den natürlichen Selektionsprozess einiges am Markt etabliert, auf breite Akzeptanz stößt, einen gewissen Reifegrad erreicht und hierdurch zum „Standard“ wird. Ein Großteil dieser etablierten Neuerungen wird dann in Standardsoftware aufgenommen.

Dass man durch den Einsatz von Standard-Shop-Technologien (per Definition) jedoch nie in der Lage sein kann, einen eigenen (e)USP zu erreichen bzw. den E-Commerce-Markt zu prägen und proaktiv mit zu gestalten, stellt aus dem Verständnis „Internet als weiteres (möglichst effizientes) Bestellmedium“ heraus, auch gar kein Problem dar.

Erst in den letzten Jahren wurde dann erkannt, dass das Internet ein eigener neuer Wachstumsmarkt werden kann/muss. Um den Anschluss nicht zu verpassen wurde das Internet dann als neues Leitmedium definiert und die Parole ausgerufen, dass man die Vorreiter in diesem Markt (insbes. Amazon) einholen bzw. sogar überholen werde. Ausgebremst wurde dieses Vorhaben jedoch am Festhalten an effizienten aber (dadurch) nicht flexiblen Strukturen und nicht Effektivem (die richtigen Dinge machen) sowie den Ängsten und Blockaden der alten Strukturen und Mitarbeiter (die Experten auf ihrem Gebiet sind), nicht mehr benötigt zu werden sowie der Erkenntnis, dass man ein bestehendes Geschäftsmodell nicht einfach abschalten und durch ein neues ersetzen kann.

Hinzu kam auch eine gewisse Visionslosigkeit – es sollte der Stand eines amazons „kopiert“ werden, um zunächst auf „gleichem Level“ „mithalten“ zu können. Mit dieser Strategie wäre man jedoch (von der Abhängigkeit vom Standard-Shop mal abgesehen) auch nur weiter passiver Marktfolger anstatt Marktgestalter gewesen und den Wegbereitern hinterhergelaufen. Im Prinzip hätte man Amazon um einen Level überspringen müssen, um selbst die Vorreiterrolle einnehmen zu können/müssen.

Für einen sanften Übergang aus der Katalog-Ära in die aktiv gestaltende E-Commerce-Ära war es zu spät, für einen größeren Evolutionssprung sowieso. Die schöpferische Zerstörung konnte man nicht mehr selbst in die Hand nehmen, sondern diese wurde bereits durch den Markt besiegelt. Das rechtzeitige Einsetzen von unternehmerischem Handeln anstatt weiterem „Management“ kam zu spät. Die richtigen Dinge tun (Effektivität) hätte wieder Vorrang vor Effizienz bekommen müssen – ein nicht effizient hergestellter Computer wird eine effizient hergestellte Schreibmaschine immer vom Markt verdrängen. Hierfür wäre evolutorisches Unternehmertum anstatt Management und Dealmaking von Nöten gewesen, d.h. der ständige Fähigkeitsaufbau jenseits der Fachkompetenz.

Es wird in nächster Zeit zudem spannend sein zu beobachten, wie es die beiden andern großen (alten) Versender schaffen, sich von alten Strukturen zu lösen und sich im E-Commerce etablieren, denn sowohl Otto (Intershop) als auch neuerdings Neckermann (jetzt Demandware/Intershop – vorher Marktgestalter durch dmc) verfolgen derzeit gemeinsam eine Markt-Follower- bzw. Markt-Anpasser-Strategie und unterwerfen sich mit ihrem Kerngeschäft aktuell passiv den durch andere Unternehmen vorgegebenen Marktveränderungen und Marktdefinitionen.

Was bedeutet diese nun für eine evolutorische E-Commerce-Strategie? Hierzu habe ich aus meiner Sicht und Denke heraus einen evolutorischem E-Commerce-Ansatz entwickelt.

Der evolutionsökonomische E-Commerce-Ansatz ist Teil einer evolutionsorientierten unternehmerischen Gesamtstrategie, denn auch der E-Commerce unterliegt einem Wandel, der irgendwann in etwas anderes, Neues übergehen wird.

Bis dahin wird jedoch noch viel Zeit vergehen, da der E-Commerce aufgrund der vielen auf Sicht anhaltenden Veränderungen (technologisch, funktional, Userseitig, etc.) noch tief in der Entwicklungsphase steckt – auch wenn einige Teilbereiche des E-Commerce in ihrem Lebenszyklus schon in der Reife- bzw. Degenerationsphase stecken (z.B. SEO).



Ein evolutionsorientierter E-Commerce-Ansatz versteht es, sich frühzeitig auf die Veränderungen im E-Commerce-Markt einzustellen und sich auf diesen Wandel rechtzeitig vorzubereiten. Möchte man E-Commerce proaktiv und mit eigenem eUSP (E-Commerce-USP) betreiben und nicht lediglich als weiteren effizienten Vertriebsweg verstehen, dann ist die Grundvoraussetzung, alle auf den Markt und zum User hin ausgerichtete Strukturen möglichst flexibel zu halten, um einerseits schnell auf mögliche Veränderungen reagieren zu können und andererseits auch die Möglichkeit zu haben, selbst in diesem Markt Akzente zu setzen, um diesen proaktiv mit zu gestalten und sich nicht als passiver Anpasser verhalten zu müssen. Starke Marken führen den User.



Auch im E-Commerce-Lebenszyklus gibt es wiederum kleinere „Zyklen“ von sich verändernden Dingen (z.B. Funktionalitäten oder Online-Marketing usw.).

Viele Unternehmen bauen hier entsprechende Strukturen auf von Dingen, die sich etabliert haben. Diese werden dann immer weiter von den eigens dafür eingestellten Experten optimiert werden. Vom Online-Shop- oder OnSite-Kampagnen-Manager, über den SEO oder SEM-Experten bis hin zum Newsletter-Experten usw. (wie seinerzeit die Katalog- und Anstoßketten-Experten bei Quelle…). Alle Strukturen werden im Laufe der Zeit weiter auf Effizienz getrimmt. Im Sinne des evolutorischen E-Commerce-Ansatzes unterliegen aber auch diese für das Unternehmen mittlerweile wichtig gewordenen Wachstumsfelder einem Wandel. Oftmals hängen aber die Unternehmen und die Mitarbeiter im Aufrechterhalten des Tagesgeschäftes fest – sie konzentrieren sich auf diese aktuell wichtigen Bereiche. Es gibt keine freien Ressourcen (sowohl Zeit als auch Mitarbeiter), um Neues auszuprobieren und sich auf den nächsten Wandeln nach dem Wachstum vorzubereiten.

Was passiert aber mit dem SEO-Experten mit Aufkommen von Social- und Semantic-Search? Ist er in der Lage (Fähigkeitspotential des Mitarbeiters) sich selbst einem Wandel zu unterziehen und hat er die Zeit dazu (Fähigkeitspotenzial des Unternehmens), oder wird er und seine Position „schöpferisch zerstört“? Wie bereite ich mich als Unternehmen auf die nächste Welle vor?

Die Konsolidierungen der Vielzahl von Anbietern im Online-Marketing und die schwindende Rentabilität der darauf spezialisierten Agenturen sowie die Veränderungen durch den Erfolg von Social-Media und Veränderungen bspw. bei Google sind weitere Indizien für einen Wandel in diesem Bereich. Was passiert mit den Newsletter-Experten und den vielen (noch wertvollen) E-Mail-Adressen, wenn die User nicht mehr via E-Mail, sondern Facebook oder Twitter erreichbar sind und selbst die Steuerung ihrer „Freunde“ in der Hand haben?

Das klassische Online-Marketing (SEO, SEM, Newsletter,…) hat sich bereits hin zum (neoklassischen) Gleichgewicht entwickelt – noch ist in diesen Bereichen die Zeit der Lehrbuchunternehmer der Wirtschaftswissenschaften (Routine- und Arbitrage dominieren) – Preise und Kosten zum Kunden hin sowie Effizienz beim Anbieter (Prozesse, Mitarbeiterkosten,…) sind die entscheidenden Kriterien – eine Differenzierung in dem (z.B. SEM)-Markt ist nicht mehr möglich. Anbieter, Maßnahmen und Technologien sind optimiert und austauschbar geworden, weitere Effizienzverbesserung ist kaum noch möglich – auch hier steht sicher der nächste Evolutionsschritt an. Manche Agenturen werden diesen schaffen und erfolgreich aus diesem Gleichgewicht ausbrechen und ihren nächsten Evolutionsschritt erfolgreich auf die nächste Wachstumsphase gehen, Neue Unternehmen werden kommen, andere werden auf der Strecke bleiben oder sich den übriggebliebenen und mit geringen Renditen versehenen „Restmarkt“ teilen.

Was sind nun die Schlüsselfaktoren für ein dauerhaft erfolgreiches handeln durch einen evolutorischen E-Commerce-Ansatz?

Die Grundphilosophie des evolutionsökonomischen E-Commerce-Ansatzes:

• Verhalte Dich als evolutorischer Unternehmer und sei Dir bewusst, dass alles einem Wandel unterliegt.
• Größtmögliche Flexibilität in den marktnahen Prozessen (zum User hin) – Effektivität vor Effizienz, um einerseits auf die sich ständig ändernden Anforderungen reagieren zu können und andererseits neue Impulse zur aktiven Marktgestaltung (als Vorreiter) und zur Markenführung (und USP) setzen zu können – Marken schaffen Märkte.
• Anfangen und den ersten Schritt tun. Wer alles vorher wissen will, alles im Kopf durchdenkt, paralysiert (lähmt) sich! Wissen erzeugt Unwissen und Unsicherheit.
• Die Zukunft ist offen – sie hat noch nicht stattgefunden. Keiner weiss, wie sie aussehen wird. Sicher ist nur, dass sie anders sein wird, als die Gegenwart (unentwegter Wandel). Der Markt kann noch aktiv selbst gestaltet werden.
• Erhaltung der Anpassungsfähigkeit: Wenn alles im Detail (und effizient) geregelt ist, kann man nicht mehr auf sich ändernde Umfeldveränderungen bzw. unvorhergesehene Umstände reagieren.
• Laotse sagt: Das, was auf dem Weg zählt, ist die Fähigkeit zum Wandel: Weich und zart ist der Mensch bei seiner Geburt, starr und knöchern, wenn er stirbt. Fein und biegsam sind die Pflanzen, wenn sie entstehen, hart und saftlos, wenn sie absterben. Starr und hart ist, was dem Tod anheimfällt, weich und zart ist, was vom Leben erfüllt ist. 
Demgemäß gilt: Wer steif und starr ist, ist ein Schüler des Todes. Wer weich und nachgiebig ist, ist ein Schüler des Lebens. Das Weiche (Wasser) besiegt das Harte (Stein).
• Evolutionstheoretisch bedeutet dies: Erfolgsbestimmend im Selektionsprozess der Evolution ist die Anpassungsfähigkeit an sich ändernde Umfeldbedingungen (Effektivität schlägt Effizienz). Eine nicht effizient hergestellte Lokomotive wird eine effizient produzierte Postkutsche immer aus dem Markt werfen.
• “Fussball” anstatt “Schach”: Das Schachspiel hat eine sehr klare, genaue Struktur. Die Figuren (Mitarbeiter) sind Spezialisten mit eng begrenzten Bewegungsmöglichkeiten. Alles, was nicht vorgeschrieben ist, ist verboten. Schach ist ein sehr interessantes, geistig sehr anspruchsvolles Spiel, aber nur für die beiden Spieler (Unternehmen), nicht für die Figuren auf dem Schachbrett. Es ist ein Spiel für Rationalisten, Rechner und Planer. Ganz anders ist das Fussballspiel. Die Figuren (Mitarbeiter) spielen selbst. Sie sind auch Spezialisten, aber gleichzeitig sind sie auch Generalisten, d.h. sie sollen das gesamte Spiel überblicken und für die Mannschaft spielen. Von einem guten Verteidiger erwartet man, dass er auch Tore schiessen kann, und von einem Stürmer, dass er “hinten aushilft”. Die Strukturen und Prozesse sollten mehr einem Fussballspiel als einem Schachspiel gleichen.

Vier Grundregeln gilt es nach J. Röpke zu beachten:

(1) Hände weg von Dealmaking (Arbitrage).

(2) Beachte unternehmerische Funktionstiefe (Routine, Arbitrage, Innovation, Evolution).

(3) Beobachte disruptiv und/oder basisinnovativ operierende Wettbewerber (Unterfall von 2).

(4) Ständiger Fähigkeitsaufbau jenseits der Fachkompetenz, insbesondere von Vorstellungskraft (Unterfall von 2).

Betrachtet man sich bspw. die Definition der Unternehmensergebnisse (GuV, EBITDA,…) ist erkennbar, dass es an Steuerungselementen für ethisch korrektes Verhalten und Wirtschaften fehlt. Nach meinem Verständnis sollte zwar schon jeder Mensch alleine durch sein Gewissen zu ethischem Verhalten und Wirtschaften angehalten sein, aber leider werden wir tagtäglich i.d.R. eines anderen belehrt (Mitarbeiterausbeutung, Kinderarbeit, Umweltverschmutzung,…). Ethisches Wirtschaften ist im Bewusstsein der Verantwortlichen nicht präsent (Denke: Hat man ja bisher auch nicht gemacht und jede Änderung bedeutet ja vielleicht Unbequemlichkeit und vermeintliches Risiko…)…

Wirtschaften heisst Werte schaffen – aber Werte sind auch Lebensqualität etc. und letztenendes dient die Wirtschaft den Menschen und nicht umgekehrt (Umweltverschmutzung und Ausbeutung von Natur und Menschen usw. stellen Vernichtungen von Werten dar).

Möglichkeiten für ein Anreizsystem für moralisches Verhalten von Unternehmen gäbe es zuhauf, indem bspw. Ausgaben für Mitarbeiterförderung, der Einsatz von Ökostrom, GreenIT, Hybrid-Fahrzeuge, usw. positiv sowie negative externe Effekte auf Menschen, Umwelt und Gesellschaft negativ das Unternehmensergebnis beeinflussen.

Durch Anreize in Richtung eines ethisch verantwortungsvollem Wirtschaften könnten Innovationen im Öko- und Sozialen Bereich bzw. ethisch korrekte Schöpferische Zerstörung in Gang gesetzt werden (unethisches Wirtschaften wird durch Neuerungen, die ethisches Wirtschaften ermöglichen und fördern, zerstört). Möglichkeiten für ein ethisches Anreizsystem gibt es zu Hauf (z.B. Abschreibung des Fuhrparks oder Ansetzbarkeit der Leasingraten von Dienstfahrzeugen nach CO2-Emissionen, usw.), um die Gewinnerzielung an ethisch verantwortungsvollem Verhalten zu koppelt, d.h. je mehr ein Unternehmen ethisch verantwortungsvoll handelt, desto besser das Unternehmensergebnis. Die bisherigen Anreizsysteme fördern und belohnen hingegen noch immer unethisches Verhalten und Wirtschaften (ich frage mich aber wirklich, warum sich Menschen nicht von Sich aus ethisch korrekt verhalten…).

Durch eine ethische Wirtschaftsordnung würden die Rahmenbedingungen gesetzt werden, um den notwendigen Evolutionsschritt in Richtung des 6. Kondratieff (Konjunkturzyklus) und somit in neue Wachstumsmärkte und zur Schaffung von (neuen) Arbeitsplätzen und Wirtschaftswachstum zu ermöglichen.

Das alles wäre durch recht einfache Neudefinition bestehender Regelungen möglich und wir Menschen haben dies ja (im Prinzip ab sofort) in der Hand – genauso, wie wir unser bisheriges Verhalten definiert haben. Niemand anderes ausser uns hätte sofort die Möglichkeit es einfach anders zu machen… (wer oder was hindert uns daran?).

Der Zeitpunkt für einen Paradigmenwechsel, “Reset” und radikalem Umdenken hin zu einer moralisch korrekten Wirtschaftsordnung könnte nicht besser sein, da die Menschen sensibilisiert sind und jetzt viele wirtschaftliche Rahmenbedingungen überdacht werden (müssen). Leider sehe ich zur Zeit noch immer eine zu Starke Macht von Lobbyisten, Managern und Politikern (wer gibt diesen “Menschen” diese Macht?), die ohne Gewissen und Moral ihre bisherigen Geschäftsmodelle, Machenschaften und Politik durch egozentrisches und kurzfristiges denken verteidigen, anstatt in ethischem Verhalten neue Chancen für nachhaltiges (im wahrsten Sinne des Wortes) Wachstum zu sehen (wie alles eine Frage der “Brille” – ist man Optimist oder Pessimist). Auch in der Parteienlandschaft sehe ich aufgrund der Profillosigkeit keine Partei mit einem entsprechenden Konzept, die sowohl ethisch korrektes Verhalten mit Wirtschaft in Einklang bringt. Bleibt nur zu hoffen, dass die Chancen sehr bald erkannt und genutzt werden – für uns, die Welt; Natur und unserer Kinder.

via
FTD.de – Unternehmer mit Profil: Kreative Zerstörer der deutschen Wirtschaft – Management.

Er beklagt – zu Recht – die Konzentration auf (veraltete) “Schlüsselbranchen”, anstatt innovative Mikromultiplikatoren zu fördern, wird Geld in alte Industrien und Branchen gesteckt, die von der Veralterung und somit der Krise besonders betroffen sind und Management by crocodile betreiben: Warten, bis einem das Wasser am Hals steht, dann das Maul weit aufreißen. So befindet sich die Wirtschaft auf dem Weg in die Innovationsdemenz und Altersverwirrtheit. Mit einem Bruchteil der Pakete des Obamaismus und Merkelismus hätte man – richtig zugeteilt – eine enorme Entwicklungsdynamik erzeugen können. Wenn man schon Schulden macht, warum nicht für Vorhaben, die langfristige Entwicklung erzeugen und kurzfristig Krisen meistern helfen? Lediglich 15% der Konjunkturprogramme seien diesem Ziel gewidmet. Wie Schumpeter schon sagte: Investition = Innovation. Röpke zeigt sehr praktikable Wege auf, wie durch die Entwicklungslogische Brille makroökonomisch hätte gehandelt werden müssen. Die Ansätze lassen sich zudem ziemlich gut auch auf die Mikroökonomische Ebene und somit auf das Verhalten einzelner Unternehmen und deren Führung herunter brechen.

Sehr lesenswert…

Die Finanz- und Wirtschafts-„Krise“ ist m.E. durch diese neoklassisch geprägte Denkweisen verstärkt worden, da bisherige Modelle auf einmal nicht mehr funktionierten, die Unternehmen somit (durch die Brille dieser Kennzahlen) aus dem Ruder geraten sind und meist von Managern/Verwaltern von Routine-Geschäften geführt werden. Aufgrund ihrer mangelnden Unternehmer-Kompetenz verfielen diese in Panik, da sie vor etwas Neuem stehen, worin sie keine Erfahrung haben und das eingesetzte Set an möglichen „Management“-Modellen nicht mehr funktioniert – die Märkte bewegen sich vom Gleichgewicht weg. Und dass komplexe Systeme analytisch nicht erklärbar sind hat zuletzt diese “Krise” abermals bewiesen, da man ansonsten bei all dem, was heutzutage gemessen, analysiert und an Daten gesammelt wird, diese Situation hätte vorhersehen und verhindern können. Findige Statistiker und Mathematiker werden sicherlich in nächster Zeit neue Formeln und Modelle “erfinden”, die vor derselben Situation schützen sollen – ganz nach dem Irrglauben, dass es einen ingenieurartigen “Bauplan” für die Welt gibt und sich komplexe Systeme wie triviale Maschinen steuern lassen können – bis zur nächsten “Krise”, denn wie Heinz von Förster bewiesen hat, sind komplexe Systeme analytisch nicht erklärbar.

Nun stehen viele Unternehmen vor Veränderungen und neuen Herausforderungen – also vor etwas Neuem und da die Zukunft offen ist, vor nicht vorhersagbarem – eine Fortschreibung aus der Vergangenheit ist nicht mehr möglich.
Dies erfordert jetzt andere Qualitäten als „Management“ und „Verwaltung“ – unternehmerisches Gespür und Geschick werden der Schlüsselfaktor zur Sicherung der Unternehmenszukunft. Effektivität wird wieder wichtiger als Effizienz. Dies bedeutet somit, dass bisherige Steuerungsinstrumente per Definition nicht mehr funktionieren können, da Veränderungen konsequenterweise eine andere Steuerung nötig machen als bisher. Folglich bedeutet Veränderung, dass es für das Erreichen des Neuem kein valides Kennzahlensystem oder Modell zur Steuerung geben kann (diese Instrumente sind immer vergangenheitsorientiert), da Veränderung ja zwangsläufig immer anders ist als das, was man bisher getan hat…
Hier hilft somit kein Controlling oder zahlengetriebene Management-Modelle weiter. Die Zukunft ist ungewiss, sie hat noch nicht stattgefunden. Folglich kann man auch nicht wissen, welche Steuerungsinstrumente funktionieren werden. Es können letztlich für etwas was neu ist, keine (geprüften) Steuerungsinstrumente existieren (genauso wenig, wie es bspw. eine Standardsoftware für ein innovatives Internet-Geschäftsmodell geben kann – Innovation und Standard schließt sich per Definition aus).
Es sind in Zeiten wie diesen Unternehmer gefragt. Menschen, die sich nicht von (lediglich durch bis heute erfundenen mathematischen Modellen und somit lediglich) zufällig messbarem blenden lassen.
Menschen, die mit “Ungleichgewicht” umgehen können und versuchen Unternehmen nicht wieder in alte Zustände zurück zu führen, sondern die Unternehmen auf eine neue Ebene transferieren. Menschen, die anders und neu denken, nach den Grundsätzen des evolutorischen Management handeln und die aus Überzeugung und Leidenschaft neue Wege beschreiten wollen und Mut zur Veränderung haben – aber auch die Fähigkeit besitzen, diese durchsetzen zu können, Mitarbeiter mitreißen und begeistern und für eine Aufbruchstimmung sorgen können.

Nicht nur, dass hierdurch bestimmte Geschäftsmodelle, wie bspw. searchme.com, friendfeed.com , WebSnapr etc. illegal würden, stellen sich mir gleich mehrere weitere Fragen…

Kann ein Deutsches Gericht überhaupt ein solch einschneidendes und das Internet beschränkendes Urteil fällen? Wie sieht es mit Urheberrechtsverletzungen von Texten aus – jede Suchmaschine zeigt längere Textausschnitte… Warum sollten Bilder schützenswerter sein als Texte? Wie steht es um die Blogger und Meinungsportale, wo Bilder, Produkte usw. diskutiert werden und wie steht es um den UserGenerated Content? Wie rechtssicher ist das Geschäftsmodell von Wikipedia?  
Dürfen dann nur Urheberrechtsinhaber bspw. Wikipedia-Artikel oder Blogeinträge mit Bildern verfassen und auf Meinungsportalen ihre Meinung zu Produkten mit Produktabbildungen äußern? Ist nicht auch strenggenommen das selbst gemachte Foto bspw. eines Produktes eine Vervielfältigung eines urhebrrechtlich geschützten Designs, d.h. darf man die Produkte nicht mal selbst abfotografieren und dann ins Netz stellen? Was würde das ganze für den UserGenerated-Content und Web2.0 insgesamt bedeuten?!?

Gilt für die Bildsuche nicht bereits das einschlägige BGH-Urteil Handelsblatt gegen Paperboy, wo das Handelsblatt klar unterlag?

Hier ein kurzer Auszug:

BGH Urteil vom 17.07.2003 I ZR 259/00Wird ein Hyperlink zu einer Datei auf einer fremden Webseite mit einem urheberrechtlich geschützten Werk gesetzt, wird dadurch nicht in das Vervielfältigungsrecht an diesem Werk eingegriffen. 

Ein Berechtigter, der ein urheberrechtlich geschütztes Werk ohne technische Schutzmaßnahmen im Internet öffentlich zugänglich macht, ermöglicht dadurch bereits selbst die Nutzungen, die ein Abrufender vornehmen kann. Es wird deshalb grundsätzlich kein urheberrechtlicher Störungszustand geschaffen, wenn der Zugang zu dem Werk durch das Setzen von Hyperlinks (auch in der Form von Deep-Links) erleichtert wird. 

Nach § 15 UrhG (i.d.F. vom 9. September 1965) steht dem Urheber das ausschließliche Recht zu, die öffentliche Zugänglichmachung seines Werkes zu erlauben oder zu verbieten. Dieses Recht ist als unbenanntes Recht in dem umfassenden Verwertungsrecht des Urhebers aus § 15 UrhG enthalten. 

Durch das Setzen eines Hyperlinks auf eine vom Berechtigten öffentlich zugänglich gemachte Webseite mit einem urheberrechtlich geschützten Werk, wird in das Recht der öffentlichen Zugänglichmachung des Werkes nicht eingegriffen. 

Das Setzen von Hyperlinks auf Artikel, die vom Berechtigten im Internet als Bestandteile einer Datenbank öffentlich zugänglich gemacht worden sind, ist keine dem Datenbankhersteller vorbehaltene Nutzungshandlung. 

Das Datenbankherstellerrecht aus § 87b Abs. 1 Satz 2 UrhG wird nicht verletzt, wenn aus Zeitungs- und Zeitschriftenartikeln, die in einer Datenbank gespeichert sind, durch einen Internet-Suchdienst einzelne kleinere Bestandteile auf Suchwortanfrage an Nutzer übermittelt werden, um diesen einen Anhalt dafür zu geben, ob der Abruf des Volltextes für sie sinnvoll wäre. Dies gilt auch dann, wenn der Suchdienst dabei wiederholt und systematisch im Sinne des § 87b Abs. 1 Satz 2 UrhG auf die Datenbank zugreift. 

Ein Internet-Suchdienst, der Informationsangebote, insbesondere Presseartikel, auswertet, die vom Berechtigten öffentlich zugänglich gemacht worden sind, handelt grundsätzlich nicht wettbewerbswidrig, wenn er Nutzern unter Angabe von Kurzinformationen über die einzelnen Angebote durch Deep-Links den unmittelbaren Zugriff auf die nachgewiesenen Angebote ermöglicht und die Nutzer so an den Startseiten der Internetauftritte, unter denen diese zugänglich gemacht sind, vorbeiführt. Dies gilt auch dann, wenn dies dem Interesse des Informationsanbieters widerspricht, dadurch Werbeeinnahmen zu erzielen, daß Nutzer, die Artikel über die Startseiten aufrufen, zunächst der dort aufgezeigten Werbung begegnen. Die Tätigkeit von Suchdiensten und deren Einsatz von Hyperlinks ist wettbewerbsrechtlich zumindest dann grundsätzlich hinzunehmen, wenn diese lediglich den Abruf vom Berechtigten öffentlich zugänglich gemachter Informationsangebote ohne Umgehung technischer Schutzmaßnahmen für Nutzer erleichtern.

Insbesondere die Auffassung:

“…durch einen Internet-Suchdienst einzelne kleinere Bestandteile auf Suchwortanfrage an Nutzer übermittelt werden, um diesen einen Anhalt dafür zu geben, ob der Abruf des Volltextes für sie sinnvoll wäre.” 

müsste sich doch zweifelsfrei aus meinem Laienhaften Verständnis heraus ebenfalls auf Bilder bzw. de Thumbnail-Darstellung übertragen lassen…

Fragen über Fragen…

Zum WarmingUp vor der Expo:

Montag, 20.10.2008

Name	Web Montag
Wann	Mo, 20.10.2008 19:00 – 23:00
Wo	newthinking store (Karte) Tucholskystr. 48 10117 Berlin (Mitte) Germany Und

und parallel dazu:

Name	Girl Geek Dinner
Wann	Mo, 20.10.2008 20:00 – 23:00
Wo	Coffee Karma (Karte) Sonntagstr. 30 10245 Berlin (Friedrichshain) Germany

Dienstag, 21.10.2008, 19:30 Uhr

Name	Podcast-Stammtisch Berlin
Wann	Di, 21.10.2008 19:30 – 23:59
Wo	Brauhaus Lemke (Karte) Dircksenstr. 143 (S-Bahn Bogen) 10178 Berlin (Mitte) Germany

Berlin Night – The Official Conference Attendee Party

Location: Weekend (Alexanderplatz 5, 10178 Berlin)

Join us for Berlin Night – the official Web 2.0 Expo Conference Attendee Party. Open to conference attendees, press and speakers. Plan to eat, drink, unwind, and network with your fellow conference goers. Space is limited and available on a first-come, first-served basis; you must RSVP by 17 October to attend. To RSVP, please contact sarah.tietze@berlin-partner.de. 

Donnerstag, 23.10.2008, 22:00 Uhr

Und am Letzten Tag findet noch die Mutter aller StartUp-Parties – die TechCrunch LateCrunch-Party statt:

Name	LateCrunch
Wann	Do, 23.10.2008 (22:00) – Fr, 24.10.2008 (05:00)
Wo	homebase (Karte) Köthener Str. 44 10963 Berlin (Kreuzberg) Deutschland

Anmeldung hier.

Über Hinweise zu weiteren Abendveranstaltungen wäre ich Euch sehr dankbar (einfach einen Kommentar hinterlassen)!

IBM 
IBM, an industry leader in providing Web 2.0 products for business, delivers the essential software, services and hardware elements needed to help companies of all sizes enable better business results. IBM delivers the next wave of business social networking with IBM Lotus Connections, IBM Lotus Quickr, and IBM Mashup Center.

 

Jive Software 
Jive Software believes work is broken and that people-driven software can fix it. Jive delivers social productivity software that brings together employees, partners and customers in a unified collaboration system, allowing them to create better products, faster processes and improved relationships. Its flagship products, Clearspace and Clearspace Community, are used by over 2,000 customers worldwide, including over 15% of the Fortune 500. Jive was founded in 2001 and is headquartered in Portland, Oregon. For more information, visit Jive Software online at http://www.jivesoftware.com.

und mit Ihrer Lösung für das gemeinsame Arbeiten ist natürlich noch Zoho zu nennen:

Zoho 
Zoho is creating the most comprehensive suite of affordable, online collaborative productivity applications and business applications for today’s knowledge workers. To date, Zoho has launched 16 different applications and more are in the works. Zoho has received numerous awards including a 2008 PC WORLD 25 Most Innovative Products Award for Zoho Notebook and “Best Enterprise Start-up” at The 2007 Crunchies. Nearly 200 developers work on the Zoho suite. For more information on Zoho, please visit http://www.zoho.com/ and blogs.zoho.com. Zoho is a division of AdventNet, in business since 1996 providing innovative software products and serving more than 25,000 customers worldwide. For more information on AdventNet, please visit http://www.adventnet.com/.

Da insbesondere IBM aber auch Jive und Zoho zu den Hauptsponsoren zählen gibt es vielleicht noch Hoffnung, dass dieses Thema in den Tracks mit aufgegriffen werden wird…

Zwei Redner zielen zumindest in diese Richtung:

Mittwoch, 22.10., 9:00Uhr:

Stowe Boyd

The /Messengers

I am best known these days for my writing (and the thinking behind it, I hope) at /Message, hence the /Messengers. I am obsessed with social tools, and their impact on business, media, and society. I coined the term “social tools” in 1999, the same year I started blogging, and I haven’t looked back since. Writing and working with clients takes most of my time, but I also speak at various events, such as Reboot, Lift, Shift, Mesh, Enterprise 2.0, Office 2.0, Under The Radar, Next08, and Web 2.0 Expo, to name only a few.

 

Und natürlich Jennifer Pahlka am Dienstag, 21.10. um 16:15Uhr und am Donnerstag, den 23.10. um 9:00Uhr in der Opening Welcome Keynote:

Jennifer Pahlka

TechWeb

Jennifer Pahlka is the co-chair and general manager of the Web 2.0 Expos for TechWeb. Previously she chaired Enterprise 2.0, and before that was the director of the Game Group atCMP. During her tenure in the games business, she oversaw the dramatic growth of the Game Developers Conference (GDC) from 1995 to 2003 and launched a number of notable programs, including the Independent Games Festival, known as the Sundance of the game industry, and the Game Developers Choice Awards. Her roles included publisher of Game Developer magazine and Gamasutra.com, the premiere web site for game developers, and executive director of the International Game Developers Association (IGDA), an independent non-profit association serving game developers around the world. She has served on the advisory boards of the Electronic Entertainment Expo (E3) and the GDC and held a board of directors position on the IGDA for three years. She is a graduate of Yale University.

Und nicht vergessen: Meine Leser bekommen mit dem Code webeu08gr29 bei der Registrierung exklusiven 35% Rabatt!

Leider gibt das Programm keinen eigenen Mobile-Track her, aber das Thema wird dennoch in verschiedenen Sessions zur Sprache kommen.

Ich habe einmal versucht, das Programm hinsichtlich relevanter Themen für Mobile2.0 zu durchforsten und kann interessierten folgende Empfehlungen geben:

Dienstag, 21.Okt., 8:30Uhr: Mobile2.0 im Track “Development”:
What are the learning outcomes?

• assess the value of the mobile Web for your business 
  
• plan your own mobile Web strategy 
  
• integrate web and mobile technologies 
  
• employ mobile web design principles 
  
• apply mobile development practices 
  
• implement mobile standards and best practices 
  
• create a mobile information architecture 
  
• analyze content adaptation strategies 
  
• understand location-based services 
  
• understand messaging services
• plan for more advanced devices such as the iPhone and Android  

Mittwoch, 22.Okt., 11:10: Ovi: Connecting People in the Real World im Track “Sposored Sessions”

Inhalt:

A world where everybody can be connected. With open access to discover and share their life’s to making people feel closer. Mobility is at Nokia´s core and while more people want to be truly connected, independent of place and time, the next billion people will come to the web via connected mobile devices. The evolution from simple phones into smarter and connected devices, integrated open service platforms and open broadband will allow more people the ever before to discover, create, connect and share their experience in the real world with the people that matter. The goal is to make this experience as simple as making a call.

Donnerstag, 23. Okt., 10:00Uhr: Hello World! Meet Web 2.0

Inhalt:

Data has been creeping off the screen and moving into the world for some time now. A world of connected things, like the Tower Bridge in London, FedEx packages, environmental sensors, power consumption monitors for homes, our cars and even airplanes are being rigged to produce consumable data streams that can be accessed using feed seeders like Twitter. Increasingly, mobile devices know about physical space with orientation and location semantics integrated into their designs. Fitness logs from the Nike+ and wrist worn GPS devices flow through the network as meaningful real-world insights for the data analytics hungry exercise enthusiasts. All of this data comes from sensors of all sorts such as personal data recorders, mobile phones, RFID tags, buildings themselves, credit card transactions, and card swipes at public transportation hubs.

Donnerstag, 23. Okt., 11:00Uhr: Creating a Specialized Mobile UI im Track “Design & User Experience”

An wen richtet sich diese Präsentation?

“In this presentation we’ll have a look at a few real-world examples of successful mobile sites and what they do right and wrong.

We’ll explore how the mobile Web fits into the larger stack of data that you already control. By modeling the Apple 3-tier approach, iTunes store (in the cloud), iTunes (desktop app), and iPod (mobile), you can use your company’s strengths to create a mobile site that complements your existing presence.

By the end of this presentation you will understand some of the basic technologies used to target mobile devices and platforms, how to improve the user-experience and interaction with page elements such as forms, and generally what the mobile Web is and where it is heading in the near future—plus a bit of cheese slicing history thrown in for good measure.”

Donnerstag, 23. Okt., 11:00Uhr: Web Next Generation, The Future of Context and Mobile (leider sehr unklug geplant, da diese Session genau parallel zu der anderen läuft):  im Track Sponsored Sessions

Inhalt dieser Session:

“Web evolution has taken big steps towards more semantic becoming increasingly personal and meaningful over the years. Interoperability has improved enabling cross-service or multidevice access and individual user is in the spotlight. Social media have challenged the creation, sharing and monetization of content, and the roles of the producer and consumer are blurred. This trend will continue and the on-line life calls for more personal and contextual solutions – the promise of mobiles – and thus mobiles play a key role in defining the next generation of web.”

Donnerstag, 23. Okt., 11:00Uhr: Adding Emerging Media to the Marketing Mix im Track Marketing & Community

Der Inhalt ist nicht speziell auf Mobile gerichtet, sondern wird durch vielerlei unterschiedliche Aktivitäten von BMW geprägt – von SEO bis Video-Casts. Interessant im Hinblick auf Mobile sind jedoch folgende Themen:

• Mobile Media Channels

Mobile channels offer a mass and a targeted reach. Mobile data consumption of multimedia content is growing rapidly (iPhone, Android) implementations and practice examples.

• Mobile Content: BMW Mobile Channel http://www.bmw.mobi/

Adapted mobile value added content; images, wallpapers, ringtones as well as corporate information.

• BMW Podcast http://podcast.bmw.com/de/

Global reach, Top 40 in iTunes and more then 10,000 downloads within the first 2 weeks

Donnerstag, 23. Okt., 13:30Uhr: The Holy Grail of LBS im Track “Strategy & Business Models”

Inhalt:

Location based Services have entered the mainstream. Personal Navigation Devices in cars are ubiquitous and personal navigation on the phone is already a big business. Nokia alone is going to have over a hundred million GPS enabled devices across the whole product range in the market by 2010, challenges like battery live and slow positioning technology have been solved to a satisfying extent.

Now Location based services are about to get social, considered by some as the holy grail of LBS. Everyone is in the starting blocks to grab a piece of the pie, innovative start-ups, the operators with millions of customer relations and the handset manufacturers who put the ultimate gateway in our hands. And why are the big ones like Facebook missing the train so far? What is the ecosystem going to look like and how do we overcome major obstacles including privacy, signal vs. noise and user experience on the fourth screen?

Dies sind die Sessions, die sich direkt mit dem Thema “Mobile 2.0″ auseinandersetzen und ich identifizieren konnte.

Leider musste ich beim Screening der Inhalte feststellen, dass sich diese scheinbar nur an Spezialisten und nicht an Generalisten richten, da dieses so spannende Thema am Donnerstag meist in parallelen Sessions stattfindet, obwohl es sich sicher breiter auf den Tag hätte verteilen lassen…

Dennoch eine wie ich finde sehr gelungene Mischung, da sich hier sowohl Developer und Designer als auch Marketing-Menschen und Strategen wiederfinden!

Es kann zudem gut sein, dass es ebenfalls einen Workshop zu diesem Thema geben wird! 

Darüber hinaus hält vielleicht auch das Berlin Barcamp3 ebenfalls noch Interessantes zu dem Thema bereit…

Meinen Lesern möchte ich gleich vorab die freudige Mitteilung machen, dass es über den Code webeu08gr29 bei der Registrierung zu der Veranstaltung einen exklusiven 35% Rabatt gibt!

Es scheint eine sehr spannende Web2.0-Woche zu werden, denn um die Web2Expo herum haben sich noch zahlreiche weitere Veranstaltungen zu der Berlin Web-Week mit dem 

• EduCamp2008 (10.10.)
• DNAdigital Vorbereitung (17.10.)
• BarCamp Berlin 3 (18.10)
• pl0gbar (19.10.)
• Facebook Developer Garage (20.10)
• Anti-Piraterie Forum (20.10.) 

organisiert.

Ich persönlich kann leider nicht die ganze Woche anwesend sein, versuche aber so viele Veranstaltungen, wie möglich mitzunehmen…

Die Liste der Redner klingt ebenfalls sehr spannend und deckt ein ziemlich breites Spektrum an Inhalten ab mit den Tracks: 

• Development 
• Design & User Experience 
• Workshop 
• Strategy & Business Models
• Marketing & Community 

Quelle: Sun Small and Medium Business – Guy Kawasaki on Innovations
Monday, August 18, 2008
Five most important lessons I’ve learned as an entrepreneur.

This is my last posting for my friends at Sun Microsystems, and I’d like to leave you with something that to remember me by: a list of the five most important lessons I’ve learned as an entrepreneur.

1.

Focus on cash flow. I understand the difference between cash flow and profitability, and I’m not recommending that you strive for a lack of profitability. But cash is what keeps the doors open and pays the bills. Paper profits on an accrual accounting basis is of no more than secondary or tertiary importance for a startup. As my mother used to say, “Sales fixes everything.”

2.

Make a little progress every day. I used to believe in the big-bang theory of marketing: a fantastic launch that created such inertia that you flew to “infinity and beyond.” No more. Now my theory is that you make a little bit of progress every day–whether that’s making your product slightly better, increasing your skill in one small way, or closing one more customer. The reason the press writes about “overnight successes” is that they seldom happen–not because that’s how all businesses work.

3.

Try stuff. I also used to believe that it’s better to be smart than lucky because if you’re smart you can out-think the competition. I don’t believe that anymore–this is not to say that you should strive for a high level of stupidity. My point is that luck is a big part of many successes, so (a) don’t get too bummed out when you see a bozo succeed; and (b) luck favors the people who try stuff, not simply think and analyze. As the Chinese say, “One must wait for a long time with your mouth open before a Peking duck flies in your mouth.”

4.

Ignore schmexperts. Schmexperts are the totally bad combination of schmucks who are experts–or experts who are schmucks. When you first launch a product or service, they’ll tell you it isn’t necessary, can’t really work, or faces too much competition. If you succeed, then they’ll say they knew you would succeed. In other words, they don’t know jack shiitake. If you believe, try it. If you don’t believe, listen to the schmexperts and stay on the porch.

5.

Never ask anyone to do something that you wouldn’t do. This goes for customers (“fill out these twenty-five fields of personal information to get an account for our website”) to employees (“fly coach to Mumbai, meet all day the day the arrive, and fly back that night”). If you follow this principle, you’ll almost always have a good customer service reputation and happy employees.

I hold these truths to be self-evident and hope you can use them to kick butt and change the world.

INJELEA | Wir können das Unternehmen nicht nicht verändern

We cannot not change the world

Oder, wie Bertrand Duperrin sagt: We cannot not change the enterprise.
(möglicherweise in Anlehnung an Paul Watzlawicks Ausspruch: “Man kann nicht nicht kommunizieren!“)

Wenn man jedoch eine neue Idee oder ein innovatives Geschäftsmodell entwickelt hat, dann ist diese in einem selbst über einen langen Entwicklungs- und Erfahrungsprozess gereift.

Irgendwann kommt dann der Zeitpunkt, wo man diese gerne in die Realität umsetzen möchte und man begibt sich auf die Suche nach Menschen, die diese Vision verstehen, den Enthusiasmus teilen und einem ggf. Venture-Capital zur Verfügung stellen bzw. einen auf der Suche nach diesem unterstützen.

Was man dann leider immer wieder erleben muss ist eine scheinbar ganz natürliche Reaktion, denn diejenigen, die man von der Idee begeistern möchte, haben nicht den gesamten evolutorischen Prozess und die innere Reifungsphase dieser Idee durchlaufen, wie man es selbst getan hat und können diese somit gar nicht für so selbstverständlich und erfolgsversprechend begreifen, wie man es selbst kann.

Es kommt dann meist schnell die Fragen auf, dass wenn es eine so tolle Idee ist, warum sie nicht schon jemand anderes oder die Firma XY etc. umgesetzt hat usw.

Ferner werden dann meist zudem sogenannte “Experten” konsultiert, die eine Meinung zu dieser Idee abgeben sollen.

Mit den “Experten”-Meinungen ist es dann jedoch dasselbe Problem. Auch bei diesen hat ja die Idee nicht den selben Reifungsprozess durchlaufen. Was meist übersehen wird ist, dass es ja für diese Idee, sofern sie neu ist, quasi per Definition zwangsläufig gar keine Experten geben kann – genausowenig wie eine Standard-Software etc. Denn wie soll es für neue Ideen bereits Experten geben?!

Wo wären wir, wenn man bei Innovationen immer auf den Rat von Experten, die es folglich ja nur für “alte” Ideen und Geschäftsmodelle geben kann, gehört hätte?
Neue Ideen wurden immer von sogenannten “Experten” belächelt und die Menschen mit diesen Ideen und Überzeugungen für verrückt erklärt – egal, ob es sich um Flugzeuge, Autos, Eisenbahn, Telefon usw. handelt.

Auch Marktforschung kann bei Innovationen nicht weiter helfen, denn durch das “dem-Kunden-nach-dem-Maul-reden” lassen sich ebenfalls keine Innovationen erwarten.

Hätte Henri Ford Marktforschung betrieben,
so hätte er eine schnellere Kutsche entwickelt.”

Hierduch wird man laut Jochen Röpke höchstens zum Sklaven des Konsumenten. Die Peitsche der Nachfrager hält einen auf Trab und man wird für seine Mühen abgespeist mit einem mageren Unternehmerlohn, denn der Käufer diktiert somit Angebot, Preise und Konditionen.

Alles was neu und anders ist, sieht in der Marktforschung zwangsläufig erst einmal schlecht aus.

Auch das Sammeln von neuen und weiteren Informationen hilft meist nicht weiter, denn Wissen erhöht Unsicherheit. Man bemerkt, was man alles noch nicht weiß, bekommt das starke Bedürfnis nach noch mehr Wissen, sammelt weitere Informationen, merkt noch mehr, dass man eigentlich fast überhaupt nichts weiß, usw… Das wahrgenommene Risiko nimmt also mit mehr Informationen und Wissen zu, anstatt ab. Wie es Thomas Bubendorfer ausdrückte, kommt der Bergsteiger, der versucht alle Risiken abzuwägen und sich gegen alles abzusichern nie aus seinem Basislager heraus.

Infolgedessen muss man jemanden als Unterstützer bzw. Business-Angel für seine Idee finden, der diese Zusammenhänge versteht, sich nicht auf Meinungen Dritter verlässt und daher eher die persönliche Geschichte des Unternehmers, seine Motivation und seine Leidenschaft in den Vordergrund seiner Beurteilung stellt, da dies die wichtigste Voraussetzung für einen möglichen Markterfolg darstellt.

Alan Watts verglich dies auch mit unserem ganzen Leben und bspw. dem Schulsystem. Nach dem Kindergarten kommt die Grundschule, dann die 1. Klasse, die 2. usw. Abitur, Studium, Berufseinstieg usw… Man läuft ständig irgendwelchen Zielen hinterher. Dabei ist das Leben eher wie Musik oder Tanzen – dort gilt es ja auch nicht darum, an irgendeinem Ort anzukommen. Worum es beim Tanzen geht ist der Tanz oder bei der Musik die Musik an sich und nicht der Schluss des Liedes. Demgemäß geht es beim Klettern um das Klettern an sich und nicht darum, irgendwelche Gipfel zu erklimmen. Schafft man einen Gipfel nicht, so frustriert dies nur und der Druck, das Ziel bzw. den Gipfel zu erreichen wird so hoch, dass man dieses nicht mit der gleichen Leistungsfähigkeit angehen kann, als wenn einem das Klettern Spass macht… Macht einem das Klettern Spaß, dann ist dies auch der Antrieb für das damit verbundene Training usw…

Ein schöner Vergleich, der auch für die Wirtschaft, die Arbeit und das gesamte Leben gilt. Leben im Hier und jetzt und das genießen, was man gerade tut…

Es geht also vielmehr um das Wollen und die Leidenschaft für das Tun, nicht um das Müssen! Wenn man etwas will, dann ist man leistungsfähiger, als wenn man muss!

Dies gilt naturgemäß somit meiner Ansicht nach auch für die Mitarbeiter, aber auch für bspw. Dienstleister. Man sollte diese als Führungskraft oder Auftraggeber immer dazu bewegen, etwas aus eigenem Antrieb zu Wollen und nicht durch Druck o.ä. versuchen, diese zu etwas zwingen zu wollen (wer kennt nicht manche Leute, die sagen, dass Dienstleister unter Druck gesetzt oder “getreten” werden sollten…), da man dann ein schlechteres Ergebnis bekommt, als wenn die Menschen Spass an ihrer Aufgabe hatten und diese eben gewollt hatten!

Paul Graham bringt das Paradoxe an innovativen Ideen und Geschäftsmodellen auf den Punkt:

“Any really good new idea will seem bad to most people; otherwise someone would already be doing it.”

Gründer, die etwas originär Neues wagen wollen, tun sich extrem schwer, an das erforderliche Kapital zu kommen, das es ihnen erlaubt, neuartige Ideen weiterzuentwickeln, reifen zu lassen und einen Weg zu finden, sie groß zu machen.

Wenn sich dann selten genug doch mal ein Kapitalgeber findet, beginnt umgehend der Monetarisierungsdruck – und die einst vielversprechende Idee wird solange verbogen, bis das Zukunftspotenzial dahin ist.

Umair Haque hat das Dilemma kürzlich beschrieben (“How to Fix Venture Capital”) und Marcel Weiß hat es aufgegriffen (“Warum gibt es keine Innovatoren vom Schlage Googles?”).

Außenstehende unterschätzen, wie extrem risikoscheu die Investorenszene ist. Engagierte Gründer, die mit (scheinbar) verrückten Ideen neue Märkte erobern wollen, werden als Belästigung empfunden.

Zwar behaupten alle, dass sie “das nächste Google” finden wollen. Doch wird dies ihr ewiger Traum bleiben, weil weder die vom frühen Internet geprägten Business Angels noch angestellte Investmentmanager “das nächste Google” je erkennen würden. Viel zu riskant!
Paul Graham, der in den USA den Inkubator “Y Combinator” betreibt, beschreibt die Gründe:

“Money guys undervalue the most innovative startups. The reason there aren’t more Googles is not that investors encourage innovative startups to sell out, but that they won’t even fund them.

The most surprising thing I’ve learned is how conservative they are. VC firms present an image of boldly encouraging innovation. Only a handful actually do, and even they are more conservative in reality than you’d guess from reading their sites.

They’re terrified of really novel ideas, unless the founders are good enough salesmen to compensate.”

Ihre Risikoscheu und Phantasielosigkeit kann man Investoren schlecht vorwerfen. Siehe dazu auch den lesenswerten Beitrag von Andreas Göldi (“Ein paar Dinge, die man über Venture Capital wissen sollte”). Wohl aber kann man ihnen vorhalten, dass sie Innovationsfreude vorgaukeln, wo keine ist.

Gründer mit neuartigen Ideen sollten sich nichts vormachen: Innovationen sind bei Investoren nicht willkommen! Deshalb, wenn Ihr nicht in Schema F passt, verschwendet Eure Zeit nicht damit, bei den üblichen Verdächtigen vorzusprechen – und selbst wenn sie von sich aus auf Euch zukommen, lehnt deren Geld ab!

Orientiert Euch lieber an Leuten wie Rob Kalin. Vermarktet Euch selbstbewusst und authentisch in Eurem eigenen Blog. Nehmt Kontakt zu Unternehmern (außerhalb Deutschlands!) auf, die selber eine neuartige(!) Idee umgesetzt haben.

Nutzt frühzeitig die Möglichkeiten, die Euch innovationsfreudige Blogs (zweinull, neunetz, ReadWriteWeb bzw. Exciting Commerce (für E-Commerce Themen)) bieten. Interessierte Investoren verfolgen diese Blogs sehr aufmerksam und stoßen so auf Euch.

Wenn Ihr ein spannendes Konzept habt und nicht ausschließlich im stillen Kämmerchen arbeitet, dann finden Euch die (wenigen) potenziellen Geldgeber auf die ein oder andere Weise.

Generell stellt Euch jedoch mental auf schwere Zeiten ein! Denn Kapital kriegen heute mehr denn je nur die, die sich an vermeintlich Bewährtem orientieren und (aus Investorensicht) auf Nummer sicher gehen.

Oder anders forumuliert:

“Whoever the next Google is, they’re probably being told right now by VCs to come back when they have more “traction.”

Ich bin davon überzeugt, dass man schon recht leicht sehen kann, ob man es mit einem innovativen Unternehmen/Unternehmertypen  oder eher mit Routine und Management zu tun hat. Schaut Euch bspw. mal die Schreibtische von Kollegen oder den eigenen an… Seht ihr dort eher den Berater/Banker/”Manager” oder den Querdenker? Mag es Euer Chef eher “ordentlich” (wer definiert das eigentlich? Hat jemand bspw. schon mal eine unförmige Wolke gesehen? Es gibt sicher Menschen, die auch diese gerne “begradigen” und “in Ordnung” bringen würden, da ja hier die Natur aus deren Sicht “schlampig” war…) oder mag er es eher lockerer (nicht wider der Natur strukturiert)? usw.

Bei Guy Kawasaki’s “Rules for revolutionaries” habe ich was schönes dazu gefunden:

A lousy building with lousy furniture are necessary because suffering is good for revolutionaries. It builds cohensiveness; it creates a sense of urgency.
If you are ever recruited by a team that claims to be revolutionary and see beautiful, matched Herman Miller furniture, run, do not walk, from the interview. On the other hand, if you see a lousy building, lousy furniture, but fantastically creative workspaces, then sign up immediately…

Casual and unregimented atmosphere

If a team has a strong, revolutionary leader, people, and physical settings, it’s very unlikely that the atmosphere would be formal and regimented.
A team of revolutionaries thrives in a casual and unregimented structure where people communicate openly, and the mission overshadows bureaucratic considerations and corporate hierarchy.

Hier ein paar sehr schöne Passagen – ich als irgendwie Neo-Schumpeterianer (oder sowas) kann mich nur sehr über eine solche Einstellung freuen! Ich hoffe noch immer, dass sich insbesondere die Deutschen Unternehmer/Unternehmen endlich mal eine Scheibe davon abschneiden! So kann man nicht nur erfolgreich sein, sondern so kann Arbeit auch Spaß machen!

On Apple’s connection with the consumer:

“We did iTunes because we all love music. We made what we thought was the best jukebox in iTunes. Then we all wanted to carry our whole music libraries around with us. The team worked really hard. And the reason that they worked so hard is because we all wanted one. You know? I mean, the first few hundred customers were us.”It’s not about pop culture, and it’s not about fooling people, and it’s not about convincing people that they want something they don’t. We figure out what we want. And I think we’re pretty good at having the right discipline to think through whether a lot of other people are going to want it, too. That’s what we get paid to do.

“So you can’t go out and ask people, you know, what the next big [thing.] There’s a great quote by Henry Ford, right? He said, ‘If I’d have asked my customers what they wanted, they would have told me “A faster horse.” ‘

On choosing strategy:

“We do no market research. We don’t hire consultants. The only consultants I’ve ever hired in my 10 years is one firm to analyze Gateway’s retail strategy so I would not make some of the same mistakes they made [when launching Apple's retail stores]. But we never hire consultants, per se. We just want to make great products.”When we created the iTunes Music Store, we did that because we thought it would be great to be able to buy music electronically, not because we had plans to redefine the music industry. I mean, it just seemed like writing on the wall, that eventually all music would be distributed electronically. That seemed obvious because why have the cost? The music industry has huge returns. Why have all this [overhead] when you can just send electrons around easily?”

On what drives Apple employees:

“We don’t get a chance to do that many things, and every one should be really excellent. Because this is our life. Life is brief, and then you die, you know? So this is what we’ve chosen to do with our life. We could be sitting in a monastery somewhere in Japan. We could be out sailing. Some of the [executive team] could be playing golf. They could be running other companies. And we’ve all chosen to do this with our lives. So it better be damn good. It better be worth it. And we think it is.”

On why people want to work at Apple:

“The reason is, is because you can’t do what you can do at Apple anywhere else. The engineering is long gone in most PC companies. In the consumer electronics companies, they don’t understand the software parts of it. And so you really can’t make the products that you can make at Apple anywhere else right now. Apple’s the only company that has everything under one roof.”There’s no other company that could make a MacBook Air and the reason is that not only do we control the hardware, but we control the operating system. And it is the intimate interaction between the operating system and the hardware that allows us to do that. There is no intimate interaction between Windows and a Dell notebook.

“Our DNA is as a consumer company — for that individual customer who’s voting thumbs up or thumbs down. That’s who we think about. And we think that our job is to take responsibility for the complete user experience. And if it’s not up to par, it’s our fault, plain and simply.”

On his management style:

“We’ve got 25,000 people at Apple. About 10,000 of them are in the stores. And my job is to work with sort of the top 100 people, that’s what I do. That doesn’t mean they’re all vice presidents. Some of them are just key individual contributors. So when a good idea comes, you know, part of my job is to move it around, just see what different people think, get people talking about it, argue with people about it, get ideas moving among that group of 100 people, get different people together to explore different aspects of it quietly, and, you know – just explore things.”

On finding talent:

“When I hire somebody really senior, competence is the ante. They have to be really smart. But the real issue for me is, Are they going to fall in love with Apple? Because if they fall in love with Apple, everything else will take care of itself. They’ll want to do what’s best for Apple, not what’s best for them, what’s best for Steve, or anybody else.”Recruiting is hard. It’s just finding the needles in the haystack. We do it ourselves and we spend a lot of time at it. I’ve participated in the hiring of maybe 5,000-plus people in my life. So I take it very seriously. You can’t know enough in a one-hour interview. So, in the end, it’s ultimately based on your gut. How do I feel about this person? What are they like when they’re challenged? Why are they here? I ask everybody that: ‘Why are you here?’ The answers themselves are not what you’re looking for. It’s the meta-data.”

On his marathon Monday meetings:

“When you hire really good people you have to give them a piece of the business and let them run with it. That doesn’t mean I don’t get to kibitz a lot. But the reason you’re hiring them is because you’re going to give them the reins. I want [them] making as good or better decisions than I would. So the way to do that is to have them know everything, not just in their part of the business, but in every part of the business.”So what we do every Monday is we review the whole business. We look at what we sold the week before. We look at every single product under development, products we’re having trouble with, products where the demand is larger than we can make. All the stuff in development, we review. And we do it every single week. I put out an agenda — 80% is the same as it was the last week, and we just walk down it every single week.

“We don’t have a lot of process at Apple, but that’s one of the few things we do just to all stay on the same page.”

(Klick zum Vergrößern…) 

Unser lineares Kausaldenken ist durch unsere partriarchalische Kultur geprägt und durch das mehrhundertjährige wissenschaftlich-technische Zeitalter, das im 17.Jhd. begann und uns eben eine bestimmte Art von Wissenschaft und Technik brachte, die wir fälschlicherweise für die einzig mögliche halten[2] und nach der wir auch noch heute unsere Kinder erziehen, denn das Ziel unseres Erziehungssystems (Trivialisierungsanstalten[3]) besteht darin, die Kinder zu trivialisieren, also berechenbare Staatsbürger zu erzeugen und somit jene ärgerlichen inneren Zustände auszuschalten, die Unberechenbarkeit und Kreativität ermöglichen[4]. Der Schüler kommt zur Schule als eine unvorhersagbare „nicht-triviale Maschine“. Wir wissen nicht, welche Antwort er auf eine Frage geben wird. Will er jedoch in diesem System Erfolg haben, dann müssen die Antworten, die er auf unsere Fragen gibt, bekannt sein. Diese Antworten sind die „richtigen“ Antworten[5]. In unserer Methode des Prüfens werden nur Fragen zugelassen, auf die die Antwort bereits bekannt sind, und die folglich von dem Schüler auswendiggelernt werden müssen[6]. Es gibt aber nicht eine richtige Antwort, sondern eine Vielzahl von Lösungen. Heinz von Förster nennt diese Fragen, deren Antwort bekannt ist, „illegitime Fragen“ und stellt die Frage, ob es nicht faszinierend wäre, ein Bildungssystem aufzubauen, das von seinen Schülern verlangt, Antworten auf „legitime Fragen“ zu geben, d.h. auf Fragen, deren Antworten unbekannt sind?[7] Die übliche Vorstellung von einem Lehrer ist, dass er alles weiss – und die Schüler nichts wissen. Lernen wäre demnach die schrittweise Beseitigung von Unwissen[8]. Man überführt einen schlechten Zustand in einen besseren.

In dieser Denke des „Wissenstransfer“ läuft von den Bildern her so ziemlich alles schief, was schief laufen kann, vom “Wissen”, das “weitergegeben” wird, bis hin zum “Wissen”, das wie Futtermittel “eingelagert” wird. Hier geistert scheinbar immer noch die Idee vom “Nürnberger Trichter” herum: Du bohrst ein Loch in den Kopf, nimmst einen Trichter, schüttest die gesamten Buchstaben und Gleichungen hinein und hoffst, dass sich diese Buchstaben und Gleichungen in den erforderlichen Abfolgen anordnen und in den passenden Schubladen zum abrufen eingelagert werden[9]. Wissen lässt sich jedoch nicht vermitteln[10], sondern ist erfahrungsbasiert und wird von einem Menschen selbst generiert[11] . Dies ist auch das Problem der Technologie-Transferzentren.

Es kommt somit darauf an, die Umstände herzustellen, in denen diese Prozesse der Generierung und Kreation möglich werden[12]. Die Lehrer müssten von der Idee Abstand nehmen, sie wüssten alles, und die Schüler wüssten nichts. Die Lehrer müssten ihre überlegene Position aufgeben und die Klasse in dem Bewußtsein betreten, dass auch sie nichts wissen. Die Lehrer und Schüler werden zu kooperierenden Mitarbeitern, die gemeinsam Wissen erarbeiten[13]. Es entsteht eine Atmosphäre der Kooperation, des gemeinsamen Suchens, des Forschens. Man weckt Neugierde und die Empathie, regt zu eigenen Gedanken an, serviert nicht irgendwelche fertigen Resultate, sondern Fragen, die zum Ausgangspunkt einer Zusammenarbeit werden. Die Kinder werden aktiv und genießen die Zeit im Unterricht[14]. Die übliche Methode zum Überprüfen, was der Schüler weiss besteht derzeit darin, Klausuren schreiben zu lassen, Hausaufgaben zu verteilen, usw. Aber das funktioniert so nicht, da man niemals wissen kann, was der Schüler (bzw. ein anderer Mensch) weiß. Er ist ein nicht-triviales System und muß daher als analytisch unzugänglich gelten. Prüfungen und Tests prüfen nicht die Schüler, sondern die Prüfungen prüfen sich selbst[15]. Ein gutes Zeugnis ist lediglich ein Beleg für eine geglückte Trivialisierung[16]. Gute Zeugnisse braucht man um versetzt zu werden. Sie sind aber kein Indiz dafür, dass die Schüler verstanden haben, worum es geht[17]. Die Sprache lässt sich nicht verwenden, um begriffliche Inhalte zu übertragen; alles Begriffliche muss der Schüler selbst konstruieren. Der Zwang, etwas auswendig zu lernen, die beständige Wiederholung und andere Formen der Dressur sind kein Garant für das Verstehen[18]. Schüler sind als intelligente, selbständig denkende Wesen ernst zu nehmen, d.h. als Wesen, die sich ihre eigene Wirklichkeit erschaffen[19]. Der Schüler ist kein Idiot, er ist kein Opfer, dem Wissen eingeflößt werden kann. Er konstruiert im Prozess des Lernens Wissen aktiv auf der Basis des bereits Gewussten[20]. Das heißt, dass man alles, was ein Kind sagt und tut, als Ausdruck seines Denkens ernst nimmt. Die meisten Aussagen, die Kinder machen, sind nicht sinnlos – sie sind nur den Erwachsenen zunächst unverständlich. Man muss sich fragen: Wieso ist die eine oder andere Äußerung für das Kind sinnvoll? Die „Fehler“ der Schüler sind enorm wichtig: Sie geben Einblick in ihr Denken[21].

Das Ungenügen eines nur isolierenden, zergliedernden Denkens kommt auch in der Führung von heute zum Ausdruck, das sich durch grosse Vielfalt und mangelnde Einheit auszeichnet. Dazu gehören etwa geschäftspolitische Grundsätze, Führungsrichtlinien, Organigramme, Stellenbeschreibungen, Qualifikationsverfahren. Auswertungen des Rechnungswesens, Pläne, Budgets, Statistiken und Berichte der verschiedensten Art; niemand kann sagen, wie das alles zusammenhängt, und Stabsleute sind fleissig daran, dieses Instrumentarium noch weiter zu vermehren oder einiges davon immer weiter zu perfektionieren, so dass es für den Benutzer immer unverständlicher wird[22]. Wenn es um die Organisation von Unternehmen (oder anderen Institutionen) geht werden diese meist (entgegen der Wirklichkeit) künstlich in Ressorts aufgeteilt und das Wechselspiel der Beziehungen untereinander geht verloren. Jeder Ressort-Verantwortliche versucht seinen Bereich (in der Tiefe) optimal zu steuern, wodurch es unweigerlich zu Ineffizienzen und sogar teilweise zu elementaren konträren Interessen kommt, da der Blick für das Ganze verloren geht[23]. Hinzu kommt, dass wir angesichts komplexer Problemsituationen dazu neigen, Ausschnitte auszuwählen und uns ausschliesslich auf diese konzentrieren[24]. Dabei ist nicht nur unsere Wahrnehmung selektiv, sondern auch unser dadurch geprägtes Handeln. Wir konstruieren uns ein Modell der Welt, und diese Konstruktion ist abhängig von unserer Vorgeschichte, unserer Ausbildung, unserer Erfahrung. Wir nehmen die Welt durch eine bestimmte Brille wahr und erhalten so nur eine eindimensionale Sicht[25]. Probleme nehmen aber keine Rücksicht auf die durch unsere Organisation geschaffenen Abteilungsgrenzen.

Selbst die Lehrstühle unserer Universitäten sind nach Funktionen (Marketing, Finanz- und Rechnungswesen, Organisation,…) gegliedert. Jeder Lehrstuhl hat wieder Spezialgebiete zu denen geforscht und publiziert wird. Dissertationen decken somit meist sehr kleine Ausschnitte einzelner Themenkreise, diese aber in aller Tiefe ab. Was passiert nun, wenn man alle diese Arbeiten zusammenfügt? Entsteht dabei ein integriertes Bild der Unternehmensrealität? Nein, denn die Funktion, die unser Gehirn bei der Mustererkennung übernimmt, existiert meistens nicht.

Ist ein System zu komplex, um verstanden zu werden, dann wird es in kleinere Stücke zerlegt. Sind diese immer noch zu komplex, werden auch sie zerkleinert, und so geht es weiter, bis die Stücke schließlich so klein sind, dass zumindest eines davon verständlich ist. Das Wunderbare an diesem Prozess (der Methode der Reduktion, am „Reduktionismus“) ist, dass sie unweigerlich zum Erfolg führen[26].

Bereits die Daoisten erkannten hingegen, dass das Universum als ganzes eine Harmonie oder eine Symbiose von Strukturen ist, die ohne einander nicht existieren können. Erst wenn wir es Teilchen für Teilchen betrachten, finden wir Konflikte[27].

Bei wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Zusammenhängen handelt es sich um komplexe Systeme und diese sind keine Summe von Teilen, die zusammengeschraubt, -genagelt oder geklebt sind, sondern wird zu etwas vollkommen anderem (ein Baum ist nicht aus Holz gemacht, er ist Holz)[28]. Wenn wir komplexe Systeme analysieren und in Teile zerlegen, gebrauchen wir dennoch für ihre Struktur einfach ein mechanisches Bild. Komplexe Systeme werden lediglich von menschlichen Systemen der Klassifizierung bestimmt[29]. Wir haben keine Ahnung, wie viele Variablen man in komplexen Systemen unterscheiden könnte. Unsere Erkenntnis bleibt immer selektiv, weder im Teil noch im Ganzen erfassen wir alles, ja wir können nicht einmal wissen, was „alles“ eigentlich ist[30]. Wie erkennen und wie identifizieren wir eine Variable oder einen Prozess? Können wir z.B. an das Herz getrennt von den Adern denken oder an Äste getrennt vom Baum? Wo sind die genauen Trennungslinien, die den Bienen-Prozess vom Blumen-Prozess unterscheiden? Diese Unterscheidungen sind immer etwas willkürlich und konventionell, auch wenn sie sprachlich sehr genau beschrieben werden, denn sie liegen mehr in der Sprache als daran, was diese beschreibt. Zudem gibt es keine uns bekannte Grenze der Variablen, die an einem natürlichen oder physischen Geschehen beteiligt sind[31]. Eine Reduktion bei komplexen Systemen ist daher nicht möglich. Schon nach wenigen Schritten kann nicht mehr behauptet werden, dass man es noch mit dem System zu tun hat, mit dem man sich ursprünglich beschäftigen wollte. Dies liegt daran, dass es sich im wesentlichen um nicht-lineare Systeme handelt, deren kennzeichnende Eigenschaften in den Interaktionen zwischen dem besteht, was man jeweils als die Teile dieser Systeme auffasst, während die Eigenschaften dieser „Teile“ zum Verständnis des Funktionierens dieser Systeme als Ganzes wenig oder gar nichts beitragen[32].

Ein sehr anschauliches Beispiel zur Verdeutlichung dieses Zusammenhangs ist das Computerbild von Abraham Lincoln. Wenn wir das Bild von nahe und scharf ansehen, erkennen wir lediglich die rechteckigen Bausteine. Blinzeln wir jedoch, so verschwinden die Teile. Es tritt das unverwechselbare, individuelle Muster des ganzen Gesichtes hervor. Erst wenn wir die Details aus unserer Sicht entlassen, erblicken wir das Ganze[33]. Ein paradoxes Ergebnis. Während Unschärfe zur Mustererkennung führt, gibt die noch so detaillierte Betrachtung der vorhandenen Quadrate nichts vergleichbares her. Man kann zwar Anzahl und Größe der Quadrate messen, die Abstufung der Grauwerte bestimmen. Für die Erfassung des Systems ist dies die falsche wissenschaftliche Methode, die auch nicht „richtiger“ wird, dass man sie mit besonderer Akribe betreibt[34].

Wir legen ein Raster über die „Welt“ und beginnen jeden Ausschnitt bis ins Detail zu analysieren. Unser mechanisches Bild der Stück-für-Stück-Betrachtung lässt uns glauben, dass die Welt aus voneinander getrennten Dingen besteht. Wir erkennen dabei nicht (mehr), dass die Welt aus einem Stück ist, d.h. wir verlieren das Ganze aus dem Blick. Unsere Fokussierte Betrachtungsweise führt zum Ignorieren bzw. Ausblenden all dessen, was außerhalb von ihr liegt[35]. Wenn man sich auf eine Figur konzentriert, verliert man den Hintergrund aus dem Blick und sieht die Welt deshalb nicht mehr als Ganzes. Man nimmt separate Dinge und Ereignisse ernst, weil man glaubt, diese würden tatsächlich existieren, obgleich sie nur als das existieren, was wir aus ihnen machen[36].

Wir haben uns als Menschen auf eine bestimmte Art von Aufmerksamkeit spezialisiert, die es uns ermöglicht, die Details sehr genau zu untersuchen. Zivilisierte Menschen haben es gelernt, sich auf konzentrierte Aufmerksamkeit zu spezialisieren. Der Preis für diese Spezialisierung ist das Ignorieren bzw. Ausblenden all dessen, was außerhalb von ihr liegt[37]. Wenn man sich auf eine Figur konzentriert, verliert man den Hintergrund aus dem Blick und sieht die Welt deshalb nicht mehr als Ganzes. Man nimmt separate Dinge und Ereignisse ernst, weil man glaubt, diese würden tatsächlich existieren, obgleich sie nur in einer Weise existieren, wie die Interpretation eines Rorschach-Tintenklexes existiert: als das, was wir aus ihnen machen. In Wahrheit ist unsere physische Welt ein System untrennbarer Gegensätze. Alles existiert mit allem anderen zusammen, doch wir bemerken dies nicht, weil wir nur das bemerken, was wir für „bemerkenswert“ halten, und weil wir die Dinge als Bezeichnungen, Zahlen, Wörter und Bilder registrieren[38]. Was wir merkwürdig und beachtenswert nennen und was wir bezeichnen und bemerken, ist das, was uns als wichtig erscheint, während wir alles andere ignorieren und als unwichtig ansehen. Das hat zur Folge, dass wir von all den Informationen, die unsere Sinne aufnehmen, nur einen sehr kleinen Teil auswählen und verarbeiten, und dies verleitet uns dazu zu glauben, wir seien separate Wesen, durch die Grenze der Haut vom Rest der Welt getrennt. Und genau dieser Mechanismus ist auch im Spiel, wenn wir nicht merken, dass Schwarz und Weiss zusammen existieren und dass es zu jedem Innen auch ein Außen gibt. Man kann das Verhalten eines Systems nur genau und zutreffend beschreiben, indem man das Verhalten der Umgebung in diese Beschreibung einbezieht[39]. Bei Problemen, die ständig ungelöst bleiben, sollte man immer den Verdacht haben, dass die Frage falsch gestellt worden ist. Man teilt einen Prozess willkürlich in zwei Teile, vergesse, das man es getan hat, und rätsele dann jahrhundertelang, wie man die beiden Teile zusammenfügen kann[40].

Aber: Erst wenn wir die Details aus unserer Sicht entlassen, erblicken wir das Ganze. Und hier haben wir die Tragik der exakten Wissenschaften vor uns: Je genauer wir etwas zu erfassen versuchen, um so mehr verschwindet das Ganze, wie es auch die alte Volksweisheit mit dem „vor lauter Bäumen den Wald nicht sehen“ treffend beschreibt[41]. Wir können nie genug wissen, um sichere Schlüsse zu ziehen. Die Suche nach immer mehr und immer genaueren Informationen führt nie zum Zustand der Gewissheit, sondern im Endeffekt nur zur Verwirrung und Handlungsunfähigkeit[42]. Wissen erzeugt Unwissen. Je mehr wir wissen, desto mehr wissen wir nicht[43]. Man bemerkt, was man alles noch nicht weiß, bekommt das starke Bedürfnis nach noch mehr Wissen, sammelt weitere Informationen, merkt noch mehr, dass man eigentlich fast überhaupt nichts weiß…[44] Dem Nichtwissenden stellt sich die Welt einfach dar[45]. Wissen erhöht Unsicherheit. Und Handeln bei Unsicherheit erzeugt neues Nicht-Wissen[46].

“Nur der Wahnsinnige ist sich absolut sicher“
(J. Röpke, 2002, S.33)

Wer um sein Nichtwissen weiß, aus dem leuchtet der Adel des Geistes;
wer darum nicht weiß, ist in Wahn verstrickt.
(Lao-tse, Tao-te-ching, 71)

Weise Menschen sind keine Vielwisser.
Vielwisser sind keine Weisen.
(Lao-tse, Tao-te-ching, 81)

Wer großes ordnen will, ordnet nicht geringes.
Wer die wirklichen Zusammenhänge erkennen will,
achtet nicht auf Kleinigkeiten.
(Yang Chu)

Die wachsenden Datenmengen führen folglich ähnlich so, wie wachsender Verkehr letztendlich zum Chaos und damit zur Ineffizienz. Wenn wir eine Entscheidung zu treffen haben, tragen wir gewöhnlich so viel Informationen wie möglich zusammen. Aber oft ist es so ambivalent, dass uns nichts anderes übrig bleibt, als eine Münze zu werfen[47]. Zusätzliche Informationen bedeuten keineswegs zusätzliche Vorteile. Um das Grundmuster eines komplizierten Zusammenhangs zu erkennen, reichen ein paar Eckdaten völlig aus. Je mehr Detailinformationen ein Entscheider bekommt, desto schwerer wird es für ihn, ein Grundmuster zu erkennen[48]. Lee Goldmann konnte in verschiedenen Studien zeigen, dass je mehr Informationen die Probanden bekamen, desto sicherer fühlten sie sich, aber das Urteil wurde damit keineswegs richtiger[49].

Als Illustration kann nachfolgende chinesische Geschichte von einem Bauern dienen, dessen Pferd davonlief[50]. Am Abend versammelten sich die Nachbarn und bemitleideten ihn, weil er ein solches Pech hatte. Der Bauer sagte: „Kann sein.“ Am nächsten Tag kehrte das Pferd zurück und brachte noch sechs Wildpferde mit, und die Nachbarn kamen und riefen, welches Glück er hatte. Er sagte: „Kann sein.“ Und am folgenden Tag versuchte sein Sohn, eines der wilden Pferde zu satteln und zu reiten, er wurde abgeworfen und brach sich ein Bein. Wieder kamen die Nachbarn und bekundeten ihr Mitleid wegen seines Unglücks. Er sagte: „Kann sein.“ Am anderen Tag kamen Offiziere ins Dorf und zogen junge Männer als Rekruten für die Armee ein, aber der Sohn des Bauern wurde wegen seines gebrochenes Beines zurückgestellt. Als die Nachbarn hereinkamen und ihm sagen wollten, wie glücklich sich alles gewendet hatte, sagte er: „Kann sein.“

Exkurs zu chinesischen versus abendländische Sichweisen:

Wie unterschiedlich Wahrnehmung, Erkenntnisgewinnung, Informationsverarbeitung, Wahrnehmung der „Realität“ und die Art des Denkens bei den Menschen durch die Kultur geprägt wird veranschaulicht der Vergleich zwischen abendländischer und chinesischer Denk- und Sichtweisen, die unterschiedlicher kaum sein könnten. Unser lineares Ursache-Wirkungs-Denken hat seinen Ursprung in unserer abendländischen Kultur, die auf den Ideen der alten Griechen zurückgeht. Unsere Sprache mit den lateinischen Buchstaben wird zunächst nach Gehör (bzw. Augenlicht) analytisch in Laute (bzw. Buchstaben) zerlegt. Bspw. hat das geschriebene Wort „Geld“ mit dem Gegenstand, den es bezeichnet nicht die geringste Ähnlichkeit. Ganz anders bei den Chinesen. Ihre Pictogramme/Bildzeichen sind ein vereinfachtes Bild dessen, was es bedeutet – und zwar als synthetische/synoptische Ganzheit. Wir schreiben Lautzeichen für Lautzeichen, die Chinesen skizzieren dagegen den Gegenstand als Ganzen, so wie wir ihn sehen. Dies führt zu einer vollkommen anderen Denkweise. Bei uns dominieren analytische kognitive Operationen, bei den Chinesen vorwiegend synthetische (vernetzte) und ganzheitliche. Begriffe und Dinge haben bei den Chinesen (im Gegensatz zu unserem Denken) keine isolierte Existenz, sondern ein jedes wird erst durch seine wechselseitige Beziehungen zu jeden anderen spezifiziert. Das Primäre sind somit die Relationen, die Beziehungen und dynamischen Wechselwirkungen. Wenn wir bspw. sagen, dass eine Person verlässlich ist, dann glauben wir, dass dies eine Eigenschaft der Person ist. Aus chinesischer Sicht sind diese Persönlichkeitseigenschaften hingegen Relationseigenschaften. Wie jemand oder etwas ist oder wird resultiert aus den wechselseitigen Beziehungen zu anderen. Wir verbinden Ereignisse diachron, entlang der Zeitachse, die Chinesen tendieren eher dazu, synchrone Ereignisse im Sinne einer wechselseitigen Beziehung zueinander zu verknüpfen. Für sie geschieht nichts, was nicht gleichzeitig mit allem übrigen Geschehen in dynamischer Resonanz steht. Bei Gegensätzen fassen wir diese als selbständige Weisheiten oder Kräfte auf, die dann in Widerstreit miteinander treten (Dualistische Denken: Schwarz-Weiss, wahr-falsch, gut-böse…). und glauben. diese seien separate Wesenheiten, die nicht nur gesondert, sondern auch ganz allein existieren könnten. Wir glauben, dass das Böse durch das Gute vernichtet und das Gute dann ganz alleine existieren könne. Die Chinesen halten dies für vollkommen absurd. Die Pole einer Polarität sind nicht unabhängig voneinander denkbar, sondern sie bedingen einander, d.h. sie definieren sich wechselseitig. In dem wir erklären, was das Gute sei, erschaffen wir gleichzeitig das Böse als seinen Gegenpol. Nach unserer westlichen digitalen Logik (Entweder-oder-Dualismus) ist etwas entweder wahr oder falsch, gut oder böse, etc. Bei den Chinesen ist das nie so, denn dort ist nie eine formalisierte Logik entstanden. Die Entfaltung der Gedanken geschieht bei den Chinesen in Bildern und Gleichnissen, vor allem solchen, die mehrdeutig, widersprüchlich, dialektisch oder paradox sind. Die Chinesen kennen nichts feststehendes, nichts unveränderliches. Alles ist einem beständigen Wandel unterworfen.

Unsere westliche Sprache ist durch eine fundamentale syntaktische Struktur charakterisiert. Wir können keine Sätze Bilden, in denen kein Subjekt vorkommt.

Die europäischen Standardsprachen haben z.B. eine Satzstruktur, bei der das Verb (Geschehen) durch ein Substantiv (Ding) in Bewegung gesetzt werden muß. Wir können nicht „wissen“ sagen, ohne vorauszusetzen, dass es „wer“ oder „was“ gibt, der oder das weiß, und machen uns nicht klar, dass dies nichts anderes ist als eine grammatikalische Konvention. Die Annahme, dass Wissen einen Wissenden benötigt, beruht auf einer linguistischen, nicht auf einer existentiellen Regel. Das wird ersichtlich, wenn man bedenkt, dass Regnen keinen Regner und Bewölken keinen Bewölker braucht[51]. Wenn ein Chinese also eine formelle Einladung bekommt, dann antwortet er etwa einfach mit dem Wort „Wissen“ und gibt damit zu verstehen, dass er das Ereignis zur Kenntnis nimmt und entweder kommen oder nicht kommen wird.

Unser Täter-Tun-Denken (Input-Output oder lineare Kausaldenken) drängt uns immer die Vorstellung auf, dass ein Ereignis stets von etwas oder von jemanden verursacht sei (Ursache-Wirkungs-Denken). Bei den Chinesen bedeutet das Wu Wei den Verzicht auf jedes absichtliche Eingreifen in den selbständigen Lauf der Welt. Auf die Frage, was wir nun eigentlich machen müssten, um die Probleme in den Griff zu bekommen würden die Daoisten entgegnen, dass all diese Probleme nur in Folge von zu vielem Machen überhaupt erst aufgetreten sind. Um die Probleme zu lösen müssten wir uns nicht fragen, was wir machen, sondern was wir unterlassen sollten.

[1] Vgl. Verden-Zöller, 1997, S.94f.

[2] Vgl. Hans Ulrich, 2001, S.284

[3] Vgl. Heinz von Förster, 2004, S.55

[4] Vgl. Heinz von Förster, 1999, S.21f

[5] Vgl. Heinz von Förster, 1999, S.13

[6] Vgl. Heinz von Förster, 1999, S.21f

[7] Vgl. Heinz von Förster, 1999, S.13

[8] Vgl. Heinz von Förster, 2004, S.6

[9] Vgl. Heinz von Förster, 2002, S.156f.

[10] Vgl. Jochen Röpke, 2002, S.14ff

[11] Vgl. Heinz von Förster, 2004, S.70

[12] Vgl. Heinz von Förster, 2004, S.70

[13] Vgl. Heinz von Förster, 2004, S.71

[14] Vgl. Ernst von Glaserfeld, 2002, S.66

[15] Vgl. Heinz von Förster, 2004, S.67

[16] Vgl. Heinz von Förster, 2004, S.68

[17] Vgl. Ernst von Glaserfeld, 2002, S.65

[18] Vgl. Ernst von Glaserfeld, 2002, S.65

[19] Vgl. Ernst von Glaserfeld, 2002, S.65

[20] Vgl. Ernst von Glaserfeld, 2002, S.65

[21] Vgl. Ernst von Glaserfeld, 2002, S.66

[22] Vgl. Hans Ulrich, 2001, S.46f.

[23] Vgl. Frederic Vester, 2002, S.48. Das Gleiche erleben wir übrigens tag täglich auch in der Politik.

[24] Vgl. Peter Gomez; Gilbert Probst, 1997, S.40f.

[25] ebd.

[26] Vgl. Heinz von Förster, 1999, S.17

[27] Vgl. Alan Watts, 2003, S.85

[28] Vgl. Alan Watts, 2003, S.83

[29] Vgl. Alan Watts, 2003, S.83

[30] Vgl. Hans Ulrich, 2001, S.281

[31] Vgl. Alan Watts, 2003, S.35

[32] Vgl. Heinz von Förster, 1999, S.17ff.

[33] Vgl. Hans Ulrich, 2001, S.276

[34] Vgl. Frederic Vester, 2002, S.54f.

[35] Vgl. Alan Watts, 2005, S.86ff.

[36] Vgl. Alan Watts, 2005, S.86ff.

[37] Vgl. Alan Watts, 2004, S.102f.

[38] Vgl. Alan Watts, 2004, S.102f.

[39] Vgl. Alan Watts, 2004, S.102f.

[40] Vgl. Alan Watts, 2005, S.88f.

[41] Vgl. Hans Ulrich, 2001, S.276

[42] Vgl. Hans Ulrich, 2001, S.556

[43] Vgl. Jochen Röpke, 2002, S.32ff. Ein Selbsttod der Wissensgesellschaft läßt sich nicht ausschließen. Ebd.

[44] Vgl. Dietrich Dörner, 2004, S.145f. Das sich selbst verstärkende Gefühl der Unsicherheit und Unbestimmtheit, welches sich so ergibt, ist der Grund für die nie vollendete Diplom- und Doktorarbeiten und nie zu einem Abschluss gebrachte wichtige Bücher. An die Stelle des klaren Wissens, das auf dem Glauben gründet, das richtige Bild von der Welt zu haben, werden durch die Ansammlung von Information Zweifel und Unsicherheit gesetzt. Hängt das Waldsterben wirklich vom sauren Regen ab? Wovon ist der saure Regen abhängig? Nur vom Autoverkehr? Von welchen Dingen sonst noch? Wie ist das überhaupt mit dem Wurzelgeflecht der Bäume? Wie funktioniert die Nahrungsaufnahme von Pflanzen und Bäumen genau?… Ebd.

[45] Vgl. Dietrich Dörner, 2004, S.145f. Es ist wohl nicht von ungefähr, dass sich unter den Politikern so wenige Wissenschaftler finden und dass in Organisationen eine Tendenz besteht, die „Informationssammlung“ von der „Entscheidung“ institutionell zu trennen. Ebd. In dieser Richtung weiterdenkend, könnte man auf die Idee kommen, dass ein bisschen Dummheit bei Personen, die schwierige Entscheidungen zu treffen haben, durchaus funktional ist. Die Kluge trauen sich nie! Ebd.

[46] Vgl. Jochen Röpke, 2002, S.33

[47] Vgl. Alan Watts, 2003, S. 57f.

[48] Vgl. Malcom Gladwell, 2005, S.142

[49] Vgl. Malcom Gladwell, 2005, S.140

[50] Vgl. Alan Watts, 2003, S. 57f.

[51] Vgl. Alan Watts, 2003, S.32f.

Wer sich mit Polen, China und Indien über Löhne und Sozialleistungen auf Konkurrenz einläßt, verarmt, rückentwickelt sich auf deren Standards, wenn er sein Innovationssystem schleifen läßt.
(Jochen Röpke, 2004, S. 27)

Chinesen, Inder und Osteuropäer müssen dazu gar nicht zu uns kommen, auf unsere Baustellen, in unsere Fabriken und Büros. Sie kommen zu uns über ihre Produkte. In diesen stecken die niedrigen Sozialleistungen, die Ausbeutung der Arbeitskraft, die Ausbeutung der Umwelt, die nicht-existierenden Gewerkschaften. Mit China und anderen Staaten (z.B. den EU-Beitrittsländern Osteuropas) in innovationsarmen Produkten konkurrieren zu wollen wäre ökonomischer Selbstmord. Niedrige Löhne seien schon lange kein Vorteil mehr, schrieb Drucker bereits 1988(!). Nicht Wettbewerb aufgrund von Lohnunterschieden entscheidet danach über die Zukunft eines Unternehmens, sondern die Kompetenz des Managements – die Produktivität des Umgangs mit Wissen und Geld, Prozesstechnologie, Qualität, Design, nicht zuletzt Innovation. Die in der Stagnations- und Rückbildungsphase tätigen Unternehmen sehen das naturgemäß völlig anders. Wer nicht neukombiniert (innoviert), muß die Löhne senken. Jedes System (Unternehmen), das seine Möglichkeiten möglichst vorteilhaft ausnützt, kann dennoch auf lange Sicht hinaus einem System unterlegen sein, das dies zu keinem gegebenen Zeitpunkt tut – Effektivität schlägt Effizienz. „Wie das?“ fragt der wirtschaftstheoretische Laie und dem MBA und Controller sträuben sich die Haare. Aus neoklassischer („Neoliberalismus“) und somit input- und allokationslogischer Sicht sind Fehlallokationen systemische Schieflagen, die der korrigierenden Hand des Reformers bedürfen. Schumpeter allerdings entgegnet, dass eine nach der Allokationslogik (Fokus auf Effizienz) optimal wachsende Wirtschaft einer neukombinierten (innovativen) Wirtschaft (Fokus auf Effektivität) unterlegen sei, weil „Fehlallokation“ Bedingung der Neukombination (Innovation) ist.

Kein Land auf der Erde hat sich unter den Bedingungen eines optimalen Ressourceneinsatz bei freiem Handel entwickelt
(Ha-Joon Chang, 2002)

Betrachten wir z.B. den Aufstieg der westdeutschen Wirtschaft nach dem zweiten Weltkrieg: hohe Innovationsleistung bei unvollkommender Allokation.

Wirtschaftliche Entwicklung kann aus einer evolutorischen Perspektive beleuchtet werden. Evolution ist (in Analogie zu den biologischen Abstammungslinien) ein strukturelles Driften bei fortwährender Selektion, bei der es keinen „Fortschritt“ im Sinne einer Optimierung, sondern nur die Erhaltung der Anpassung gibt.

Im Verlauf der Evolution wurde nicht irgendeine besondere Qualität der Lebewesen optimiert (Effizienzverbesserung). Alles ist einem Wandel unterworfen, der „Weise“ jedoch verwirklicht seinen (richtigen) Weg durch Anpassung an das Wandeln. Erfolgsbestimmend im Selektionsprozess der Evolution somit ist die Anpassungsfähigkeit – ganz im Sinne taoistischen Prinzips des Wu Wei, d.h. dem Verzicht auf absichtliches Eingreifen, da sich die Dinge und ihr Verlauf selbst ordnet – und nicht durch Eingreifen mittels bestimmter Maßnahmen.

Unsere westliche Denke ist ganz darauf abgestellt, „die Welt zu verbessern“, Freude zu haben ohne Leid, Reichtum ohne Armut und Gesundheit ohne Krankheit. All die gewaltsamen Anstrengungen, dieses Ziel mit Mitteln wie DDT, Penizillin, Kernenergie, Computer, industrielle Landwirtschaft, usw. zu erreichen und jeden gesetzlich zu zwingen, oberflächlich „brav und gesund“ zu sein hat jedoch mehr Probleme geschaffen, als sie zu lösen. Wir haben ein komplexes System von Beziehungen gestört, das wir nicht verstehen, und je mehr wir zu seinen Details vordringen, desto mehr entzieht es sich uns, indem es immer mehr Details enthüllt. Während wir versuchen, die Welt zu begreifen und zu dirigieren, läuft sie uns davon. Es kommt folglich darauf an, dass Unternehmen nicht wie derzeit üblich auf einzelne unvorhergesehene Ereignisse aktionistisch reagieren, sondern sich vielmehr gegenüber externen Einflüssen robuster, fehlertoleranter und störungsunempfindlicher macht. In Analogie zur Evolution, die als ein natürliches Driften bei fortwährender Selektion zu verstehen ist, ist lediglich die Anpassungsfähigkeit entscheidend, d.h. dass man einen gangbaren Weg gefunden hat und eben nicht scheitert.

Das, was auf dem Weg zählt, ist die Fähigkeit zum Wandel
(Laotse)

In Deutschland sind wir schon ein Jahrzehnt fast ohne Wachstum, ernten stagnierende Realeinkommen und ein Ende der Stagnation ist nicht in Sicht. Kein Wunder, dass der Normalbürger ohne Hoffnung in die Zukunft schaut. Symptom der Krise im „Autoland Deutschland“: Der neue VW Golf ist für den Durchschnittsverdiener unbezahlbar geworden. Ein Superauto findet keine Käufer. Warum? Die Menschen haben zu wenig Geld in der Tasche. Und die vorherrschende Logik tröstet sie: Es geht euch immer noch zu gut. Ihr verdient zu viel, ihr seid unflexibel, ihr geht zu oft zum Arzt und macht zu lange Urlaub. „Ist Deutschland noch zu retten?“, fragt Hans Werner Sinn. Löhne runter für den Fortschritt? Natürlich nicht. Für die Armut. Genauer: für die effiziente Armut. Der Golf Made in Germany ist zu teuer, kaufen wir eben das Golf-Imitat aus China. Komparative Kostenvorteile. Machen wir uns also fit für Polen und China. Die traditionelle Logik erklärt uns: Überschüssige Arbeit (Arbeitslosigkeit) ist ein Allokationsproblem. Arbeitskraft sei zu teuer, ihre Reallokation durch Fehlanreize erschwert. Folglich müssen die Löhne runter und die Flexibilität steigen – beides erzeugt Mehrnachfrage nach Arbeit. Die Etablierung eines Niedriglohnsektors oder einer Niedriglohnwirtschaft im Namen der optimalen Ressourcenallokation bei Durchhängen von Innovation bedeutet jedoch faktisch nur eine Optimierung des Elends. Auf optimale Allokation setzende Maßnahmen bringen nur etwas, wenn sie (direkt oder indirekt) die Anreize zur Neukombination stärken. Dagegen steht der andere Weg: Innovationen erzeugen Nachfrage nach Produktionsfaktoren, einschließlich Arbeit. Langfristig schaffen ausschließlich innovative Neugründungen von Unternehmen Netto-Arbeitsplätze. Dass Arbeitskräfte entlassen werden, wenn die Produkte nicht mehr absetzbar sind, ist normal.

Man könnte in Deutschland Schreibmaschinen zum Lohnsatz von Null produzieren lassen
und sie würden im Computerzeitalter dennoch keine Abnehmer mehr finden.

Ob Arbeitskräfte eingestellt werden, ist langfristig also ausschließlich eine Frage der Innovationskraft. Niedrige Löhne reflektieren Innovationsarmut. Eine „Innovationsoffensive“ ist eine spezifische Form schumpeterscher Sozialpolitik. Unternehmer erzeugen die erforderlichen Produktionsfaktoren, sie konkurrieren sie aus bestehenden Verwendungen heraus, entweder aus anderen Unternehmen, oder aus Arbeitsamt und Sozialhilfe. Neukombinationen im Sinne Schumpeters sind der einzige Aktionsparameter wirtschaftlicher Entwicklung, notwendige und hinreichende Bedingung zugleich. Eine Wirtschaft kann Kapital akkumulieren, so viel sie will. Eine Gesellschaft kann Eliteuniversitäten aufbauen, 10% des Sozialprodukts für Forschung und Entwicklung ausgeben, über hoch qualifizierte Arbeitskräfte verfügen. Es gibt immer jemanden auf der Welt, der diese Wirtschaft und ihre Unternehmen nieder zu konkurrieren vermag.

Polen entlohnt seine Arbeitskräfte mit 20 % der ostdeutschen Löhne. China mit 10 %, Indien mit 5 usw. Und diese Länder holen auch hinsichtlich ihrer Produktivität schneller auf, als wir die Löhne senken könnten.

Die Branchen mit geringer Innovationstätigkeit sind dem Tode geweiht. Sie „überleben“ nur durch Lohnsenkung und Controlling – den Aktionsparametern der Routine- und Arbitragewirtschaft. Diese Unternehmen in den Alt-Kondratieffs können aber dem Schicksal ihres Ablebens nicht entgehen. Die Schumpetersche „schöpferische Zerstörung“ verdrängt allmählich die bestehenden Produkte und reißt die mit ihnen verheirateten Unternehmen in den Tod (der PC verdrängt die Schreibmaschine, die Eisenbahn die Postkutsche – Es können noch so viele Postkutschen produziert werden, und es wird dabei keine Eisenbahn entstehen.). „Zur Stärkung unserer Wettbewerbsfähigkeit gegenüber der Eisenbahn und zur Erhaltung der Arbeitsplätze fordern wir: eine drastische Senkung der Löhne. Verband der Postkutschen- und Pferdefuhrwerkmanufakturen e.V.“ Ohne Innovation kann es in einer offenen Volkswirtschaft mehr Arbeit nur durch Lohnsenkung geben. Ein ökonomisches Naturgesetz – und der Weg in die Armut. Irgendwann zahlen wir dem deutschen Arbeiter den gleichen Lohn wie seinem indischen und chinesischen Kollegen. Arbeit bleibt bezahlbar. Was gezahlt wird, wird immer weniger. Armut (sinkende Reallöhne) erhöht ceteris paribus die Nachfrage nach Arbeit. In der Suaheli gibt es keine Arbeitslosen. Auch im Neandertal sollen solche, nach jüngeren Erkenntnissen der Wirtschaftsgeschichte, unbekannt gewesen sein. Was eine Anpassung der Löhne an die „Realität“ bewirken könnte, wäre, zum Tod verurteilte Unternehmen, Märkte und Regionen noch ein wenig Lebensatem einzuhauchen. Aus einem Greis wird kein Baby mehr. Betrachten wir unsere Universitäten; Sie fahren Sinologie runter und Controlling hoch. Die Zukunft leuchtet strahlend in der Morgenröte schöpferischer Zerstörung.

Das (Lohn-)kostenargument stellt somit ein Armutszeugnis für das Versagen und die Einfallslosigkeit des eigenen Unternehmertums (und des Staates) dar.

Symptomatisch für diese Denkhaltung sind dann bspw. aktuelle Vorschläge einzelner Parteien, Atomkraftwerksbetreibern eine Verlängerung der Laufzeiten zu versprechen. Hiermit wird lediglich sterbenden Branchen noch ein wenig Lebensatem eingehaucht, der Innovationsdruck genommen und die Chance auf eine Weltmarktführerschaft in einer neuen Technologie verbaut.

Ziel einer grundlegenden Strategie muss es sein aus dem Massenmarkt auszusteigen. Wir sollten alles daran setzen, Produkte und Dienstleistungen anzubieten, die anders sind und was dazu beitragen, etwas Einzigartiges zu schaffen (auch vermittelte Werte, Emotionen und Gefühle können dazu beitragen), und die Kunden werden sich angezogen fühlen wie Motten vom Licht.

Hans Werner Sinn, 2004, S.2

http://politikforum.de/forum/archive/2/2003/10/4/39974

Vgl. Jochen Röpke, 2004, S. 27

Vgl. Jochen Röpke, 2004, S. 29

Vgl. Peter Drucker, 1988

Vgl. Jochen Röpke, 2004, S.23

Vgl. Jochen Röpke, 2004, S.23f

Vgl. Joseph A. Schumpeter, 1993, S. 138

Vgl. Humberto Maturana, Franceisco Varela, 1987, S.127

Vgl. Humberto Maturana, Franceisco Varela, 1987, S.129

Vgl. Laotse

Vgl. Laotse

Vgl. Alan Watts, 2003, S. 44f.

Vgl. Ernst von Glasersfeld, 2002, S.51

Vgl. Jochen Röpke, 2004, S. 31

Vgl. Jochen Röpke, 2004, S.31

Vgl. Jochen Röpke, 2004, S.32

Vgl. Jochen Röpke, 2003b, S.13

Vgl. Alois Schumpeter, 1987, S.356

Vgl. Jochen Röpke, 2003b, S.19ff.

Vgl. Jochen Röpke, 2003a, S.10

Vgl. Jochen Röpke, 2003a, S.7

Vgl. Jochen Röpke, 2003a, S.10

Vgl. Jochen Röpke, 2003b, S.13

Vgl. Jack Welch, 2005, S.186

Vgl. Jack Welch, 2005, S.186

[1] Vgl. Fredmund Malik, 2004, S. 27, Vgl. Frederic Vester, 2002, S.81

[2] Vgl. Frederic Vester, 2002, S. 95. Praktisch alle Unternehmen, die in den letzten zehn Jahren in Schwierigkeiten waren oder untergegangen Sind, wurden nach dem US-Muster des Shareholder-Value geführt. Alle gesunden Unternehmen wurden nach gegenteiligen Prinzipien geführt. Vgl. Fredmund Malik, 2004, S.28f

[3] Vgl. Frederic Vester, 2002, S. 49

[4] Vgl. Peter Drucker, 2004, S.35f.

[5] ebd. Es kann zudem die Frage gestellt werden, ob man überhaupt von  „Gewinn“ sprechen sollte, oder ob es vielmehr keine Gewinne, sondern nur Kosten gibt, also Kosten für das heutige Geschäft und die Kosten, die nötig sind, um im Geschäft zu bleiben. Vgl. Fredmind Malik, 2004, S.178f.

[6] Vgl. Fredmind Malik, 2004, S.84ff.

[7] ebd.

[8] Vgl.Christian Belz, Thomas Bieger, 2004, S.75

[9] Vgl. Jochen Röpke, 2002, S. 169

[10] Vgl.Christian Belz, Thomas Bieger, 2004, S.38ff.

Statt zu glauben, sich mit den ermittelten Zahlen absichern zu können, sollte man sich eher vor ihnen hüten. Computerisierung und Quantifizierung der Planung schliessen die Gefahr der Reduktion auf das Messbare und das Vortäuschen einer nicht gegebenen Sicherheit der Voraussicht ein, was zu Illusionen über die Machbarkeit der Zukunft führen kann. Zum einen können nicht alle messbaren Werte gemessen und berücksichtigt werden, wodurch immer nur ein Ausschnitt dargestellt wird. Zum anderen bleiben die Wirkungsbeziehungen der Faktoren untereinander (strukturelle Koppelungen) außen vor. Zudem liefern sie keine Erklärungen. Spätestens im Moment der Interpretation wird die härteste Empirie weich: Die Kontingenz erscheint nun unabweisbar, weil zu allen Faktensammlungen unterschiedliche Interpretationsgeschichten erzählt werden können. Jemand beschreibt „es“, also „ist“ es, wie der Beschreibende es sagt. Er hat die Verantwortung über das „Es“. Niemand kann sagen, wie es ist. Und wenn es „war“, kann niemand rekonstruieren, wie es „war“. Ein Erkenntnisgewinn, der zu einer größeren Sicherheit führt ist folglich nicht möglich.

Alles, was wir tun können, ist, Erklärungen zu erzeugen, die den Mechanismus der Hervorbringung einer Welt enthüllen. Ebenso können (Markt-)analysen nichts erklären. So verhält es sich auch in anderen Disziplinen. Der Biologe kann bequemerweise von großen Evolutionslinien in der Geschichte der Lebewesen auf der Grundlage ihrer Strukturkoppelung mit einem veränderlichen Milieu berichten. Er zuckt aber mit den Schultern, wenn es darum geht, den Wandel eines Tierstammes im einzelnen zu erklären, da er dann nicht nur sämtliche Umweltveränderungen rekonstruieren müßte, sondern auch die Art, wie dieser besondere Stamm solche Fluktuationen gemäß seiner eigenen strukturellen Plastizität kompensiert hat. Im Endeffekt sehen wir uns gezwungen, jeden Einzelfall als Ergebnis von Zufallsvariationen zu beschreiben, da wir den Veränderungsverlauf nur im Nachhinein beschreiben können. Sollten wir bspw. in die Welt des Autofahrens die Fußgänger einbeziehen? Die Antwort auf diese Frage kann nur aus einem außerordentlich diffusen Hintergrund von Überlegungen abgeleitet werden, die wir alle als unweigerlich kontextuell betrachten: wo sich jemand befindet, wieviel Uhr es ist, welche Art von Straße man befährt usw. Es ist, als würden wir ein treibendes Schiff beobachten, das von für uns unvoraussagbaren Veränderungen des Windes und der Gezeiten verändert wird.

Es gibt Operatoren, die einfach fix und fertig sind – und immer wieder dasselbe tun. Ein solches System ist trivial, da sie analytisch determinierbar ist. Eine triviale Maschine bzw. ein triviales System ist durch eine eindeutige Beziehung zwischen ihrem „Input“ (Stimulus, Ursache) und ihrem „Output“ (Reaktion, Wirkung) charakterisiert. Die Grundvorstellung über eine triviale Maschine besteht somit darin, dass sie einerseits einer bewußt vorgefassten Zwecksetzung und einem Plan entsprechend zu konstruieren ist und ihre Funktion, Zuverlässigkeit und Effizienz andererseits abhängig ist von den entsprechenden Funktionen und Eigenschaften ihrer Einzelteile. Damit ist die Vorstellung verbunden, dass alle Einzelteile nach exakten und bis ins Detail ausgearbeiteten Plänen konstruiert und in einer vorgängig genau bestimmten Art und Weise zusammengesetzt werden kann.

Nicht-triviale Systeme (Wirtschaft, Menschen, Organismen, Gesellschaft, Umwelt, etc.) hingegen sind unvoraussagbar, nämlich analytisch nicht erklärbar. Ein einmal nach einem bestimmten Input beobachteter Output wird zu späterer Zeit, auch wenn der Input gleich ist, ein anderer sein. Schon Jay Forrester bemerkte, dass sich komplexe Systeme im Vergleich zu einfachen Systemen „irrational“ verhalten, d.h., sie folgen in ihrem Verhalten einer anderen, ganzheitlichen Rationalität. Diese scheinbare „Irrationalität“ beruht nur auf unseren Erwartungen. Grundsätzlich sind komplexe Situationen weder gedanklich noch faktisch jemals vollständig beherrschbar. Wir werden niemals in der Lage sein zu sagen: „Das nächste Mal, wenn ich auf dieses Phänomen treffe, wird es mir gelingen, ihren Gesamtverlauf vorauszusagen. Nach dem gewöhnlichen Bild der Wissenschaft ist im Prinzip alles voraussagbar und kontrollierbar; und wenn irgendein Ereignis oder Prozeß im Rahmen unseres gegenwärtigen Wissens nicht voraussagbar und kontrollierbar ist, dann wird uns ein wenig mehr Wissen und vor allem ein wenig mehr Know-how befähigen, die freien Variablen vorauszusagen und zu kontrollieren. Wie Gregory Bateson gezeigt hat, ist diese Sicht nicht bloß in den Einzelheiten, sondern prinzipiell falsch. Erstaunlicherweise werden die Ereignisse von komplexen Systemen desto weniger voraussagbar, je mehr die Meßmethoden präzisiert werden. Trotzdem tun wir oft so, als ob es in Wirklichkeit um einfache Systeme ginge, die wir mit mehr Analyse und mehr Daten mit der Zeit schon in den Griff bekommen würden. Wir versuchen auch heute noch in Wissenschaft und Praxis durch die Denkweise des Rationalismus auch solche Systeme mit Hilfe von Logik und exakter Analyse für lösbar zu halten. Ein Ergebnis dieser analytischen Denkweise ist Management in der klassischen Managementlehre, welche Management in eine Reihe von einzelnen Tätigkeiten zerlegt, die dann isolierend weiter analysiert werden. Von dieser Denkweise her werden Lenkungssysteme so entwickelt, wie der Techniker Konstruktionszeichnungen für eine neue Maschine entwirft; diese müssen schliesslich alle notwendigen Angaben enthalten zur tatsächlichen, realen Herstellung der Maschine. Man kann auch sagen, dass es um die Erstellung eines vollständigen Entscheidungsmodells geht oder einer Summe von exakten Verfahrensvorschriften, die nur noch befolgt werden müssen, damit die Maschine tatsächlich entsteht. Obwohl Unternehmen keine Maschinen sind, gehen doch viele Führungskräfte bei der Bewältigung ihrer Aufgaben unbewußt von einem derartigen (von der Managementliteratur unterstützten) technokratischen Ansatz aus. Kennzeichnend dafür ist das Bestreben, durch immer exakteres Messen von Sachverhalten und immer mehr Informationen über Einzelheiten eine Sache gedanklich vollständig in den Griff zu bekommen, um sie faktisch beherrschen zu können. Wir wollen immer gerne von dem, was wir sehen, auf das schließen, was das Geschehene erzeugt. Diesen Erklärungsdrang sollten wir aufgeben. Wir können das nie wissen. Das „warum?“ kann nie beantwortet werden. Selbst Wissenschaft beweist nie irgendetwas. Sie beruht, wie Kunst, Religion, Handel, Kriegsführung und sogar Schlaf, auf Voraussetzungen. Die Wissenschaft sondiert; sie beweist nicht. Alles Wissen ist nur Vermutung – und Theorien sind auch nur Vermutungen mit Hochschulbildung. Antworten auf Fragen zu nicht-trivialen-Systemen sind davon anhängig, welche Antworten der Frager haben möchte bzw. akzeptiert. Fragen und Antworten sind folglich lediglich in gewissen „Formen“ zugegen: in solchen, die den Frager oder den Antworter befriedigen, und in solchen, die den Frager und den Antworter nicht befriedigen. Unser lineares Kausaldenken macht uns folglich blind gegen das, was real fortgesetzt um uns geschieht. Lineares Denken wird immer entweder den teleologischen Trugschluss (daß das Ende den Prozeß determiniert) oder den Mytos von irgendeiner übernatürlichen Kontrollinstanz hervorbringen. Komplexe Systeme verhalten sich lediglich innerhalb eines kurzen Zeitraums wie (triviale) Maschinen, weshalb Hochrechnungen innerhalb eines kurzen Zeithorizontes recht gut funktionieren. Daraus entnimmt man aber, dass für eine längerfristige Prognose lediglich mehr und genauere Daten benötigt werden. Dass man damit einem Irrtum unterliegt, haben wir bspw. bei den Wettervorhersagen längst erfahren müssen. Es steht außer Frage, dass Wolken und Wind relativ einfachen Prinzipen von Bewegung und Wandel gehorchen. Dennoch ist die Meteorologie wegen der Schwierigkeit, alle relevanten Variablen zu erkennen (mit den damit verbundenen Ursache-Wirkungszusammenhängen), bis heute eine nur beschränkt aussagefähige Disziplin (trotz der Vielzahl von mittlerweile erhobenen Daten). Auch die Vorstellung dass die Gene die „Information“ enthalten, die ein Lebewesen spezifiziert ist aus zwei fundamentalen Gründen falsch: Erstens wird dabei das Vererbungsphänomen verwechselt mit dem Replikationsmechanismus gewisser Zellbestandteile (DNS) mit großer transgenerationaler Stabilität. Es ist zweitens falsch, weil wir mit der Behauptung, dass die DNS das Notwendige enthalte, um ein Lebewesen zu spezifizieren, die DNS (eine Komponente des autopoietischen Netzwerks) aus ihrer Einbindung in den Rest des Netzwerks herauszulösen. Es ist jedoch dieses Netzwerk von Interaktionen in seiner Gesamtheit, welches die Charakteristika einer bestimmten Zelle konstruiert und spezifiziert – und nicht etwa nur ein Bestandteil dieser Zelle. Der Fehler besteht somit darin, dass wesentliche Beteiligung mit alleiniger Verantwortung verwechselt wird. Mit der gleichen Berechtigung könnte man behaupten, dass die politische Verfassung eines Landes seine Geschichte bestimmt. Die politische Verfassung ist zwar ein wesentlicher Bestandteil eines Landes, wie auch immer seine Geschichte verläuft, aber sie enthält nicht die „Information“, die die Geschichte im einzelnen bestimmt. Nur triviale Systeme rechtfertigen die Verwendung von Statistiken.

Die Welt der Nicht-trivialen-Systeme verlangt die ständige Nutzung unseres gesunden Menschenverstandes oder des Bauchgefühls/Intuition, denn unser adaptives Unterbewusstsein ist in der Lage, sehr schnell all die Unmengen von Daten zu verarbeiten, die auf uns einströmen. Es versteht es hervorragend, die Umwelt einzuschätzen und zu besseren Ergebnissen zu gelangen, als monatelange Untersuchungen. In der Konzentration auf messbare Faktoren bleiben somit die qualitativen fast vollständig unberücksichtigt, obwohl sie für das Verhalten eines Systems und dessen Umwelt eine mindestens ebenso große und für innovative Unternehmen oder Unternehmen, welche sich nicht als passive Anpasser, sondern als aktive Gestalter agieren sogar viel eine größere Rolle spielen. Ein quantitativ erfasstes System wird folglich grundsätzlich „schief“ dargestellt. Es sollte viel stärker auf das geachtet werden, was mit dem jeweiligen Verfahren gerade nicht gemessen wird. Ein innovativer Unternehmer tut Dinge, die er vorher nicht kalkulieren kann und die deshalb ein starkes emotionales, intuitives, kreatives Element enthalten. Je radikaler die Innovation, desto mehr muss er sich auf dieses Element einlassen und auf seine Intuition vertrauen. Alles was neu und anders ist, sieht in der Marktforschung immer erst einmal schlecht aus. In der westlichen Ökonomie ist die Emotion geradezu negativ belegt. Aber der Homo oeconomicus (der Kalkulierer), der sein Programm in seinem Kopf abspult, funktioniert im innovativen Bereich nicht. Ganz nebenbei kann durch Steuerung aufgrund von messbare Kennzahlen (oder Standardisierungen) kein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil erreicht werden, da sich alles messbare auch relativ schnell kopieren lässt. Die Zukunft für eine nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit liegt somit gerade in den nicht messbaren „weichen Faktoren“ (z.B. extern: Markensubstanz sowie intern: neben Fachkompetenz insbes. Kooperationsfähigkeit und Einsatzbereitschaft). Gerade diese weichen Faktoren (Marken, Emotionen, Gefühle, Werte, Lebensqualität etc.) dienen dem Konsumenten als Orientierungshilfe im Dschungel der Wahlmöglichkeiten und bestimmen sein Kauf- und Einkaufsstättenwahlverhalten (Siehe Kapitel Customer Value). Fragestellungen, wie bspw. welche Empfindungen der eigene Markennamen bei den Verbrauchern auslöst, zu welchen Gemütsverfassungen und Verhaltensbereitschaften dies führt, mit welchen Glaubensgewissheiten, welchen unumstößlichen, rational unangreifbaren Überzeugungen die Gemütsverfassungen verbunden sind und in welchem lebensnotwendigen Sinn diese Glaubensgewissheiten fest verankert sind, bleiben unbeantwortet. All diese erscheinen in keiner Bilanz, keiner GuV und auch nicht in der volkswirtschaftlichen Gesamtrechnung.

Oftmals kommt noch hinzu, dass durch Kennzahlen geführte Unternehmen nicht nur nicht von den Kunden, sondern von Geldgebern gesteuert werden (hier i.d.R. institutionelle Anleger), die (meistens) nur ein kurzfristiges Interesse an Erfolgen bzw. Gewinnen haben. Ein Unternehmer kann ohne Zeit, Geld, Geschäftsplan, gelegentlich auch ohne Talent Erfolg haben, aber nicht ohne einen Markt, d.h. Kunden. Notwendige und hinreichende Bedingung für den Erfolg sind Kunden. Zahlt der Kunde nicht, lebt der Unternehmer nicht. Der Unternehmer lebt, um Kunden zum Zahlen zu bewegen. Der Köder muss dem Fisch und nicht dem Angler schmecken. Blinder Aktionismus sowie die Steuerung nach (Finanz-)Kennzahlen führen lediglich dazu, dass jeder Prozess bis in die Tiefe durchleuchtet wird, um vielleicht noch Bereiche zu identifizieren, wo Kosten gespart, Prozesse optimiert und Synergien erschlossen werden können (alleiniger Fokus auf die Effizienz. Ist man selbst hier am Ende, werden Berater ins Unternehmen geholt, wodurch dann letztendlich die letzten Chancen für Innovationen/Neukombinationen bzw. langfristigen Markterfolg genommen werden). Call-Center werden – obwohl der verlängerte Arm eines Distanzhändlers zum Kunden (als einziger persönliche Kontaktpunkt) – Outgesourced und/oder in Billiglohnländer verlagert, deren Mitarbeiter keinen Bezug zum Unternehmen haben und schon gar nicht die Philosophie eines Unternehmens gegenüber den Kunden leben können. Qualitätssicherung und Services werden runtergefahren, da sich deren Nutzenstiftung beim Kunden (wenn überhaupt) nur schwierig messen und nachweisen läßt - nicht, weil dieser nicht existiert, sondern nur aufgrund eines Mangels an derzeit hierfür verfügbaren, d.h. noch nicht erfundenen Messinstrumenten. Mitarbeiter werden schlechter entlohnt, was zur Folge hat, dass gute Mitarbeiter gehen (bzw. erst gar nicht eingestellt werden), obwohl Wissensarbeiter erst dann erfolgreich sind, wenn sie als Vermögenswert und nicht als Kostenfaktor angesehen und behandelt werden. So ist bspw. für Jack Welch für den Erfolg eines Unternehmens nichts wichtiger, als die richtige Mannschaft aufs Feld zu bekommen. Keine Strategie und keine Technologie der Welt kann das ersetzen. Nur mit Topleuten läuft der Laden. Diese Liste ließe sich noch weiter fortführen. Was aber deutlich wird ist, dass all diese Maßnahmen linear und isoliert nach Kennzahlen betrachtet werden und sowohl die ganzheitliche Wirkung und somit die Interdependenzen solcher Veränderungen im Gesamtgefüge, als auch die qualitativen Größen, wie Kundennutzen oder insbesondere Markensubstanz und -image, unberücksichtigt bleiben, verbunden mit dem (technokratischen) Glauben, dass sich alles bis ins Detail planen und steuern lässt – ganz im Sinne der „trivialen Maschine“. Sie sind nicht vorhersagbar: ein einmal nach einem bestimmten Input beobachteter Output wird zu späterer Zeit, auch wenn der Input gleich ist, ein anderer sein.

Der Fokus liegt auf bestehenden Märkten und auf der Verbesserung der Routine (der Steigerung der Effizienz anstatt der Effektivität). Ein Kostenprogramm jagt somit das andere. Steuerung und Eingriffe erfolgen – aufgrund von Angst vor der Komplexität – isoliert und mit der Konzentration auf die kurzfristige Lösung von Einzelproblemen. Diese „Ersatzteilmentalität“ führt nur zu weiteren Folgereparaturen, ähnlich einer Symptombehandlung in der Medizin. Langfristige Strategien werden gemieden und es wird ein großer Bogen um die Einbeziehung vernetzter Zusammenhänge bzw. der Strukturkoppelung und Interaktion von Systemen gemacht. Dieses Vorgehen wird durch kurzfristiges Denken (und aufgrund von buchhalterischen Anforderungen künstlich erzeugten und wirklichkeitsfernen Zeithorizonten und Stichtagen), zunächst von Jahresbericht zu Jahresbericht bis sogar von Wochenbericht zu Wochenbericht verkürzt, wodurch immer kurzfristigere Maßnahmen und Buchungstricks zur Ergebnissicherung, bzw. zur Erreichung von selbst auferlegten (oder schlimmer noch von Investoren, Banken und/oder Beratern vorgegebenen) Planvorgaben, eingeläutet werden. Planvorgaben sind jedoch nie genau vorhersagbar (hat man positive Planabweichungen, dann werden auch keine Gegenmaßnahmen eingeläutet). Die bisherige Managementtheorie misst den Zielen des unternehmerischen Handelns eine große Bedeutung bei, während die Regeln, die dieses Handeln bestimmen, weitgehend unbeachtet bleiben. Es regiert die Vorstellung, dass sich bei ausreichend großer Anstrengung und reibungsloser Unterstützung moderner Technologien alles im Detail so regeln lässt, dass die Zielvorgaben hundertprozentig erreicht werden. Da dies aber nie der Fall ist, führt die mehr oder weniger starke Verfehlung der Zielvorgabe durchweg zu der Reaktion, die deterministische Kontrolle noch zu verstärken. Dem Versagen der Reglementierung in der Praxis wird mit noch mehr Reglementierung begegnet, einem Davonlaufen der Kosten mit noch mehr Budgetierung und Kostenkontrolle, auf Planungsfehler mit noch mehr deterministischer Planung und Datensammlung usw. Der nötige qualitative Sprung bleibt aus und stattdessen wird nur auf Quantität gesetzt. In erfolgreichen Unternehmen dominieren hingegen qualitative Faktoren, wie bspw. die Vermittlung von Werten, Gefühlen, Emotionen, Lebensqualität sowie den Aufbau einer starken Marke. (Starke) Marken sind absolut irrationale und immaterielle Produkte, nicht kopierbar, keinem Preiswettbewerb ausgeliefert und keiner technologischen Überalterung ausgesetzt. Bei Unternehmen in (alten) Branchen und/oder die aufgrund von Effizienzverbesserungsmaßnahmen die Wirkung qualitativer Faktoren (Marke, Kundennutzen, Werte,…) vernachlässigt haben und folglich unter hohem (Lohn-) kostendruck stehen, schlägt das Faktorpreisausgleichstheorem von Heckscher und Ohlin unerbittlich zu.

Der quantitative Weg ist sicherlich kein Schwindel, aber wenn man sich nur auf das Messen, eine Anschauung der Zahlen, der Numeralität konzentriert, dann erzeugt das Nachteile, denn beide Bereiche (qualitative und quantitative) sind als komplementär zu betrachten. Das eine mit dem anderen macht erst die „Ganzheit“ aus.

In der Ökonomie sind konkretere Entwicklungen nur für Tage oder maximal Wochen prognostizierbar, aber keinesfalls für Jahre. Oftmals wird jedoch noch immer geglaubt, dass Voraussagen getroffen werden können, wenn nur genügend Daten vorliegen. Es werden Jahr für Jahr große Summen für Wachstumsprognosen, Marktentwicklungen, etc. verschwendet. Man will wissen, welche Ereignisse eintreten und schaut dabei aber von innen nach außen anstatt sich auf das Unternehmen selbst und sein Verhalten zu konzentrieren. Die umseitige Abbildung verdeutlicht diese Sichtweise. Man richtet sich nach dem, was aussen geschieht, d.h. was macht der Nachbar, was macht die Konkurrenz, wie wird sich der Markt entwickeln usw. Die Antworten beschafft man sich über Expertenbefragungen, Marktanalysen und Hochrechnungen.

Diese Analysen und Szenarios der Zukunft erfolgen dann in der Art, dass Qualitäten gleich bleiben und nur die Quantitäten sich ändern (mehr Autos, breitere Straßen, schnellere Flugzeuge etc.). Über sein eigenes Unternehmen erfährt man dadurch nichts und über die anderen Dinge meist auch nichts Verlässliches. Empirische Forschung hat nichts mit Wirklichkeit oder Wahrheit zu tun. Empirisches Wissen ist nur Wissen von der Welt, so wie wir sie erfahren und so wie wir dieses Wissen dann formulieren. Die Fakten, die man herausarbeitet, lassen sich jedoch nicht im Sinne eines emphatischen Wahrheitsbegriffs interpretieren.

Für Jack Welch ist bspw. Strategie ein lebendiges Spiel. Man sollte das verkropfte Herumreiten auf Zahlen und Daten vergessen, um eine Strategie zu formulieren. Ebenso das Entwickeln von Szenarios, jahrelangen Studien und hundert Seiten lange Berichte. Das alles ist für ihn reine Zeitverschwendung, teuer und überflüssig wie ein Kropf. Das Thema Strategie ist sehr geradlinig. Man wählt eine ungefähre Richtung und strengt sich dann höllisch an, sie umzusetzen. Natürlich können Theorien interessant und Tabellen und Diagramme schön sein. Dicke Stapel von PowerPoint-Folien können das Gefühl vermitteln, man hätte ganze Arbeit geleistet. Aber man sollte das Thema Strategie nicht unnötig verkomplizieren. Je mehr man darüber nachdenkt und sich in Daten und Details verrent, desto tiefer verstrickt man sich. Und umso weniger weiß man, was man eigentlich tun wollte.. Wer auf der Siegerseite stehen will, muss weniger grübeln und mehr handeln. Es herrscht in unserer westlichen Welt aufgrund einer lineare Denkweise (welche wir durch das Denken in Fächern und Kategorien schon von der Schulzeit bis zum Studium und darüber hinaus verinnerlicht bekommen haben) noch immer der Glaube vor, dass die gestiegene Komplexität nur durch noch mehr und genauere Daten (und Rechengeschwindigkeit) bewältigt werden kann und eine Klassifizierung nach Oberbegriffen genügt (auch die Computer sind auf diese Art programmiert. Selbst das Internet ist so strukturiert).

Vgl. Heinz von Förster, 2002, S.31

Vgl. Frederic Vester, 2002, S. 21

Vgl. Hans Ulrich, 2001, S. 414

Vgl. Siegfried Schmidt, 2002, S.184

Vgl. Heinz von Förster, 2002, S.27

Vgl. Humberto Maturana, Franceisco Varela, 1987, S.260

Vgl. Humberto Maturana, Franceisco Varela, 1987, S.126

Vgl. Humberto Maturana, Franceisco Varela, 1987, S.127

Vgl. Francisco J. Varela, 1990, S.92ff.

Vgl. Heinz von Förster, 1999, S.12

Vgl. Hans Ulrich, 2001, S.71f.

Vgl. Fredmund Malik, 2000, S.101ff.

Vgl. Heinz von Förster, 2002, S.100

Vgl. Heinz von Förster, 1999, S.12f.

Vgl. Hans Ulrich, 2001, S.304

Vgl. Hans Ulrich, 2001, S.370

Vgl. Gregora Bateson, 1987, S.39

Vgl. Gregory Bateson, 1987, S.54f.

Vgl. Gregory Bateson, 1987, S.59f.

Vgl. Gregory Bateson, 1987, S.59f.

Vgl. Hans Ulrich, 2001, S.304

Vgl. Hans Ulrich, 2001, S.71

Vgl. Hans Ulrich, 2001, S.71

Vgl. Hans Ulrich, 2001, S.71

Vgl. Hans Ulrich, 2001, S.71

Vgl. Hans Ulrich, 2001, S.71

Vgl. Heinz von Förster, 2002, S.101

Vgl. Heinz von Förster, 2002, S.100

Vgl. Gregory Bateson, 1984, S.37

Vgl. Gregory Bateson, 1987, S.34

Vgl. Gregory Bateson, 1987, S.40

Vgl. Hans Ulrich, 2001, S.282

Vgl. Heinz von Förster, 2002, S.100

Vgl. Hans Ulrich, 2001, S.271

Vgl. Gregory Bateson, 1987, S.80

Vgl. Frederic Vester, 2002, S. 93f. Die Datenfülle, Satellitenbilder, Computersimulationen und die Anzahl der Wettermessstationen hat sich seit den sechziger Jahren vertausendfacht, wodurch zwar die Prognosen für einen Zeitraum von wenigen Stunden sehr viel sicherer geworden sind. Wettervorhersagen über einen Zeitraum von 24 Stunden hinaus sind jedoch nach wie vor Zufallstreffer geblieben. Der Zeithorizont konnte also durch die Datenfülle um keinen Deut besser werden.

Vgl. Humberto Maturana, Francisco Varela, 1987, S.135

Vgl. Humberto Maturana, Francisco Varela, 1987, S.78

Vgl. Humberto Maturana, Francisco Varela, 1987, S.78

Vgl. Gregory Bateson, 1984, S.59f.

Vgl. Malcom Gladwell, 2005, S.17f.

Vgl. Malcom Gladwell, 2005, S.9ff.

Vgl. Frederic Vester, 2002, S. 20f.

Vgl. Malcom Gladwell, 2005, S.175

Vgl. Jochen Röpke, 2002c, S.112

Vgl. Zernisch, 2003, S.21f.

Insbesondere das materielle Wertesystem wird verstärkt in Frage gestellt: Geld, Karriere und Konsum taugen als Koordinaten für das Lebensglück nicht mehr. Die immateriellen Werte, wie Liebe, Freundschaft, Reife, Einfachheit, Zufriedenheit, Echtheit, Gesundheit, Wohlbefinden, Lebensqualität,… rücken verstärkt in den Vordergrund (auch bei Kaufentscheidungen). Vgl. Andreas Giger, Wege aus der Sättigungsfalle – Lebensqualitätsmärkte, 2004, S.42ff.

Die wichtigsten Lebensqualitätskiller sind: Zeitklau, Mangelnder Respekt vor dem Kunden, Beleidigung für Auge und/oder Verstand, Alles, was nicht benutzerfreundlich ist, Mangelnde Durchschaubarkeit von Angeboten. Lebensqualität verbessern kann alles, was das seelische und körperliche Wohlbefinden fördert, was das eigene Wissen vermehrt, alles, auf das man sich wirklich verlassen kann, was mehr „Eigenzeit“ bringt, was wirklich Qualität hat und ist, was das Leben angenehmer, leichter und einfacher macht, was das Beziehungsnetz wachsen lässt, was Stress vermindert und verhindert und was in der Kunst des Lebens weiterhilft. Was Lebensqualität ist, kann jede(r) nur für sich sagen. Vgl. Andreas Giger, Zukunftsinstitut, Wege aus der Sättigungsfalle – Lebensqualitätsmärkte, Trendstudie 2004, S.17f

Vgl. Zernisch, 2003, S.182

Vgl. Leo A. Nefiodow, 2000, S.146ff. Zwischen Fachkompetenz und Kooperationsfähigkeit und Einsatzbereitschaft bestehen wesentliche Unterschiede. Fachkompetenz ist eine kognitive Fähigkeit, die sich von aussen einkaufen lässt. Mit Fachwissen allein wird man weniger komparative Vorteile erreichen können. Kooperationsfähigkeit und Einsatzbereitschaft sind jedoch keine kognitiven Fähigkeiten, sondern psychosoziale, die jedes Unternehmen selbst entwickeln muss und sich nicht einkaufen lassen.. Bei beiden geht es nicht um logisches Denken, sondern um die Qualität des Verhaltens. Wie wohlwollend geht man mit anderen Menschen um? Werden die Kollegen, der Vorgesetzte, die Mitarbeiter, die Kunden usw. akzeptiert, oder nur als Mittel mißbraucht, die eigenen Ziele zu erreichen? Wie ist die innere Einstellung zur Arbeit und zum Betrieb? Die seelische Gesundheit und die aus ihr hervorgehenden sozialen Fähigkeiten und produktiven Kräfte wie Zusammenarbeit, Menschenkenntnis, Kreativität, Motivation und Lernbereitschaft werden immer wichtiger werden. Vgl. Leo A. Nefiodow, 2000, S.145

Vgl. Fredmund Malik, 2004, S.47

Vgl. Jochen Röpke, 2002, S. 171

Vgl. Peter Drucker, 1999, S. 189 ff. Wissensarbeiter sind im Gegensatz zu Industriearbeitern im Besitz der Produktionsmittel. Ihr Wissen ist beweglich und stellt einen gewaltigen Vermögensgegenstand dar. Es entspricht nicht mehr den Tatsachen, dass sie den Arbeitsplatz dringender benötigen, als der Arbeitsplatz sie, so wie das für den Industriearbeiter im Industriezeitalter galt. Vgl. Peter Drucker, 1999, S. 210

Vgl. Jack Welch, 2005, S.93

Vgl. Frederik Vester, 2002, S. 75f. Ebenso Zernisch, 2003, S.167ff.

Vgl. Heinz von Förster, 1999, S.12f.

Vgl. Frederik Vester, 2002, S.62

Vgl. Frederic Vester, 2002, S. 177

Vgl. Zernisch, 2003, S.22

Vgl. Jochen Röpke, 2003b, S.12 Nach dem Faktorausgleichstheorem führt internat. Handel tendenziell zu einem Ausgleich der Reallöhne auch ohne internat. Mobilität der Arbeitskräfte.

Vgl. Heinz von Förster, 2002, S.41

Vgl. Frederic Vester, 2002, S.94

Vgl. Heinz von Förster, 1999, S.10

Vgl. Siegfried Schmidt, 2002, S.183

Vgl. Jack Welch, 2005, S.179

Vgl. Jack Welch, 2005, S.179

Vgl. Jack Welch, 2005, S.180

Vgl. Jack Welch, 2005, S.180

So fragt Gregory Bateson – wohl einer der tiefgründigsten Denker unseres Jahrhunderts – warum die Schulen fast nichts über das Muster, das verbindet, lehren? Vgl. Gregory Bateson, 1984, S.15. Oder auch Frederic Vester: “Wenn vom vernetzten Denken die Rede ist – das wir als Vorschulkinder alle einmal beherrschten (denn nur ganzheitlich und nicht in Fächer eingeteilt erlebten wir zunächst die Welt) -, meinen viele, dass das etwas dem menschlichen Geist Fremdes sei, das man ganz neu erlernen müsse. Vgl. Frederic Vester, 2002, S.16. Auch Intelligenztests sind das Produkt eines nicht ganzheitlichen Denkens und messen gerade nicht die Fähigkeit, die zum Entscheiden in komplexen Situationen erforderlich ist. Man erkennt daran, welche verheerende soziale Selektion wir betreiben, wenn wir die weitere Laufbahn schon bei Kindern von Intelligenztests erreichten Punktzahlen abhängig machen. Vgl Hans Ulrich, 2001, S.284

Startupwiki: Warum gab’s das nicht schon früher?! » Beitrag » zweinull.cc

“Gelegentlich tauchen neue Seiten auf, deren gebotene Leistung man bis dato nicht unbedingt vermisst hat. Und doch fragt man sich anschließend, wie man ohne sie leben konnte. Das Startupwiki könnte so ein Fall sein. Ein Student und ein Absolvent der Universität Eichstätt-Ingolstadt hatten die Idee eines Wikis über Startups und haben diese in den vergangenen Monaten umgesetzt. Ab sofort können Internetunternehmen, Investoren und Interessierte das Startupwiki mit Daten zu Web-Startups füttern oder die Plattform zur Rechere nutzen. Zu den relevanten Informationen für einen Eintrag gehören neben einer kurzen Beschreibung des jeweiligen Dienstes Angaben zu den Funktionen, Kapitalgebern und zum Geschäftsmodell.”

Tags: startup, wiki, entrepreneurship, unternehmertum, unternehmer

Tipps für StartUps von Guy Kawasaki

Video über den Vortrag von Chris Anderson, Autor des Buches “The Long Tail” über sein nächstes Buch auf der Nokia World…

(Leider (noch) nicht als embedded Video verfügbar…)

Danke Timo für den Tipp!

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• Die erste deutsche LOHAS – Konferenz

  LOHAS – Zielgruppe, Trend, Lifestyle oder alles nur Hysterie?

  (tags: lohas konferenz frankfurt 2007 tinahagen)

• Flickr: LOHAS-Konferenz

  Fotos der ersten LOHAS-Konferenz in Frankfurt am 17.9.2007

  (tags: 2007 frankfurt konferenz lohas tinahagen)

• YouTube – Klickenklickenklicken (Wurde u.a. auf derLOHAS-Konferenz gezeigt)
  

  Das neue Konsumenten-Bewusstsein. So hat sich die Kommunikation zwischen Vermarkter und Käufer verändert.
  Der Spot erklärt ganz witzig eCommerce 1.0 und eCommerce 2.0

  (tags: comedy marketing2.0 socialcommerce spot tinahagen video web1.0 web2.0)

• LichtBlick – die Zukunft der Energie GmbH & Co. KG

  LichtBlick ist ein privates und unabhängiges, auf umweltfreundliche Energien spezialisiertes Stromversorgungsunternehmen. Hauptzielgruppe des Unternehmens sind private Haushalte und Gewerbebetriebe.

  (tags: klimaschutz lohas nachhaltigkeit strom stromsparen tinahagen umweltschutz)

• 40.8 Million Germans Online – 2.4 Million Are Editing The Wikipedia

  40.8 Million Germans Online – 2.4 Million Are Editing The Wikipedia

  (tags: 2007 ardzdf deutschland nutzerzahlen studie tinahagen ugc user-generated-content wikipedia)

• Social Commerce – Eine Analyse des Wandels im E-Commerce

  Social Commerce aus historisch-kollaborativer Perspektive:
  Alexander Richter, Michael Koch und Jochen Krisch: Social Commerce – Eine Analyse des Wandels im E-Commerce, Technischer Bericht Nr. 2007-03, Fakultät für Informatik, Universität der Bundeswehr

  (tags: artikel aufsatz socialcommerce tinahagen web20)

Social Commerce mal aus historisch-kollaborativer Perspektive: Alexander Richter, Michael Koch und Jochen Krisch: Social Commerce – Eine Analyse des Wandels im E-Commerce, Technischer Bericht Nr. 2007-03, Fakultät für Informatik, Universität der Bundeswehr München, Aug. 2007

Mehr zur Entstehungsgeschichte in folgendem Weblog.

Gefunden bei Jochen Krisch: Exciting Commerce: Veröffentlichungen: Social Commerce – Eine Analyse des Wandels im E-Commerce

Zudem hat das ZDF eine ziemlich gut gemachte Simulation zum Thema mit Hintergrundinformationen bereitgestellt.

• paulinepauline`s Barcamp-Session zum Thema Web-Widgets

  Beim Barcamp Cologne 2 hat PaulinePauline eine Session zum Thema Web-Widgets gehalten.

  (tags: paulinepauline BarCamp tinahagen widgets)

• A N I M O T O: the end of slideshows

  Video-Slideshows von Bildern mit Ton erstellen mit frei einbindbarem Player

  (tags: video slides applications selbsterstellen)

Mehr auf seinem Blog: www.KarmaKonsum.de

• Kyte.tv macht aus jedem Handy oder Computer eine TV-Station

  Kyte.tv macht aus jedem Handy oder Computer eine TV-Station, über die Nutzer ihre Videos ausstrahlen können.

  (tags: kyte tv IPTV handy tv-sender tv-station)

Führender in der Gesamtwertung ist wie im Vorjahr der Honda Civic Hybrid mit 8,34 von zehn erreichbaren Umweltpunkten und nur hauchdünnem Vorsprung vor dem Toyota Prius an Platz zwei. Als einziger deutscher Pkw schafft es wieder nur der VW Polo BlueMotion mit Rang 7 unter die Top Ten.

Die Deutschen Autobauer weisen für dieses mieserable Abschneiden jedoch jegliche Schuld von sich und geben den Verbrauchern die Schuld.
So sagte bspw. ein BMW-Sprecher in n-tv, dass sie alles richtig gemacht haben. “Was bringt ein Auto, welches einen geringen Verbrauch hat, aber man dadurch bei anderen Dingen Kompromisse hinnehmen muß. Es ginge ja am Ende des Tages darum, zu verkaufen”. Geld verdienen jedoch die anderen auch noch besser, denn Toyota ist derzeit der profitabelste PKW-Hersteller.

BMW und die anderen haben sicherlich nach den noch immer “gängigen” (aber längst veralteten neoklassischen und technokratischen Managementmodellen) alles “richtig” gemacht. Sie haben in den Markt hineingehört, viel Geld für Marktforschung ausgegeben und daraus abgeleitet “Kundenorientierung” betrieben.

Von Unternehmen, die das “in den Markt hineinhören” nach diesem Schema betreiben und “dem Kunden nach dem Maul reden“, sich zum Sklaven der Konsumenten machen, sind jedoch keine Innovationen zu erwarten. Und das ist das Problem mit vielen deutschen Unternehmen. Es sind zu viele Manager (sprich “Verwalter”) am Ruder und keine Unternehmer, die aktiv den Markt gestalten und somit neue Märkte schaffen. Um hier passend Prof. Röpke zu zitieren: “Hätte Henry Ford Marktforschung betrieben, dann hätte er schnellere Postkutschen gebaut”.

Da sollen Kunden die Antwort auf etwas wissen, das es noch gar nicht gibt und das sie demnach auch nicht kennen können. Leute, die nicht wissen, was sie wollen, fragen Leute, die keine Ahnung haben, worum es geht…

Die Ergebnisse dieser durch Marktforschung betriebenen “Kundenorientierung” sind dann die Grundlage, an Produkten und Dienstleistungen herumzubasteln. Alle Verantwortlichen können dann natürlich nach Vorliegen dessen, was sie für “Resultate” halten, behaupten, der Kunde habe das so gewollt…

Alles was neu und anders ist, sieht hingegen in der Marktforschung immer erst einmal schlecht aus.

Neue Märkte entstehen obwohl (oder gerade weil) die potentiellen Kunden das Bedürfnis gar nicht empfanden (Autos, Eisenbahn, elektrische Lampen, kunstseidene Strümpfe, Computer, Handy, Internet usw.).

Unternehmen müssen die aktiv selber Märkte schaffen und nicht die Verantwortung dafür den Konsumenten überlassen, denn Kunden sind konservativ und müssen überzeugt werden. Sie kennen die Innovation nicht. Ein (innovativer) Unternehmer baut seine eigene Welt. Er passt sich nicht an eine gegebene Welt an. Er denkt und handelt nicht als passiver Anpasser, sondern als aktiver Gestalter.

Für eine evolutorische (dauerhafte) Sicherung der Existenz ist eine Konzentration auf die von Kunden artikulierten Anforderungen nicht ausreichend. Dem Routine-Markt (in der Abb. „Markt Heute“) kann daher nur durch Entwicklung bzw. Innovation begegnet werden, also indem von Kunden nicht erwartete (Zusatz-)Nutzen gestiftet und/oder (neue) Märkte geschaffen werden.

Auf diesem Wege sollten sich die Unternehmen ihrer gesellschaftlichen Verantwortung bewußt sein und schon alleine aus diesem Antrieb heraus das Thema Nachhaltigkeit in den Mittelpunkt ihrer Aktivitäten stellen und die Konsumenten von ihren so produzierten Produkten überzeugen.

Der LOHAS-Experte Christoph Harrach organisiert in der Brotfabrik in Frankfurt Deutschlands erste LOHAS Veranstaltung mit sehr interessanten Vorträgen und Referenten.

Es gibt eine Konferenzseite inkl. Anmeldeformular: http://www.karmakonsum.de/konferenz

Dr. Eike Wenzel vom
Zukunftsinstitut (Autor der einzigen deutschen LOHAS Studie) wird die
Moderation und Diskussionsrunde übernehmen.

Es gibt auch eine offizielle Pressemeldung, die jeder gerne verteilen und zum bloggen verwenden kann…

Mehr Infos auf: http://www.karmakonsum.de/konferenz

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• Fellowweb

  Fellowweb möchte Leute und Jobs zusammenbringen und zwar so, dass die richtigen Leute auf die richtigen Jobs passen.
  Und nicht als Jobforum sondern als “Social Network”, bei dem die Mitglieder einander bewerten und öffentlich taggen.

  (tags: SocialNetworks deutschland job tinahagen)

Es gibt jedoch ein paar wichtige Hinweise, die ich hier gerne anführen möchte.
Letztenendes dreht sich vieles um die Unternehmerfigur.
Es wird immer wieder gerne angeführt, dass eine Innovation oder ein Unternehmen nicht von einzelnen Personen abhängig sein darf, da ja schlieߟlich irgendwelche Unglücke usw. passieren können, die eine Innovation nicht behindern dürfen.
So schön und nachvollziehbar dieser “fromme” Wunsch auch klingt, so unrealistisch ist dieser aus konstruktivistischer und evolutionstheoretischer Brille auch.

Der Erfolg eines Unternehmens und einer Innovation ist (neben der eigentlichen Geschäftsidee) vor allem mit dem einzelnen Unternehmer und seinen Fähigkeiten verbunden. Röpke schreibt hierzu: Eine Innovation an sich bringt nichts, sondern entscheidend ist nach Schumpeter das Durchsetzen von Innovationen – also die Ebene der Fähigkeit. Das ein Unternehmer zum Innovieren Wissen sucht und braucht, ist trivial, das andere ihm sein Wissen abnehmen, genau so. Macht der Unternehmer Wissen nicht zu seinem Wissen – bleibt es totes Wissen. Er mag viel wissen, das Tun ist eine andere Sache.

Schauen wir uns zum besseren Verständnis noch einmal die unterschiedlichen Unternehmermentalitäten bzw. -Funktionen nach Röpke an:

• Routine:
  • Routine bedeutet den Einsatz der Ressourcen zu optimieren (Peter Drucker: die Dinge richtig tun).
  • Das neoklassische („neoliberale“) Programm. Der Routineunternehmer ist zuständig für die Funktion „Effizienz“, „anpassen“, maximieren des Nutzens, die Funktion des Homo oeconomicus oder des „Wirts“ (Schumpeter).
  • Ein Geschäftsmodell hingegen zu optimieren, das auf dem Weg in die Irrelevanz ist, sichert nicht das Überleben der Unternehmung.
• Arbitrage:
  • Der Arbitrageunternehmer erkennt und nutzt Bewertungsunterschiede, insbesondere zwischen Preisen (klassisches Beispiel sind die Börsen). Spekulation ist eingeschlossen.
  • Mit Routine und Arbitrage läßt sich hingegen keine Entwicklung erzeugen, das System Wirtschaft läuft daher auch, wenn Innovation ausdünnt, in Stagnation

• Innovation:
  • Die innovatorische Funktion bezieht sich auf die Neukombination von gegebenen Ressourcen
• Evolution:
  • Der evolutorische Unternehmer betreibt Selbstevolution, insbesondere aber nicht ausschließlich im Bereich seiner innovatorischen Fähigkeiten

Mit jeder dieser Funktionen sind auch unterschiedliche menschliche Fähigkeiten und Mentalitäten verbunden.

Aus konstruktivistischer Brille ist jeder Mensch individuell, d.h. jeder denkt wie kein zweiter, was sich aus der Strukturdeterminiertheit eines jeden einzelnen ergibt.

Die ganz persönlichen und individuellen Erfahrungen, die Kultur, usw. sind entscheidend dafür was und wie etwas wahrgenommen und interpretiert wird. Denken, Handeln, Lernen, Wissen, Innovieren usw. ist somit zahlreichen biologischen, kognitiven, sozialen und kulturellen Bedingungen unterworfen.

Jeder versteht nur das, was jeder einzelne aufgrund der eigenen Geschichte und Biografie verstehen kann. Jede Person sagt, was sie sagt, und hört, was sie hört, bzw. denkt, was sie denkt gemäß ihrer eigenen Strukturdeterminiertheit.

Alles was wir sehen, hören, riechen, schmecken, denken, fühlen, usw. ist das Ergebnis einer gigantischen Konstruktion unseres Gehirns (etwas, was emergiert, d.h. sich allmählich und auf der Basis von individuellen Geschichten und Traditionen herausbildet).

Selbst bei scheinbar ganz trivialen Dingen ist dies so. Wenn ich bspw. hier das Wort “Katze” schreibe, dann versteht jeder Leser etwas ganz anderes darunter und jeder hat ein anderes Bild vor Augen. Nicht nur bezüglich welche Art von “Katze” gemeint ist, sondern auch hinsichtlich des Aussehens, in welcher Umgebung sie vielleicht vor dem geistigen Auge steht, ob sie sich bewegt oder nicht, von vorne, von der Seite oder von hinten, wie sie schaut usw. Je mehr wir jedoch versuchen all dies zu konkretisieren und zu beschreiben, desto schwieriger wird es, da sich bei immer mehr Details immer neue und weitere Dimensionen eröffnen (Wissen erzeugt Unwissen).

Insbesondere im innovativen Bereich, in dem neue Ideen heranreifen, spielt das mit der individuellen Entwicklung verbundene und nicht kodifizierbare Wissen (informelles Wissen, Tacit-Knowledge bzw. Erfahrungswissen) eine entscheidende Rolle – auf der Ebene der Routine, also dem “Managen” bzw. “Verwalten” oder der Arbitrage tritt dieses Wissen eher in den Hintergrund (Routine-Wissen ist lern- bzw. antrainierbar). Aus diesem Grund funktionieren auch Transferzentren, die neue Erkenntnisse und Forschungsergebnisse etc. aus Universitäten und Forschungsinstituten in die Wirtschaft “transferieren” sollen, nicht wirklich.
Zum erfolgreichen Durchsetzen dieses dort gewonnenen Wissens in erfolgreiche Innovationen, Startups oder Unternehmen, müssen diejenigen, aus denen die Ergebnisse, Ideen etc. herangereift und hervorgegangen sind, dieses auch umsetzen und für einen dauerhaften und nachhaltigen Erfolg auch dauerhaft verantworten (evolutorische Fähigkeit). Wie soll denn das auch funktionieren, dass sich andere Menschen (vielleicht sogar durch Anweisung) genauso in den Entstehungsprozess und die Idee und zudem mit mindestens dem selben Involvement hineindenken sollen, wie derjenige, aus dem diese hervorgegangen ist? Es wird immer etwas anderes dabei herauskommen, je nachdem, welcher individuelle Mensch ein und dieselbe Idee umsetzt und dauerhaft verantwortet.

Die Erfolgsaussichten von Neuerungen, Startups usw. hängen somit sehr stark von einzelnen Personen ab, die neben dem Wissen und den damit verbundenen Fähigkeiten auch über die entsprechende Motivation verfügen, welche bei denjenigen, aus denen die Idee hervorgegangen ist in der Regel um ein vielfaches höher ist, als bei “externen”.

Man muss sich immer fragen, warum entscheide ich genau jetzt so und nicht, warum ich mich in der Vergangenheit so oder so entschieden habe. Sich an der Vergangenheit zu orientieren, was wir ja auch gerne im täglichen Management machen, indem wir uns die Vergangenheitszahlen anschauen, um daraus Prognosen für die Zukunft abzuleiten, ist genauso, als wenn wir ein Auto fahren und bei der Fahrt durchs hintere Fenster schauen. Die Zukunft wird immer anders sein als die Vergangenheit und jede Entscheidung, die heute getroffen wird, wird immer unter anderen Voraussetzungen getroffen, als in der Vergangenheit. Ob eine Entscheidung zudem letztendlich richtig oder falsch gewesen ist, kann man zudem nie im nachhinein beurteilen.

Die Welt besteht jedoch nicht aus Linien, sondern ist ein multidimensionales Continuum, in dem alles gleichzeitig und überall passiert und es passiert so schnell, dass es nicht in Linien oder andere Informationen übersetzt werden kann, wie schnell wir es auch zu scannen vermögen.

Computer können zwar das lineare scannen deutlich verschnellern, aber es bleibt weiterhin lineares scannen.

Eine Katze wird gebohren mit Kopf und Körper. Wir zerteilen diese jedoch in unterschiedliche Stücke, um sie zu beschreiben und dann vergessen wir, dass wir dies getan haben. “Der Kopf der Katze” und “der Körper der Katze”, obwohl es eine ganze Kopf-Körper-Katze ist. Nachdem wir die Katze in Stücke zerlegt haben, versuchen wir zu beschreiben, wie diese Stücke wieder zusammenpassen. So machen wir es mit allem und dem gesamten Universum. Und so haben wir den Mythos der “Kausalität” erfunden, um zu beschreiben, wie die einzelnen Stücke, die wir zuvor zerlegt haben (und von dem wir vergessen haben, dass wir das taten), zusammengehören.

Wir zerlegen die Welt nur deshalb in kleinere Stücke, damit wir sie intellektuell verarbeiten können. Unsere Welt, die Natur und im Endeffekt alles ist jedoch nicht star und in Stücke zerlegbar, sondern durch und durch wendig und “durcheinander” (wir würden nach unserem westlich antrainierten Ordnungssinn sagen, unordentlich, was uns letztendlich dazu verleitet, in die Welt einzugreifen – aber hat jemand schon einmal eine unförmige Wolke gesehen?).

So lange wir jedoch an der Weisheit der Linearität festhalten, können wir nicht mit mehr als ein paar Variablen gleichzeitig umgehen (komplexe Systeme sind analytisch nicht erklärbar).

Wenn wir studieren, dann lernen wir, mit dieser Fülle von Variablen mit Hilfe statistischer Methoden umzugehen, genauso wie Versicherungsgesellschaften mathematische Tabellen benutzen, um vorherzusagen, wann die meisten Menschen sterben werden.
Das dabei herauskommende durchschnittliche Alter spiegelt jedoch nicht das einer einzelnen Person wider und die Bandbreite der individuellen Sterbealter liegt sehr weit auseinander. Mit solchen armseligen Methoden versuchen wir Gentechnik zu betreiben und unsere politischen und ökonomischen Probleme zu lösen. Unser Gehirn hingegen ist in der Lage, Millionen von Variablen zu verarbeiten, denen wir keine bewußte Aufmerksamkeit schenken. Unser Gehirn und unser Nervensystem steuert just in diesem Moment, wo wir mit lesen und denken beschäftigt sind, ganz nebenbei unseren Bluthaushalt, unsere Drüsen, das Verhalten von millionen Zellen usw. und all dies, ohne darüber nachdenken zu müssen und ohne Prozesse in bewußte Worte, Symbole oder Zahlen zu übersetzen.

• Audio-Bericht über Apple aus BrandEins

  iPod und iPhone-Bericht aus BrandEins via Audible (Free mp3)

  (tags: apple audiobuch iphone ipod mp3 tinahagen)

• Brabblr

  Instant-Messenger

  (tags: twitter im community kommunikation)

• THE CARE CLUB – A BRAND NEW WORLD

  Produkte engagierter Markenartikler zum gleichen Preis wie im Einzelhandel.Bei jedem Kauf leiten Sie einen erheblichen Teil des Preises als Charity-Anteil 1:1 an ein Projekt Ihrer Wahl weiter.

  (tags: einkaufen sustainability csr lohas Nachhaltigkeit Club spende charity)

• Twitter Groups!

  What is Twitter Groups?
  Twitter Groups allows you to tag your followers into different groups. Then you can send a message to those groups without needing to send the message to each person one at a time!

  (tags: twitter Web2.0 im)

• LOHAS.de – Lohas-Portal

  Lohas – Lifestyle of Health and Sustainability. Lifestyle auf Basis von Gesundheit und Nachhaltigkeit. LOHAS Lifestyle verändert Wirtschaft + Gesellschaft.

  (tags: Informationen Nachhaltigkeit Nachrichten Portal Umweltschutz lohas)

• http://www.lohasguide.de/

  Ethical Lifestyle Produkte

  (tags: einkaufen konsum lohas nachhaltigkeit oeko2.0)

Hier schon einmal ein kurzer Vorgeschmack aus dem Vorwort:

“Die kommende Gesellschaft ist immer weniger eine, die sich als
interventionsbedürftig und –willig sowie evolutionsresistent erweist. Gesellschaften und Unternehmen, die ohne Eingriffe – ethische, religiöse, rechtliche, steuerliche – nicht leben können, wollen oder dürfen, laufen gegen die Wand der Evolution. Sie bremsen sich entwicklungsökonomisch und kompetenzevolutorisch gegenseitig aus.

Der von uns vorgestellte Daoismus fordert, was die Klasse der Berater, Besserwisser, Eingreifer, Durchwinker und Managerkapitalisten in Wissenschaft, Wirtschaft und Politik erschaudern läßt: „Laß einfach alle Dinge sich von selbst entwickeln“ (Zhuangzi). Und Laozi sagt ihnen: „Handeln sie ohne zu Handeln (wei wuwei), dann (ze) bleibt nichts unregiert/ungeordnet (wu bu wei)“ (Dao De Jing, Kapitel 3).

Ist damit ein Ende der Sakralisierung von Entmündigung und Bevormundung (scheinbar zum Wohle der Opfer) gemeint? Wir erläutern dazu die theoretischen Grundlagen des Daoismus vor dem Hintergrund der modernen Entwicklungs- und Systemtheorie. Wir versuchen, Einsichten aus den vormodernen Quellen des Daoismus in neuere Erkenntnisse der Entwicklungsforschung zu integrieren, in Form einer systematischen und systemischen Umarmung zu verbinden.”

Tags: Daoismus, Roepke, Evolutionstheorie, Wirtschaft, Entwicklung, Wirtschaftstheorie, Management, Innovation

• MAFEX-Blog

  Blog des Marburger Förderzentrums für Existenzgründer

  (tags: Existenzgruender MAFEX blog innovation marburg roepke universitaet unternehmertum)

• Gut aussehen und gutes tun – brand eins Magazin – Inhalte

  Der Versandhaus-Chef Michael Otto glaubt an die Moralisierung des Marktes.
  Mit brand eins sprach er über Kreislaufwirtschaft, Konsum als Ego-Prothese und die Zahl seiner Anzüge.

  (tags: brandeins artikel lohas Nachhaltigkeit tinahagen)

• Sie haben Ablenkung! – brand eins Magazin – Inhalte

  Mit E-Mail, Mobiltelefon und Pocket-PC ist die elektronische Kommunikation binnen weniger Jahre explodiert.
  Der Mensch liebt seine neuen Spielzeuge.Leider hat er noch nicht gelernt, sie effizient einzusetzen.

  (tags: info-overload artikel brandeins kommunikation tinahagen)

• Ordnung durch Unordnung – brand eins Magazin

  Liebt das Chaos!
  Das fordert der Internet-Theoretiker David Weinberger.Denn in der Unübersichtlichkeit wachsen neue Chancen.

  (tags: artikel brandeins unordnung chaos ordnung tinahagen)

• Das Ende der Pubertät – brand eins Magazin

  Spreadshirt bedruckt T-Shirts. Und wächst in beängstigendem Tempo.
  Deshalb hat das Management beschlossen: Die Firma muss erwachsen werden.

  (tags: brandeins artikel spreadshirt web2.0 unternehmen startup tinahagen)

• Öko 2.0 – echt im netz – WDR Fernsehen

  Bericht über den LOHAS Christoph Harrach im WDR…

  (tags: lohas christoph tinahagen oeko2.0 video wdr bericht)

• stern.de shortlist – Homepage

  (tags: community SocialNetwork socialcommerce tinahagen stern)

• stern.de shortlist – Bücher Evolutorisches Management

  Ausgewählte Managementliteratur

  (tags: management buecher)

• Akamai – Wikipedia

  Akamai Technologies, Inc. („Akamai“ ist ein hawaiisches Wort und bedeutet „intelligent“ oder „raffiniert“) ist einer der weltweit größten Anbieter für die Auslieferung und Beschleunigung von Online-Inhalten, zum Beispiel die Lastverteilung

  (tags: akamai content-delivery kosten lastverteilung server definition Wikipedia)

• MedPreis: Preisvergleich für Medikamente, Arzneimittel, Medizin, Nahrungsergänzung und Pflegemittel aus Online- und Versand- Apotheken.

  Preisvergleich für Medikamente

  (tags: deutsch apotheke medikamente preisvergleich)

• Partnr.de – das Kommunikationstool für Paare. Entdecke neue Wünsche

  (tags: community familie web2.0 SocialNetwork partner)

• wis.dm

  (tags: answers web2.0 SocialNetworks collaboration wisdomofcrowds wissen)

• Miro – free, open source internet tv and video player

  (tags: internet-tv video)

• Fast Domain Search/Suggestion Tool – Bust A Name

  (freie) domainnamen suchen/finden

  (tags: domain domainname)

• Vortrag über Web 2.0 Geschäftsmodelle im Vergleich

  “Monetarisierung von Web 2.0 Geschäftsmodellen”

  (tags: business geschäftsmodelle web2.0 vortrag uebersicht)

• eBay Live! 2007 Keynote – Welcome

  You may not be in Boston this year for eBay Live! so we are bringing a part of eBay Live! to you. Join us for the Keynote Address with Meg Whitman, eBay President and CEO, Bill Cobb, President, Marketplaces North America, and Rajiv Dutta,President,PayPal.

  (tags: ebay keynote ebaylive)

Wissen erhöht Unsicherheit.Handeln bei Unsicherheit erzeugt neues Nicht-Wissen.

“Nur der Wahnsinnige ist sich absolut sicher”(J. Röpke, 2002, S.33)

Weise Menschen sind keine Vielwisser.Vielwisser sind keine Weisen.(Lao-tse, Tao-te-ching, 81)

• spontan, geschickt und angemessen in Einklang mit dem natürlichen Verlauf der Ereignisse handeln
• sich eher der Umwelt anpassen als sich ihr zu widersetzen oder sie künstlich zu verformen, um sie dem menschlichen Willen anzupassen
• ohne Falschheit oder List oder irgendwelche Profitgier handeln und nicht aus Eitelkeit oder Ehrgeiz

Wir sollten uns klar machen, dass es eine moralische Dimension gibt, die das ganze Leben durchdringt.Die Entscheidung einen Baum zu fällen, hat Folgen für den Wald und schliesslich für den Planeten, die weit über die einfache Tat hinausreichen.Da die globale Erwärmung unser Wetter verändert und weltweit die Lebensqualität von Millionen Menschen bedroht, müssen wir uns wohl fragen, ob eine Philosophie, die sich auf die Harmonie mit der Natur beruft (und auf dem Prinzip des Nicht-Eingreifens basiert) der Menschheit nicht besser täte als die Konsumkultur, die uns in diesen bemitleidenswerten Zustand geführt hat.Die aktuelle Wiedergeburt daoistischer Denk- und Lebensweisen durch die LOHAS lässt für die Zukunft der Natur (und somit auch der Menschheit als Teil dieser) durchaus Hoffnung aufkommen.Ganz ausgezeichnet über alles, was die derzeitige LOHAS-Bewegung betrifft, berichtet der Blog www.excitinggreen.de.

Ein Unternehmer kann das Falsche optimieren (z.B. Güter höchst effizient produzieren), oder aber das Richtige (Effektivität) falsch machen, d.h. Innovationsgüter unvermeidlicherweise ineffizient produzieren. Infolgedessen ist Effektivität wichtiger, als Effizienz. Optimiert werden kann auch noch später. Eine nicht effizient hergestellte Lokomotive wird eine effizient produzierte Postkutsche immer aus dem Markt werfen.

Innovation heißt nicht „dem-Kunden-nach-dem-Maul-reden“. Von solchen Unternehmen lassen sich m.E. keine Innovationen erwarten, denn da sollen Kunden die Antwort auf etwas wissen, das es noch gar nicht gibt und das sie demnach auch nicht kennen können.

Wie soetwas aussehen würde, haben wir ja erst letzte Woche bei der Präsentation des Apple iPhones gesehen:
Die Apple-Gemeinde ist ja als sehr kreativ und innovativ bekannt. Infolgedessen haben sich viele Menschen dieser Gemeinde im Vorfeld damit beschäftigt und sich viele Gedanken darüber gemacht, wie ein möglichst innovatives Mobiltelefon von Apple aussehen könnte.

Die Ergebnisse (nachfolgend eine kleine Auswahl) sahen ja bekanntermaßen ziemlich unspektakulär aus und orientierten sich weitestgehend nur an der “Verbesserung” von bestehenden Produkten….

All diese von den Kunden entwickelten Vorschläge können bekanntermaßen allesamt dem letzte Woche von Apple vorgestellten Original nicht einmal in Ansätzen das Wasser reichen und waren lediglich für einen Lacher zu Beginn der KeyNote, bei der Steve Jobs das iPhone vorstellte, zu gebrauchen…

Wäre nun Apple den Vorschlägen seiner Kundengemeinde gefolgt, dann hätte das Unternehmen keinesfalls diese Begeisterung, Emotionalität und Markenstärkung hervorrufen können, wie dies letzte Woche geschehen ist.
Durch die gesamte Presse und Blogger-Gemeinde eilte das als fast unglaublich und als revolutionär vorgestellte Mobiltelefon und es wurde dementsprechend mit einer enormen Begeisterung im Markt aufgenommen. Hätte sich Apple lediglich an den Vorschlägen der Kunden orientiert, dann wäre wohl nicht nur ein maximal nur halb so innovatives Produkt dabei herausgekommen, es hätte darüber hinaus wohl nur eine Randerscheinung in Presse und der Blog-Welt dargestellt (von den vielen möglichen negativen Meinungen ganz abgesehen).
Insofern hat sich wieder gezeigt, dass sowohl Kundenbefragungen nach ihren Bedürfnissen als auch die Integration von Kunden in den Innovationsprozess nur bedingt hilfreich sind. Bislang sind alle erfolgreichen Märkte entstanden, obwohl (oder gerade weil) die potentiellen Kunden das Bedürfnis gar nicht empfanden (Autos, Eisenbahn, elektrische Lampen, kunstseidene Strümpfe, Computer oder Handy – Niemand wollte eins und die ein solches zu Anfang hatten wurden für „verrückt“ erklärt – ebenso das Internet generell oder auch E-Bay im speziellen: Kein Kunde hat das Bedürfnis geäußert, Waren im Internet zu er-/versteigern).

Der Kunde kann seine Interessen nur teilweise artikulieren und sich mehrheitlich nur zu Vergangenheit und Gegenwart, aber kaum zur Zukunft äußern.

Folglich ist ein zentraler Erfolgsfaktor, dass Unternehmen mit Ihren Innovationen die Kunden begeistern und (positiv) überraschen müssen.
Bedürfnisse müssen dem Verbraucher erst „anerzogen“ werden. Die Marke führt, die Marke fragt nicht. Erfolgreiche Unternehmen führen, d.h. sie verhalten sich nicht als passive Anpasser, sondern als aktive Gestalter, wie das Beispiel Apple wieder einmal anschaulich gezeigt hat – die Zukunft hat noch nicht stattgefunden und jedes Unternehmen kann diese selbst mitgestalten. Eine Begeisterung kann bei den Konsumenten nur entstehen, wenn sie mit etwas positiv und unerwartet überrascht werden. Bietet eine Innovation aus Sicht der Kunden lediglich das, was sie erwarten, so kann dies zu keiner Begeisterung, sondern lediglich zur Zufriedenheit führen, die auch schnell wieder verflogen ist. Sie wird als selbstverständlich angesehen und wird schnell zur “Normalität”.

Sicherlich müssen Kunden neben der Begeisterung auch zufrieden sein, damit sie positiv anderen von den Produkten erzählen und sich somit die Wirkungen des Marketing 2.0 ebenfalls voll entfalten können. Die Zufriedenheit kommt jedoch erst nach der Begeisterung. Der Grad der Kundenbeteiligung steigt infolgedessen erst später im Innovationsprozess an. Im Vermarktungsprozess dagegen wird die Beteiligung der Konsumenten um so stärker.

Reisen in die Zukunft kapitalistischer Systeme

Grundzüge einer daoistischen Kinetik wirtschaftlicher Entwicklung

Band 10 / erscheint 2007

ISBN 978-3-8334-6680-9 / 332 Seiten / Preis: 39,90 € In ihrem Buch „Reisen in die Zukunft kapitalistischer Systeme“ versuchen die Autoren Jochen Röpke und Ying Xia die Gesetzmäßigkeiten der daoistischen Philosophie in den Entwicklungs- und Evolutionsprozeß wirtschaftlicher Systeme zu integrieren. Das vorliegende Buch gewinnt dadurch nicht nur theoretisch den Rang einer innovativen Zukunftsforschung. Die Autoren sagen uns vielmehr und eindeutig, wohin „die Reise“ der wirtschaftlichen Entwicklung ökonomischer Systeme hinführen kann und wird. Den beiden Autoren gelingt es, die Innovationslogik der Ökonomie (Joseph A. Schumpeter) mit dem dao zu verbinden und dabei Parallelen zwischen dem systemtheoretischen Ansatz autopoietischer, geschlossener Wirtschaftssysteme auf der einen und der daoistischen „Evolutionslogik“ auf der anderen Seite aufzuzeigen. Zahlreiche aktuelle Beispiele aus dem wirtschaftlichen Geschehen werden mit Grundlagen der daoistischen Philosophie erklärt. Das Ergebnis ist beeindruckend: Es ist nicht nur so, dass die chinesische Lebensphilosophie des Daoismus im Stande ist, Prozesse wirtschaftlicher Entwicklung zu erklären. Vielmehr lassen sich Handlungsvorschläge zur Lösung aktueller wirtschaftlicher Engpässe gewinnen, welche die Entwicklungskraft und Evolutionsfähigkeit der Wirtschaft erhalten. Dazu gehören auch (daoistische) Instrumente, die für die Steuerung wirtschaftlicher Systeme in Zukunft eine unabdingbare Rolle einnehmen werden.

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Daokapitalismus

1.1 Wozu Daoismus?

1.2 Dao- Wirtschaft

1.3 Unternehmerische Funktionstiefe

2. Die Weltsicht des Daoismus

2.1 Fragestellung

2.2 Daoismus: Überblick

2.3 Dao

3. Daoistische Grundkonzepte

3.1 Energie: qi/heqi

3.2 Spontaneität und Von-selbst-so-Sein: ziran

3.3 Wirkkraft des dao: de

3.4 Akitves Nicht-Tun: wuwei

3.5 Ebenen des Lernens

3.6 Evolutionsstufen: Spiraldynamik und Evolution

3.7 Die Elemente des Selbst (4L)

4. Sein ( you ) und Nichtsein ( wu ): Wie das Neue entsteht

4.1 Grundlegende Unterscheidungen

4.2 Die Entstehung des Neuen aus dem Nichts/ wu

4.3 Nichtsein und Unternehmertum

4.4 Unternehmerische Funktion als Nichtsein

4.5 Innovationslogik: Das Sein entsteht aus dem Nichtsein

5. yin & yang

5.1 Grundlagen des yin & yang

5.2 Der yin-yang- Unternehmer

5.3 yin & yang und Sein & Nichtsein

5.4 yin-yang- Harmonie und daoistisches Unternehmertum

5.5 Yin -Dominanz in der Wirtschaft

5.6 yang -Dominanz in der Wirtschaft

5.7 Disharmonien zwischen yin und yang im Entwicklungsprozeß

5.8 Gesellschaftliche Evolution und yin-yang- Disharmonie

5.9 Zur Zukunftsfähigkeit einer wu- orientierten Wirtschaft

6. Wissen und Tun: Knowing-doing-gap

6.1 Disharmonie zwischen yin und yang im Nichtsein

6.2 Yin- Dominanz: Ursachen und Folgen

6.3 Wissenschaft und yin -Dominanz

6.4 Biotechnologie in der Wissensfalle

7. Angebot und Nachfrage bei Routine und Innovation

7.1 Angebot, Nachfrage und Unternehmerfunktion in der yin-yang- Logik

7.2 Angebot und Nachfrage im zyklischen Sein und Nichtsein

7.3 Loslassen für das Neue

7.4 Hindernisse auf dem Weg zur Innovation

8. Innovationsdynamik im Daokapitalismus

8.1 Die Schaffung neuer Nachfrage im Innovationssystem

8.2 Von Nachfragerdominanz zu Anbieterinitiative: zur Evolution neuer Bedürfnisse

8.3 Die Evolution von Evolutionsgütern

8.4 Innovationsdynamik und die Entstehung neuer Märkte

8.5 Radikale und erhaltende Neuerungen im yin-yang- Raum

9. Der Herr des Nordmeeres

Literaturverzeichnis

To be sure, there are individuals we could blame for the many painful and disturbing things that happened in 2006. The conflict in Iraq only got bloodier and more entrenched. A vicious skirmish erupted between Israel and Lebanon. A war dragged on in Sudan. A tin-pot dictator in North Korea got the Bomb, and the President of Iran wants to go nuclear too. Meanwhile nobody fixed global warming, and Sony didn’t make enough PlayStation3s.

But look at 2006 through a different lens and you’ll see another story, one that isn’t about conflict or great men. It’s a story about community and collaboration on a scale never seen before. It’s about the cosmic compendium of knowledge Wikipedia and the million-channel people’s network YouTube and the online metropolis MySpace. It’s about the many wresting power from the few and helping one another for nothing and how that will not only change the world, but also change the way the world changes.

The tool that makes this possible is the World Wide Web. Not the Web that Tim Berners-Lee hacked together (15 years ago, according to Wikipedia) as a way for scientists to share research. It’s not even the overhyped dotcom Web of the late 1990s. The new Web is a very different thing. It’s a tool for bringing together the small contributions of millions of people and making them matter. Silicon Valley consultants call it Web 2.0, as if it were a new version of some old software. But it’s really a revolution.

And we are so ready for it. We’re ready to balance our diet of predigested news with raw feeds from Baghdad and Boston and Beijing. You can learn more about how Americans live just by looking at the backgrounds of YouTube videos—those rumpled bedrooms and toy-strewn basement rec rooms—than you could from 1,000 hours of network television.

And we didn’t just watch, we also worked. Like crazy. We made Facebook profiles and Second Life avatars and reviewed books at Amazon and recorded podcasts. We blogged about our candidates losing and wrote songs about getting dumped. We camcordered bombing runs and built open-source software.

America loves its solitary geniuses—its Einsteins, its Edisons, its Jobses—but those lonely dreamers may have to learn to play with others. Car companies are running open design contests. Reuters is carrying blog postings alongside its regular news feed. Microsoft is working overtime to fend off user-created Linux. We’re looking at an explosion of productivity and innovation, and it’s just getting started, as millions of minds that would otherwise have drowned in obscurity get backhauled into the global intellectual economy.

Who are these people? Seriously, who actually sits down after a long day at work and says, I’m not going to watch Lost tonight. I’m going to turn on my computer and make a movie starring my pet iguana? I’m going to mash up 50 Cent’s vocals with Queen’s instrumentals? I’m going to blog about my state of mind or the state of the nation or the steak-frites at the new bistro down the street? Who has that time and that energy and that passion?

The answer is, you do. And for seizing the reins of the global media, for founding and framing the new digital democracy, for working for nothing and beating the pros at their own game, TIME’s Person of the Year for 2006 is you.

Sure, it’s a mistake to romanticize all this any more than is strictly necessary. Web 2.0 harnesses the stupidity of crowds as well as its wisdom. Some of the comments on YouTube make you weep for the future of humanity just for the spelling alone, never mind the obscenity and the naked hatred.

But that’s what makes all this interesting. Web 2.0 is a massive social experiment, and like any experiment worth trying, it could fail. There’s no road map for how an organism that’s not a bacterium lives and works together on this planet in numbers in excess of 6 billion. But 2006 gave us some ideas. This is an opportunity to build a new kind of international understanding, not politician to politician, great man to great man, but citizen to citizen, person to person. It’s a chance for people to look at a computer screen and really, genuinely wonder who’s out there looking back at them. Go on. Tell us you’re not just a little bit curious.

Firmen sollten daher keine Beziehung zu ihnen vortäuschen, oder sie werden einen Gegenschlag erleben”, sagt Jaap Favier vom Marktforschungsunternehmen Forrester, der Profile der europäischen Blogger erstellt hat. Er rät Unternehmen, erst dann die “Blogosphäre” zu betreten, wenn sie die Eigenheiten der Tagebuchschreiber genau kennen.

Ehrliche, transparente Beziehung

Zu den Bloggern, die sich als kritische, unabhängige Geister verstehen, sollten Unternehmen unbedingt eine ehrliche und transparente Beziehung aufbauen, rät Favier. “Um in der Ära des ,Social Computing’ erfolgreich zu agieren, müssen Unternehmen von Top-down-Management und Kommunikationstaktiken Abstand nehmen und Communities in ihre Produkte und Dienstleistungen einbeziehen”, sagt Favier.

Habe ein Unternehmen die Blogger aber überzeugt, werde sich das positiv auswirken, denn 70 Prozent der Blogger erzählten ihren Freunden, wenn sie ein Produkt mögen. Blogger sind besonders aktive Internetnutzer: Sie sind im Durchschnitt 31 Jahre alt, in der Mehrzahl weiblich, gehen in der Regel täglich ins Internet, verbringen dort jede Woche 16 Stunden und gehören zudem oft Online-Gemeinschaften wie MySpace an. Sie sind besonders hoch gebildet und schauen viel weniger Fernsehen, seitdem sie das Internet nutzen.

Text: ht., F.A.Z., 27.11.2006, Nr. 276 / Seite 21
Bildmaterial: F.A.Z.

Quelle: http://www.faz.net

Die Konfuzius-Konfusion

Helmut Schmidt behauptet in seinem neuen Buch, China würden alle Voraussetzungen für eine Demokratie fehlen – Ein exemplarisches Fehlurteil

Helmut Schmidt hat über die Jahre hinweg viele kluge Bücher und unzählige scharfsinnige Artikel für die “Zeit” geschrieben. Sein neues Buch “Nachbar China”, entstanden im Gespräch mit dem “Wirtschaftswoche”-Korrespondenten Frank Sieren, gehört nicht dazu. Im Gegenteil: Der Altbundeskanzler produziert auf 314 Seiten eine ärgerliche Mischung aus Vor- und Fehlurteilen, aus Verkürzungen und Verzerrungen, um seine zentrale These zu begründen. Sie lautet: In China würden alle Voraussetzungen für eine Demokratie fehlen, in der chinesischen Geschichte habe es keine demokratischen Traditionen gegeben, der Konfuzianismus mit seinem hierarchischen Staatsverständnis dominiere bis heute den gesamten chinesischen Kulturraum.
Helmut Schmidts Worte wiegen schwer: In seinen Jahren als Bundeskanzler und danach besuchte er das Reich der Mitte gut ein Dutzend Mal. Schmidt gehört damit zu den besten China-Kennern unter den deutschen Politikern. Mao Zedong, Deng Xiaoping, Hu Yaobang, Zhao Ziyang, Jiang Zemin – so gut wie alle wichtigen chinesischen Staats- und Parteiführer hat Schmidt seit der Mitte der 70er-Jahre persönlich gesprochen. Ihr Bild bleibt in dem Buch jedoch merkwürdig blass. Schmidt beschreibt seine Gesprächspartner nicht wirklich, sondern er schiebt sie mit schneller Handbewegung in die gleiche Schublade. Schmidt über Mao: “ein Mann, den man nicht vergisst”, Schmidt über Deng: “Ich mochte den Kerl”, Schmidt über Hu: “ein kluger Kerl”, Schmidt über Zhao: “ein genialer Kerl”. Sein eigentliches Thema ist ein ganz anderes, wie man schon im Vorwort lesen kann: Es sei nichts als “leichtfertige moralische und politische Besserwisserei”, wenn der Westen demokratische und rechtsstaatliche Reformen in China fordere.

Aber stammen die Forderungen nach Demokratie in China wirklich nur von außen (oder einer winzigen vom Westen aufgewiegelten Schar von Dissidenten)? Gab es in der ganzen chinesischen Geistesgeschichte tatsächlich keine demokratischen Traditionen?

Schmidt behauptet wie viele andere Autoren von deutschen China-Büchern in den letzten Jahren, der Konfuzianismus habe das Reich der Mitte als Staatslehre seit über 2 000 Jahren kontinuierlich geprägt. In Wahrheit rangen in der chinesischen Oberschicht über Jahrhunderte jedoch sehr verschiedene geistige Strömungen miteinander – in erster Linie Konfuzianismus, Buddhismus und Taoismus. Schon aus der Tang-Zeit (618 – 907) finden sich Kommentare des Kaisers Xuanzong zu allen drei Lehren, die seine Beamten im ganzen Reich eifrig studierten. Über Jahrhunderte bemühten sich die Literaten und kaiserlichen Beamten darum, die Gedanken aus allen drei Philosophien miteinander zu verbinden. Die chinesische Geistesgeschichte lässt sich also nicht auf den Konfuzianismus allein reduzieren, auch wenn er eine sehr wichtige Rolle in ihr spielte.

Hinzu kommt: In der Sittenlehre des Konfuzius selbst fanden sich, anders als viele heute immer wieder behaupten, durchaus auch vor-demokratische Ideen, wie etwa die Verpflichtung des Herrschers zum Gespräch mit den Gelehrten oder zum Verzicht auf willkürliche Gewalt gegen das Volk.

Erst recht gilt das für den Taoismus: Laotse und die frühen Taoisten betonten in ihrer (nur schwer fassbaren und noch schwerer übersetzbaren) Philosophie Werte wie Weltabgeschiedenheit, Skepsis, Individualität, Tugend und Spontaneität, ja sogar ein Grundmisstrauen gegen jegliche staatliche Gewalt. Durch die Taoisten kam ein freiheitliches, ja libertäres und manchmal sogar anarchistisches Element in das chinesische Denken.

Aus dem Buddhismus gingen in die chinesische Geistesgeschichte individualistische Vorstellungen wie Eigenverantwortung oder Selbstgenügsamkeit des Menschen ein, die ein starkes Gegengewicht zu den konfuzianischen Werten der Pietät in der Familie bildeten. Über Jahrhunderte vermischten sich die drei Philosophien und verwischten sich die Scheidelinien zwischen ihnen. Im Westen wird die reiche chinesische Geistesgeschichte außerhalb sinologischer Fachkreise bis heute jedoch fast vollständig ignoriert und durch ein übersimplifiziertes Bild des Konfuzianismus ersetzt.

Dabei ist das, was wir in der heutigen Debatte “Konfuzianismus” nennen, allerhöchstens die vierte oder fünfte Ableitung des ursprünglichen philosophischen Werkes. Es geht nicht um die ursprüngliche Idee des Meisters Kong (im Westen Konfuzius genannt), sondern um Neo-Neo-Neo-Konfuzianismus. Wechselnde Dynastien und Herrschaftssysteme (bis hin zur heutigen Kommunistischen Partei Chinas) haben sich über die Jahrhunderte konfuzianischer Gedanken bemächtigt und sie in ihrem Sinn verarbeitet und für ihre Zwecke verdreht.

Erst während der Song-Zeit entstand im 11. Jahrhundert eine hierarchische Staatsordnung mit einem vollständigen System von Beamtenprüfungen und Regeln für die Regierung, die sich auf Konfuzius berief. Diese Ordnung entstand ausgerechnet in der Auseinandersetzung mit Buddhismus und Taoismus, hinter denen der Konfuzianismus zur damaligen Zeit fast völlig verschwunden war. In der Wissenschaft bezeichnet man diese frühe Epoche daher zu Recht bereits als “Neo-Konfuzianismus”, weil die damalige Staatsphilosophie viele Elemente des ursprünglichen Werks beiseite schob.

Dieser Vorgang wiederholte sich in der Geschichte mehrmals. Heute sprechen die Sinologen vom “neuen Konfuzianismus”, wenn sie über die Versuche im 20. und 21. Jahrhundert sprechen, aus einer Philosophie eine Legitimationsideologie für nationalistische und/oder postkommunistische Systeme zu konstruieren. Wer an die simple “Kontinuität” eines übergeschichtlichen Konfuzianismus in China glaubt wie Helmut Schmidt, blendet die Verkehrungen und Brechungen der chinesischen Geistesgeschichte völlig aus. Leider sitzt diese Konfuzius-Konfusion fest in den Köpfen vieler Autoren, die über das heutige China schreiben, ohne sich wirklich tiefer gehend mit dessen Geschichte zu beschäftigen.

In Wahrheit ziehen sich auch durch die ganze chinesische Geschichte viele demokratische und freiheitliche Ideen. Während der so genannten chinesischen Renaissance vom 11. bis 13. Jahrhundert wandte sich Wang Anshi beispielsweise mit seinen Schriften gegen den Despotismus, forderte bindende Gesetze für alle und die Abschaffung der Ausbeutung der Bauern. Das 17. Jahrhundert war für China eine besondere Zeit der geistigen Offenheit, des Nonkonformismus und der Wissbegier: Gelehrte gründeten eine “Erneuerungsgesellschaft” und kritisierten den Absolutismus der Kaiser. Huang Zhongxi forderte damals in einem Buch, der Fürst und seine Minister müssten in jeder sittlichen Regierungsordnung dem Volk dienen und nicht umgekehrt.

Das 18. Jahrhundert erlebte buddhistische Freidenker, die sich mit provokanten Worten gegen die hierarchische Gewalt im Land wandten. Denker wie Wang Zhong wagten es, wie Zeitgenossen berichteten, “Konfuzius zu entthronen”. Einer der bedeutendsten Gelehrten der chinesischen Geschichte, Dai Zhen (1723 – 1777), kritisierte die konformistische Moral der Konfuzianer. Helmut Schmidts Behauptung, “das Individuum und seine persönliche Freiheit” hätten in China niemals eine Rolle gespielt, ist schlicht falsch.

Der französische Sinologe Jacques Gernet schreibt in seinem Standardwerk “Die chinesische Welt”, Chinas Geistesleben sei immer komplexer geworden, je mehr es sich dem 20. Jahrhundert näherte. Im 19. Jahrhundert sah der große chinesische Reformer und Staatsmann Kang Youwei (1858 – 1927) in dem “wahren Konfuzius einen demokratischen Reformer”, wie Gernet schreibt. Seine berühmten 100-Tage-Reformen waren der erste Versuch, für das Reich der Mitte einen demokratischen Modernisierungsweg zu öffnen.

Interessanterweise schöpfte Kang seine Ideen jedoch nicht aus westlichen Quellen, die ihm weitestgehend unbekannt waren, sondern aus rein chinesischer Tradition. Demokratie ist also keineswegs eine abendländische Erfindung, die nur von außen nach China eindrang.

Erst ab 1875 verstärkte sich in China die Auseinandersetzung mit westlichen Ideen. Die Zeit nach der Jahrhundertwende bis in die späten 20er- Jahre des 20. Jahrhunderts brachte China eine Periode reger geistiger Auseinandersetzung über einen chinesischen Weg in die wirtschaftliche Moderne und in die Demokratie. “Minzhu” (das chinesische Wort für Demokratie, wörtlich: Volk-als-Herrscher) beherrschte den intellektuellen Diskurs der damaligen Zeit. Der große chinesische Demokrat Liang Qichao übersetzte westliche Staatsphilosophen wie Locke und Rousseau ins Chinesische und forderte schon 1895 eine demokratische Beteiligung des Volkes an der Regierung.

Sun Yat-sen (1866 – 1925), der erste Präsident der chinesischen Republik nach dem Sturz der Qing-Dynastie, orientierte sich ab 1911 stark am Vorbild Abraham Lincolns. Suns berühmte drei Volksprinzipien lauteten: China müsse “vom Volk, durch eine Regierung des Volkes und für das Volk” regiert werden. In der so genannten 4.-Mai-Bewegung demonstrierten chinesische Studenten und Intellektuelle 1919 erstmals massenhaft gegen die eigenen Militärmachthaber und ausländische Mächte für Demokratie und Freiheit.

Bei Helmut Schmidt kommt das alles nicht vor. Für ihn existiert nur eine Traditionslinie, die schnurstracks vom “System der Mandarine” zur “kommunistischen Herrschaft” führt. Das wiederholte Aufbegehren chinesischer Intellektueller seit 1949 gilt ihm als reine Randnotiz. Bürgerrechtler wie Wei Jingsheng, der schon 1979 eine demokratische Modernisierung forderte, erklärt er zu realitätsfernen Idealisten. Die Bewegung vom Platz des himmlischen Friedens 1989 hält er für überschätzt und letztlich gefährlich. Die Ein-Parteien-Herrschaft in China sei “zweckmäßiger” als die Herrschaftssysteme in Ländern wie Saudi-Arabien oder Syrien (Welch ein Vergleich!).

Und selbst außerhalb der Volksrepublik entdeckt er im chinesischen Kulturkreis keinen Anlass zur Hoffnung. Schmidt spricht abschätzig von der “Taiwan-Demokratie”, die vom Westen nur deshalb “aufgepäppelt” worden sei, um “den Kommunisten in Peking zu schaden”. Generell würde er für “Demokratie in einem Entwicklungsland keinen Cent in die Hand nehmen”.

Spätestens hier schlägt Ignoranz gegenüber historischen Fakten in genau jene “Besserwisserei” um, die Schmidt am Anfang seines Buches so wortreich bei anderen beklagt. Die Menschen auf Taiwan, die jahrzehntelang unter der Diktatur der nationalistischen Kuomintang zu leiden hatten, wissen erheblich besser als wir, welche bedeutsamen Fortschritte die Inselrepublik in Richtung Demokratie und Meinungsfreiheit gemacht hat. Aus dem Beispiel der friedlichen Demokratisierung Taiwans (und aus der starken demokratischen Bewegung in Hongkong) ziehen viele Intellektuelle in der Volksrepublik China die vielleicht größte Hoffnung für ihr eigenes Land.

Über die fortlaufenden Menschenrechtsverstöße in der Volksrepublik China verliert Schmidt wie viele andere deutsche Autoren von populären China-Büchern kein einziges Wort. Massenhinrichtungen, das chinesische Laogai-Zwangsarbeitersystem, die unerbittliche Verfolgung von Christen, Zwangsabtreibungen und willkürliche Verhaftungen, der Handel mit den Organen von Hingerichteten, kurz die ungeheuerliche alltägliche Gewalt einer Diktatur – sie kommt auf den 314 Seiten nicht vor. Schmidt hält sie in der Beurteilung der chinesischen Zukunftsperspektiven offenbar für eine Quantité négligeable. Dabei geht es bei all diesen Fragen noch gar nicht um parlamentarische Demokratie und Bürgerfreiheiten im westlichen Sinn, sondern allein um die allergrundsätzlichsten Naturrechte des Menschen.

Jegliche Kritik an der chinesischen Führung erledigt der Altbundeskanzler mit einer sehr einfachen rhetorischen Figur: Wer die heutige chinesische Führung kritisiert, kritisiert “die” Chinesen. Wer demokratische Rechte einfordert, demonstriert kulturelle Herablassung. Wer politischen Druck aufbaut, mischt sich in die inneren Angelegenheiten eines souveränen Staates ein. “Die” Chinesen gestalteten ihr Land halt so, wie sie es wollten, schreibt Schmidt.

Aber wer sind “die” Chinesen? Was ist mit den chinesischen Bürgerrechtlern, mit den Angehörigen verfolgter Religionsgemeinschaften? Oder mit den Hunderttausenden von chinesischen Bürgern, die sich jedes Jahr mit Petitionen an ihre Regierung wenden? Was ist mit den Zehntausenden von Chinesen, die in der Diaspora leben und dort rege Diskussionen (zum Beispiel im Internet) über einen demokratischen Weg führen?

Wahrscheinlich begegnet Schmidt solchen Einwänden mit seinem alten Argument vom Unterschied zwischen Gesinnungs- und Verantwortungsethikern. Mögen die Gesinnungsethiker ruhig nach Demokratie rufen, den Verantwortungsethikern muss es vor allem um die Stabilität und weitere wirtschaftliche Entwicklung Chinas gehen. Der Altbundeskanzler kann sich bei diesem Argument auf viele Stimmen im Reich der Mitte stützen.

Die Angst vor dem großen Aufruhr verklammert heute die Führung der Kommunistischen Partei mit der neuen wirtschaftlichen Oberschicht und dem größten Teil der städtischen Bevölkerung. Selbst viele kritische Intellektuelle, die sich für eine Demokratisierung Chinas einsetzen, lassen dieses Argument gelten. Die sprichwörtliche Furcht vor dem großen Chaos (chinesisch: luan) speist sich aus den traumatischen Erlebnissen der neueren Geschichte, von der Taiping-Revolte im 19. Jahrhundert über den Bürgerkrieg zwischen Kommunisten und Nationalisten bis hin zur Kulturrevolution Maos.

Viele chinesische Intellektuelle wissen heute sehr genau, welch ein mörderischer Unmut sich in vielen chinesischen Dörfern nach Jahrzehnten brutaler Unterdrückung durch despotische Parteifunktionäre aufgebaut hat. Und sie fürchten, dass er sich eines Tages in einem Amoklauf irrationaler Gewalt entladen könnte. Die Sorge um die Stabilität Chinas, die Schmidt fortlaufend beschwört, ist also durchaus berechtigt. Zugleich benutzten die KP-Führer dieses Argument aber auch, um jede Kritik an ihrer Korruption und ihrer Gewaltherrschaft zu unterdrücken. “Jede Kritik an der Gegenwart kann als Rückfall in die Kulturrevolution denunziert werden”, schreibt beispielsweise der chinesische Wissenschaftler Wang Hui von der Qinghua-Universität.

Gleichzeitig verhindern die Machthaber in Peking auch jede öffentliche Auseinandersetzung über die wirklichen Ursachen der mörderischen Bewegungen, mit denen die Kommunisten das Land wiederholt selbst ins Chaos stürzten. Der “Sprung nach vorn” in den 50er-Jahren, der mehr Chinesen das Leben kostete als alle Säuberungen Stalins in der Sowjetunion zusammen, und die Kulturrevolution bleiben für die offiziellen Medien und den akademischen Diskurs im Reich der Mitte ein absolutes Tabu. Liu Xiaobo, der Präsident des unabhängigen chinesischen Pen, erwartet eine gewaltige Krise im Land, wenn die Lebenslügen der KP-Geschichtsschreibung weiterhin jegliche Moral im Land zersetzen. Menschen wie Liu argumentieren heute, wie dieses Beispiel zeigt, mit Konfuzius für die Demokratie – und gegen die scheinkonfuzianische Legitimationsideologie in Peking.

Genauso kann man Schmidts Hauptargument auch gegen ihn selbst kehren: Gerade wer ein überwältigendes Interesse an einem stabilen China hat, sollte im Dialog mit dessen Führung nicht nachlassen in der Forderung, die Menschenrechte zu beachten und mehr Meinungsfreiheit zu ermöglichen. Nur so lässt sich langfristig verhindern, dass sich der große Druck in der chinesischen Gesellschaft in einer gefährlichen Explosion entlädt. Dabei geht es nicht um Einmischung von außen, sondern um die Unterstützung der vernünftigen Forderungen, die längst in der chinesischen Gesellschaft selbst breit diskutiert werden.

Seit Jahrzehnten ist im chinesischen Kulturkreis ein breites Kaleidoskop von Ideen und Bewegungen zu beobachten, die sich für eine Überwindung der kommunistischen Herrschaft und für Demokratie einsetzen. Wie so oft in der chinesischen Geschichte sickern die subversiven Gedanken von der Peripherie des Reichs in sein Zentrum ein.

Für die Führer in Peking gelten alle Menschen im In- und Ausland, die sich ihnen widersetzen, als “schlechte Elemente”. Ian Buruma greift dieses Schlagwort in seinem Buch “Bad Elements: Among the Rebels, Dissidents and Democrats of Greater China” ironisch auf. Nur ein “demokratisches, repräsentatives System” könne auf Dauer die Stabilität Chinas garantieren, schreibt der renommierte Asien-Kenner.

Fünf Jahre recherchierte Buruma, um dieses Buch zu schreiben. Der Niederländer redete mit Hunderten von Menschen, die für ein “anderes China” stehen. Man möchte zu gern wissen, mit wie vielen von ihnen Helmut Schmidt gesprochen hat, bevor er sein Buch veröffentlichte.

BERND ZIESEMER ist Chefredakteur des Handelsblatts.

Nachbar China, Helmut Schmidt im Gespräch mit Frank Sieren, Econ/Ullstein, Berlin 2006.

Ziesemer, Bernd

31. Oktober 2006

Unsere Tradition ist es auf die Welt, wie auf ein Konstrukt zu schauen. Irgendjemand weiss, wie sie zusammengesetzt ist. Irgendjemand versteht dies und dieser jemand ist der Erschaffer, der Architekt: Gott.
Im 18. Jhd. fing die wesliche Sicht an, sich zu verändern. Man wurde sich unsicher, ob es einen Ersteller, einen Gott gibt. Aber es wurde weiterhin auf die Welt als etwas künstliches geschaut (als eine Maschine). Zur Zeit Newtons wurde die Welt als eine mechanische Funktion gesehen. Und wir stehen immernoch unter diesem Einfluss. Wenn die Funktionsweise des menschlichen Körpers beschrieben wird, dann wird beispielsweise beschrieben, wie Nahrung aufgenommen wird, wie diese in den Körper wandert und wie welches Organ diese verarbeitet. Ganz genau so, als wenn man eine Nahrungs-Fabrik betrachtet, wo vorne ein Tier hineingegeben wird und hinten eine Wurst herauskommt.
Ebenso findet auch die medizinische Praxis statt. Man wird wie eine Maschine betrachtet. Wenn man bspw. in ein Krankenhaus zur allgemein-Untersuchung geht, dann wird man von unterschiedlichen Spezialisten untersucht. Man wird in einen Prozess gegeben. Jeder Arzt betrachtet den Menschen nicht als Mensch, sondern nur durch seine spezialisierte Brille. Der Herz-Spezialist betrachtet sich das Herz, von dem anderen versteht er nichts), der HNO-Spezialist betrachtet seinen Teil des Menschen usw. Jeder schaut auf seinen spezialisierten Teil, genauso, wie sich ein Auto-Mechaniker ein Auto betrachtet. Dies liegt an der Sichtweise, wie wir uns sehen und wahrnehmen. In der westlichen Sicht wird das “Ich” meist als etwas im Gehirn wahrgenommen und nicht der gesamte Körper als “Ich” gesehen. Wir leben in dieser Sicht in einem Körper genauso, wie mein ein Auto besitzt und wenn etwas kaputt ist, dann geht man zum Mechaniker, um es reparieren zu lassen. Man identifiziert sich nicht mit seinem Körper, genausowenig wie man sich mit seinem Auto identifiziert.
Dies ist die westliche Theorie von Natur – Natur als etwas künstiches, etwas hergestelltes.

Eine weitere Theorie von Natur und der Welt ist eine Ost-indische Sichtweise: Natur nicht als etwas künstliches, sondern als eine Art Schauspiel.
Grundlegend für die gesamte hinduistische Denke ist, das die Welt ist “Maya” (Magie, Illusion, Kunst Spiel). Die Realität des Universums ist das “Ich”. Dieses “Ich” ist unbeschreibbar. Und alles, was in der Welt passiert, passiert mit dem “Ich” (it is happening on me). Wenn man Radio hört, dann ist es “auf den Lautsprechern” (on the speaker). Alle Töne, die man im Radio hört sind eine Vibration der Lautsprecher. Das Radio spricht nicht. Der Sprecher redet nicht. Es ist keine echte menschliche Stimme oder keine Musikinstrumente, was man hört, sondern nur Vibrationen der Lautsprecher. Man wird nicht “hineingelassen”. Und auf die gleiche Art und Weise wird man auch vom Universersum nicht “hineingelassen”. Alle Erfahrungen sind Vibrationen eines “Selbst” (nicht des eigenen Selbst). Wir alle liefern einen Beitrag zu diesem “Selbst”.
Dies ist die Theorie von der Natur als ein Schauspiel, es ist ein Spiel.

Die dritte Theorie von Natur und der Welt ist die chinesische Sichtweise.
Diese ist sehr interessant!

Natur bedeutet für die Chinesen etwas von selbst Geschehendes – was aus sich selbst geschieht. Spontan und automatisch (nicht mechanisch, sondern biologisch). Die Haare wachsen von selbst. Man muss nicht darüber nachdenken, wie sie wachsen sollen. Das Herz schlägt von alleine. Man muss nicht daran denken, dass es schlagen soll. Dies verstehen die Chinesen unter Natur. Ohne etwas machen zu müssen, kommt der Frühling ganz automatisch, das Gras wächst von ganz alleine, usw.
Das Chinesische Prinzip von Natur heisst “Tao (Dao)” – “the cause of nature” – die Ursache der Natur.
Nach Laotse kann das Dao nicht beschrieben/erklärt werden. Wenn man dies beschreiben könnte, dann wäre es nicht das Dao.
Das Prinzip des Dao ist Spontaneität. Das große Dao fliesst überall, nach links und nach rechts. Es liebt alle Dinge, aber es herrscht nicht über irgendwelchen Dingen.
Hierin besteht ein sehr großer Unterschied zwischen der chinesischen Idee des Dao als Naturprinzip und die christliche Idee von Gott als Herr und Meister über die Natur. Denn das Dao verhält sich nicht als Boss/Herrscher. In der chinesischen Sichtweise von Natur hat Natur keinen Boss.
Es gibt kein Prinzip, das Dinge zu einem bestimmten Verhalten zwingt. Es ist eine komplett demokratische Theorie der Natur.

Die westlichen Sichtweisen vertrauen der Natur meistens nicht. Von allen Dinge ist Natur das letzte, der man vertraut. Man muss sie “managen” und auf sie “aufpassen”. Sie würde immer auf Abwege geraten, wenn man nicht auf sie aufpassen würde.

Die chinesische Grundphilosophie hat auch eine andere Gerechtigkeits-Denke. Mann kann Gerechtigkeit nicht in Gesetze niederschreiben. Wird Gerechtigkeit in Gesetzen definiert, dann ist dies voller Löcher und Möglichkeiten drumherum zu kommen. Genauso verhalten wir uns. Wenn ein neues Gesetz verabschiedet wird, setzen sich alle Anwälte zusammen, um Löcher zu finden (dies oder jenes wurde nicht definiert,…). Diese Lücken entstehen dadurch, dass es sprachlich greifbar gemacht werden muss. Die Daoisten lachen darüber: Sie sagen: Wenn Du Wörter definierst, mit welchen Wörtern definierst Du die Wörter, die die Wörter definieren?
Gerechtigkeit kann man nicht in Worte fassen (das, was unsere Juristen als “Fairness” bezeichnen). Wenn sich Juristen über Richter unterhalten, dann hört man, dass sich dieser oder jener Richter stur an das Gesetz hält und ein anderer wiederum Stärker ein Gefühl von Fairness vertritt und er merkt, dass das Gesetz auf einen spezifischen Fall nicht direkt anwendbar ist und einen ausgeprägten Sinn von “fairem Spiel” hat.
Dies meinen die Chinesen, wenn sie von einem Richter mit einem Gespür von “Lee” reden. Gerechtigkeit kann nicht erklärt oder niedergeschrieben werden. Jeder Fall und jeder Mensch ist individuell.

Es gibt somit drei Theorien der Natur: Die westliche mechanische Theorie (Natur als etwas künstlich geschaffenes). Die hinduistische Schauspiel-Theorie und die chinesiche organische Theorie (Natur/die Welt – inkl. der Menschen – als ein Organismus. Ein Organismus ist ein System von geordneter Anarchie – es gibt keinen Boss, sondern er existiert dadurch, dass es in Ruhe gelassen wird und ihm erlaubt wird, seine Dinge zu tun). Die chinesischen Philosophen bezeichnen dies als “Wu-Wei”. Nicht “Nichts tun”, sondern nicht in das Entstehen von Ereignissen eingreifen. Nicht dem Lauf entgegenstellen.

Quelle: Alan Watts

Die Kunst des Yin & Yang besteht darin, nicht an dem einen festzuhalten und das andere auszuschließen. Beide sind ins Gleichgewicht zu bringen, da das eine ohne dem anderen nicht existieren kann. Es stellt keinen Dualismus, sondern eine explizite Zweiheit dar, die eine implizite Einheit zum Ausdruck bringt.

• nicht nur Kunden oder die Marktsegmente, sondern Communities und ihre Interaktion berücksichtigen.
• nicht Produkte oder Sortimente, sondern integrierte Leistungssysteme in den Vordergrund stellen. Damit gilt es auch vermehrt, mögliche Kooperationen, virtuelle Unternehmen oder Markensysteme zu betrachten.
• neue Nutzendimensionen bewusst berücksichtigen. Zusätzlich zur “traditionellen” Bedürfnisbefriedigung müssen “Beiträge zur Problemlösung”, “emotionale Kundenwerte” und “Erlebniswelten des Kunden” einkalkuliert werden.

Kundenvorteile im Überblick:

• Unternehmen konzipieren ihre Leistung von innen nach außen. Die Kunden urteilen jedoch von außen nach innen (Kernleistung ohne Mängel ist Selbstverständlich)
• Die erweiterten Funktionen machen das Produkt aus Kundensicht letztlich aus. Die Kunden stellen die Kundenbeziehung in den Vordergrund
• 2 Produktwelten (Äußere/Physische und Innere/Psychische, d.h. Bild, Wissen,…).
• Das innere Bild lenkt die Handlungen des Kunden (welches Bild habe ich von dem Anbieter,…)
• Die Leistung ist in soziale Kontexte eingebettet (Beziehung 1:1 und Community)
• Welche Funktionen erfüllen wir für unsere Kunden (Beziehungsebene)

Starke Marken evozieren Vorstellungsbilder in beiden Gehirnhälften

Beim Aufbau der Markenidentität ist die rechte Gehirnhälfte bedeutsam: starke Marken verfügen über tief verwurzelte Gefühlswelten und modalitätsspezifische Eindrücke!
Das individuelle innere (psychische) Bild (über das Unternehmen, das Angebot, etc.)
lenkt letztendlich die Handlungen des potentiellen Käufers

Kennzahlensysteme, Analysen, Marktforschung, etc. analysieren das Käuferverhalten im Sinne einer trivialen-Maschine und messen analytisch determinierbare Kenngrößen und somit (lediglich) zufällig messbare Daten mit bis dato erfundenen Messmethoden und -modellen. Sie unterstellen rationale und reproduzierbare Kaufentscheidungsprozesse.

Der Kunde trifft seine Kaufentscheidung aufgrund des inneren Bildes über Anbieter bzw. Angebot (Kernleistung ohne Mängel ist selbstverständlich).Die Menschen treffen Ihre Entscheidungen emotional (auch entgegen jeglicher Wahrscheinlichkeit: z.B. Lottospielen). Mit menschlichen Präferenzen lässt sich nicht wie mit festen ökonomischen Größen rechnen.

Nicht das Eingehen auf die Leistung an sich, mit seinen vielfältigen Eigenschaften, sondern das Eingehen auf Kundenanforderungen sind erfolgsrelevant. Marketing und Kommunikationsfähigkeiten sind der Schlüssel zum Erfolg. Von Unternehmen, die Marketing im Sinne eines „Dem-Kunden-nach-dem-Maul-reden“ betreiben, lassen sich keine Innovationen erwarten. Marken schaffen Märkte. Kunden sind konservativ. Sie müssen überzeugt werden, denn sie kennen die Innovation nicht.

Auch Marktforschung hilft hier nicht weiter, denn wie soll das „in den Markt hineinhören“ funktionieren? Da sollen Kunden die Antwort auf etwas wissen, das es noch gar nicht gibt und das sie demnach auch nicht kennen können. Leute, die nicht wissen, was sie wollen, fragen Leute, die keine Ahnung haben, worum es geht.

Die Ergebnisse dieser Arbeit sind dann die Grundlage, an Produkten und Dienstleistungen herumzubasteln. Alle Verantwortlichen können nach Vorliegen dessen, was sie für Resultate halten, behaupten, der Kunde habe das so gewollt.Insofern sind auch Kundenbefragungen nach ihren Bedürfnissen nur bedingt hilfreich. Sie helfen lediglich die Routine und somit die Effizienz zu verbessern sowie um feine Nuancen aufzuspüren (d.h. um zu erkennen was Kunden mindestens erwarten).

Für Optimierungen und somit für begrenztes, bzw. kurzfristiges Wachstum ist es ausreichend, die artikulierten Bedürfnisse zu befriedigen (dies muss man dann aber auch professionell tun, da dies die Minimalanforderungen der Kunden sind).
Ein längerfristiges agieren lediglich auf dieser Ebene bedeutet zuletzt, dem Preiswettbewerb ausgeliefert zu sein.

Aber selbst hier sollte mit den Ergebnissen äußerst vorsichtig umgegangen werden. Es klingt, als könne es doch gar nicht so schwer sein, herauszufinden, was Konsumenten über bestimmte Leistungen denken.
Es ist aber alles andere als einfach und die Unternehmen, die Fokusgruppen und Meinungsumfragen einsetzen, sind sich der Schwierigkeit nicht immer bewusst, was der CocaCola-Company fast zum Verhängnis wurde. In dem berühmten Pepsi-Test gaben die Mehrheit der Testtrinker Pepsi den Vorzug und mit einem Mal erschien es so, als wäre CocaCola altmodisch geworden und hätte den Wandel der Zeiten verschlafen. Die CocaCola-Company gab panikartig eine ganze Reihe von zusätzlichen Marktforschungsprojekten in Auftrag. Mit jeder neuen Befragung erschien die Lage trostloser und der Chef der Marktforschungsabteilung von CocaCola (Roy Stout) verlangte, den Pepsi-Test ernst zu nehmen und sich Gedanken über den Geschmack zu machen. Die Lebensmitteltechniker begannen, mit der legendären Geheimformel herumzuexperimentieren und sofort stellten die Marktforscher eine Verbesserung fest.

Dies war die Geburtsstunde von New Coke, welche beim Blindtest Pepsi deutlich schlug. Das neue Produkt erhielt grünes Licht und der Vorstandsvorsitzende sprach selbstbewusst von der „sichersten Entscheidung, die die Firma je getroffen habe“. Es schien keinen Grund zu geben, die Aussage anzuzweifeln. Die Konsumenten waren in der allereinfachsten Form gebeten worden, sich zwischen zwei Produkten zu entscheiden, und sie hatten sich in der Mehrheit gegen Old Coke und für New Coke ausgesprochen. Es konnte nichts schief gehen. Doch alles ging schief. Die Markteinführung war eine Katastrophe. Eingefleischte CocaCola-Trinker reagierten erbost.

Die CocaCola-Company stürzte in eine tiefe Krise und sah sich gezwungen, nur wenige Monate später das ursprüngliche Getränk als Classic Coke wieder auf den Markt zu bringen. Es gab jedoch noch eine weitere Überraschung: Auch der scheinbar unaufhaltsame Aufstieg von Pepsi, den die Marktforscher vorhergesehen hatten, blieb aus. Mit anderen Worten, die Geschichte von New Coke ist ein eindrucksvoller Beleg dafür, wie schwierig es ist herauszufinden, was Menschen wirklich denken.

Die Schwierigkeiten beginnen mit der Form des Tests, einem Central Location Test, bei dem die Testpersonen nur einen einzigen Schluck nehmen und nicht eine ganze Dose trinken und das in einer Situation, in der man ansonsten kein Getränk zu sich nimmt. Zudem „isst“ das Auge genauso mit wie unsere Erinnerungen und Erwartungen und Wünsche. Vor diesem Hintergrund wird der Fehler, den die CocaCola-Company mit New Coke beging, umso ungeheuerlicher. Nicht nur, dass die Firma den Schlückchentest völlig überbewertete. Der Gedanke des Blindtests an sich war völlig absurd. Pepsis Überlegenheit in den Blindtests schlug sich nie derartig extrem auf die Verkaufszahlen nieder.

Der Grund: Niemand trinkt CocaCola mit verbundenen Augen. Auf unsere Geschmacksempfindungen übertragen wir all die Assoziationen, die die Marke, das Image, die Dose, ja sogar das Rot des Logos unbewusst in uns auslösen. CocaCola machte den Fehler, den Verlust ihrer Marktanteile allein auf das Produkt zurückzuführen. Das Problem bei CocaCola war, dass die Jungs in den weißen Kitteln das Ruder in die Hand genommen hatten.

Der Kunde kann seine Interessen nur teilweise artikulieren und sich mehrheitlich nur zu Vergangenheit und Gegenwart, aber kaum zur Zukunft äußern.

Hätte Henri Ford Marktforschung betrieben,
so hätte er eine schnellere Kutsche entwickelt.”

Alles was neu und anders ist, sieht in der Marktforschung immer erst einmal schlecht aus. Zu einer Incentivierung und Begeisterung der Kunden und zur Weckung von Neugierde führt eine reine Erfüllung seiner Erwartungen nicht (ebenso nicht zum Aufbau einer starken Marke), denn das Unternehmen befindet sich weiterhin in einem Routine-Markt. Kundenorientierung nach lediglich diesem Chema bedeutet somit nichts anderes als das klassische Bild der Kundensouveränität, d.h., dass alle Macht vom Kunden ausgeht, der Unternehmer zur Befolgung ihrer Befehle gezwungen und er frei für die Knechtschaft wird.

Der Routine-Unternehmer ist somit, wie es Prof. Röpke treffend formuliert „Sklave des Konsumenten“. Die Peitsche der Nachfrager hält ihn auf Trab, für seine Mühen abgespeist mit einem mageren Unternehmerlohn.
Der Käufer diktiert Preise und Konditionen. Sind die Kundenwünsche jedoch noch nicht artikuliert – so wie in den oben genannten Beispielen zur Entstehung von erfolgreichen Märkten – muß der Unternehmer empathische und kommunikative Kompetenzen mobilisieren, um wahrzunehmen, wie der Kunde wahrnimmt und somit den Nachfrager auf seine Seite zu ziehen. Empathie, also die Fähigkeit, sich in andere Menschen hineinzuversetzen, ist die notwendige Bedingung für einen Innovator.

Ein Innovator muß somit von der in einem Routine- und Arbitrage-Markt dominierten Egozentrik zu Soziozentrik mutieren. Kommunikative Fähigkeiten sind notwendig, um die neuen Dinge auch im Markt durchzusetzen und nicht die Kunden zu vergraulen. Innovative Unternehmer haben oft eine starke spirituelle Komponente. Sie verbinden starke Zielsetzungen mit großer Bescheidenheit und Reflexionsvermögen und sie haben gelernt, negative Emotionen wie Angst oder Neid auszulöschen. Denn diese Emotionen verderben die Interaktion mit anderen. Das Erschaffen von Werten nicht aus Egoismus, sondern altruistisch. So gewinnt man Mitarbeiter, die ein Unternehmen auch durch Krisenzeiten bringen können.

Für eine dauerhafte Differenzierung und Einzigartigkeit im Markt ist somit eine Konzentration auf die von Kunden artikulierten Anforderungen nicht ausreichend, da diese auch von anderen Unternehmen in Erfahrung gebracht und umgesetzt werden können. Dem Routine-Markt (in der Abb. „Markt Heute“) kann daher nur durch Entwicklung bzw. Innovation begegnet werden, also indem von Kunden nicht erwartete (Zusatz-)Nutzen gestiftet und/oder (neue) Märkte geschaffen werden (wobei diese Zusatznutzen auch Werte, Emotionen oder Gefühle, etc. sein können).
Der „Markt Heute“ ist umlagert mit noch nicht erschlossenen Opportunities. Der Kunde kauft niemals nur ein Produkt, er kauft stets einen Nutzen. Bedürfnisse müssen daher dem Verbraucher erst „anerzogen“, wenn nicht „aufgezwungen“ werden. Der Kundennutzen ist die entscheidende strategische Dimension des Unternehmers.

Die Marke führt, die Marke fragt nicht. Erfolgreiche Unternehmen führen, d.h. sie verhalten sich nicht als passive Anpasser, sondern als aktive Gestalter. Infolgedessen sind Innovation und Marketing die Schlüsselfunktionen in einem Unternehmen. Marketing muss sich auf die Erschließung von Märkten konzentrieren und nicht auf deren Verteilung. Anstatt sich ein größeres Stück vom Kuchen zu holen, müssen größere oder neue Kuchen gebacken werden. „Marken schaffen Märkte, sie holen sich ihre Kunden nicht von anderswoher“.

Reine Marktaufteilung betont Werbung, VKF und Preise. Die Kunden sind in diesen Fällen sehr Preissensibel (und die Preistransparenz im Internet erleichtert ihm dies). Der Anbieter mit den besten finanziellen Ressourcen gewinnt, da die Produkte austauschbar sind. Effizienzsteigerungen, also klassisches Management, bzw. Wachstum und Effizienz, d.h. „doing things right“ (management of problems) sind nach den vielen Jahren der Effizienzverbesserungsmaßnahmen für viele Unternehmen kaum noch möglich. Es dominieren jedoch noch immer die Aktionsparameter der einfallslosen Routine- und Arbitragewirtschaft – Controlling und Optimierung.

Entwicklung ist hingegen nur durch Verbesserung der Effektivität, d.h. „doing the right things“ (management of opportunities) und somit Innovation möglich. Um die richtigen Dinge zu tun (Management), muss man Dinge nicht richtig tun (Unternehmertum). Ein Unternehmer kann das Falsche optimieren (z.B. Güter höchst effizient produzieren), oder aber das Richtige falsch machen (Innovationsgüter, unvermeidlicherweise, ineffizient produzieren).

Eine nicht effizient hergestellte Lokomotive wird eine
effizient produzierte Postkutsche immer aus dem Markt werfen.

(Jochen Röpke, 2004, S.22)

Übertragen auf lebende Organismen lässt sich bspw. die Effizienz des Sauerstoffverbrauchs bei verschiedenen Meerestieren messen und es kann aufgezeigt werden, dass einige Organismen unter Bedingungen, die scheinbar den gleichen Aufwand erfordern, weniger Sauerstoff verbrauchen, als andere. Es ist jedoch nicht angebracht zu sagen, dass die weniger Sauerstoff verbrauchen besser angepasst seien. Solange sie leben, haben alle Organismen die Voraussetzung für eine ununterbrochene Ontogenese (Geschichte des strukturellen Wandels eines einzelnen Lebewesens) erfüllt. Die Unterschiede zwischen den Organismen offenbaren, dass es viele strukturelle Wege der Verwiklichung des Lebendigen gibt und nicht die Optimierung einer Beziehung oder eines Wertes.

Es gibt kein „Überleben des Angepassteren“ sondern nur ein „Überleben des Angepassten“ .

Bei der Strategie der Markterschließung müssen die Manager wie Unternehmer denken, neue Ideen entwickeln und neue Maßstäbe setzen.

Berater (und Banker) hingegen behindern die Unternehmer auf diesem Weg. Durch ihre Vorgabe „Nehme diesen Schlüssel, wir wissen, er passt“ wird der Unternehmer zum schumpeterschen Wirt, zum Routineunternehmer gezähmt. Schauen wir uns die Branche der Unternehmensberatungen an. Sie existieren nur durch Unternehmen, die weiterhin darauf bedacht sind, ihre Effizienz steigern wollen, hierzu aber aus eigener Kraft nicht mehr in der Lage sind und an ihre Grenzen stoßen (denn sie haben i.d.R. bereits schon alles ihnen mögliche optimiert). Anstatt sich jedoch an diesem Punkt auf die Verbesserung der Effektivität zu konzentrieren und das Geld dort zu investieren (denn Effektivität schlägt Effizienz), werden Berater in das Unternehmen geholt, um weiter die Effizienz, d.h. die Allokation der Ressourcen (mit immer „neuen“ und „bahnbrechenden“ Strategien) zu optimieren.

Berater sind (lediglich) Optimierer. Sie können Unternehmen nicht bei Innovationen beraten, denn das muss der Unternehmer selber tun. Berater wirken daher nur kurzfristig lebensverlängernd und können den Tod nur begrenzt hinauszögern (ihn aber nicht verhindern), denn sie können kein neues Leben hervorrufen.

Ein (innovativer) Unternehmer baut seine eigene Welt. Er passt sich nicht an eine gegebene Welt an. Er denkt und handelt nicht als passiver Anpasser, sondern als aktiver Gestalter. Der Unternehmer selbst ist der Schlüssel zum Markt, indem er sich selbst vom Rohling zum Schlüssel durch Selbstevolution geformt hat.

Man braucht nur zurückzublicken: Wieviele der Ideen, die externe Instanzen (Berater, Finanziers, Experten) als „gut“ evaluiert haben, haben sich dann im Test des Marktes als „gut“ herausgestellt? Betrachten wir die Ideen, welche die Sachkundigen als „schlecht“ eingestuft haben – und denen deswegen ihre „soziale Geburt“ verweigert wurde. In welcher Welt würden wir dann leben, ohne Automobil, Flugzeug, PC, Telefon, etc.?

Jede Basisinnovation wurde von den Hütern „objektiver Wahrheit“ (Maturana) als „schlecht“, „unmöglich“, „verrückt“ usw. klassifiziert. Es gibt somit keine Kriterien, die eine objektive ex-ante-Klassifizierung von Ideen in „gut“ usw. zuließen. „

Experten“-Meinungen sind von daher mit äußerster Vorsicht zu beurteilen. Und so stehen wir vor einem Dilemma: Für nachhaltiges Wachstum und Entwicklung sind innovative Geschäftsideen notwendig. Eine Beschaffung von hierfür nötigem Finanzkapital ist indes fast unmöglich. Banken geben nur Geld an Unternehmer mit „sicheren“ Geschäftsideen, d.h. an Unternehmer mit Geschäftsideen in (alten) Branchen, wo es bereits Erfahrungen gibt oder für die „Experten“ gute Zukunftsaussichten in Aussicht gestellt haben. Von der Bank bekommt der (innovative) Unternehmer somit nichts. Vielleicht über ein 3F-Netzwerk (family, friends, fools).

Je innovativer sein Vorhaben, desto schwieriger die Mobilisierung von Finanzkapital. Die langfristige Wirkung und der Kunde (bzw. der Kundennutzen) bleiben aussen vor. Ein Business-Plan mag Investoren überzeugen, einen Kunden zu überzeugen bedarfs es mehr.

Der Unternehmer muss wissen was der Kunde braucht, noch bevor dieser es selber weiss (Welche Leistung würde der Kunde wollen, wenn er wüsste, was er bräuchte?), bzw. wie es Jobs und Wozniak (die Gründer von Apple) ausdrückten: „Most creative entrepreneurs invent needs that consumers and business never knew they had“.

Bei den Kunden muß Neugierde geweckt und sie müssen begeistert und überrascht werden, mit Leistungen, die einen hohen Nutzen stiften und die von den Kunden nicht erwartet wurden. Aber wie? An „guten Ideen“ hapert es meist nicht und wir wissen, dass die „gute Idee“ der entscheidende, wenn auch besonders schwer zu vermittelnde Erfolgsfaktor ist. Die „gute Idee“ an sich existiert jedoch nicht, denn sie ist eine Leerformel, in die jeder alles hineinpacken kann. Sie läßt sich daher auch nicht erfolgreich an Kunden, Finanziers usw. vermitteln.

Ein weiteres Problem mit der Idee der „guten Idee“ ist, dass sie unterstellt, es gebe eine unabhängige, mit objektivem Wissen ausgestattete Instanz, die gute von schlechten Ideen unterscheiden kann. Diese kann es jedoch, wie oben bereits belegt, nicht geben. Nicht die Idee, die Erfindung, die „neue Möglichkeit“ an sich zählt, sondern ausschließlich ihre Durchsetzung. Durchsetzen erfordert ein gänzlich anderes Fähigkeitsprofil als „Erfinden“, nämlich insbesondere Visionieren, Widerstände überwinden, Kommunizieren und Führen.

Ebenso entstehen starke Marken. Wenn man sich bspw. erfolgreichen Marken ansieht, dann beruhen diese auf ersten Ideen (Coca Cola: die erste Cola, Red Bull: der erste Energy-Drink, Gore-tex: die erste atmungsaktive, wasserdichte Faser, Haribo: die ersten Gummibärchen usw.).

Es geht indes nicht darum, wer diese erste Idee erfindet, sondern vielmehr darum, wer die Idee als Erster in den Köpfen der Kunden etabliert (Durchsetzen neuer Ideen), wie bspw. Apple mit dem tragbaren mp3-Player iPod und dem Music-Store iTunes – beides gab es schon vorher, Apple hingegen hat es verstanden, beides im Markt durchzusetzen.

In vielen Marketing-Meetings stehen somit die falschen Fragen im Mittelpunkt: “Wie können wir besser werden als die Konkurrenz?” Wie können wir eine bessere Werbung finden?” etc. Fast nie hört man: “Wie können wir mit einer zündenden Idee, den Markt zu unseren Gunsten verändern?” Keine noch so schöne Theorie kann echtes Unternehmertum ersetzen.

In Zeiten des Wachstums, wo man sich noch im steilen Abschnitt der Lebenszyklus-Kurve befindet, ist deterministische Planung noch möglich und die Hochrechnungen funktionierten. Wenn aber nichts mehr wie gewohnt verläuft, wird oftmals – oft in Panik und Aktionismus – eine Fehlentscheidung nach der anderen getroffen, wodurch sich der notorische Ruf nach Wachstum erklären lässt (denn damit hat man ja Erfahrung). Es wird dann versucht, dieses künstlich herbeizuführen (bspw. durch Firmenzukäufe oder Internationalisierung), um über den kritischen Punkt der logistischen Wachstumskurve hinaus weitermarschieren zu können, statt die Denkweise den realen Erfordernissen anzupassen.

Eine permanente Wachstumsorientierung behindert, dem Entwicklungsprinzip lebender Systeme zufolge, Metamorphose und Innovation. Ein Unternehmen muss nicht unbedingt größer werden, es muss aber stetig besser werden, denn das, was auf dem Weg zählt, ist die Fähigkeit zum Wandel. Ein Unternehmen muss in der Lage sein, auch ohne permanentes Wachstum zu prosperieren. Wachstum ist ein wichtiger Faktor, als strategische Vorgabe ist er aber falsch und gefährlich. Wachstum darf nicht Input für die Strategie sein, sondern es ist ihr Output.

Im Sinne einer langfristigen Überlebensfähigkeit kann Fortschritt heute nicht länger identisch sein mit Eigenschaften wie „mehr“, „schneller“, „größer“, „weiter“, die man mit dem Blick auf die Konkurrenz oder das andere Land und unabhängig von der Wirkung auf das eigene Unternehmen mit Fortschritt gleichsetzt. Mit dem Blick nach innen sind längst andere Eigenschaften – etwa „schöner“, „kleiner“, „lustiger“, gesünder“, „flexibler“, „selbstregulierend“ – zu Anzeichen wirklichen Fortschritts im Sinne eines nachhaltigen Wirtschaftens geworden. Ist ein Unternehmen hingegen so strukturiert, dass es auf ständiges Wachstum angewiesen ist, ist der Kollaps nur eine Frage der Zeit. Hans Ulrich argumentiert, dass vieles schon gewonnen wäre, wenn wir den kindlichen Glauben an ständiges Wachstum sowie die naive Vorstellung aufgeben könnten, das Wachstum werde von selbst störungsfrei in eine Sättigungskurve übergehen.

Der Glaube an einen linearen Fortschritt in Richtung auf ein immer besseres Leben hat uns schliesslich zur Unzufriedenheit mit dem Erreichten geführt.

Unser westliches lineares Denken ist ferner geprägt durch das mehrhundertjährige wissenschaftlich-technische Zeitalter, das im 17.Jhd. begann und uns eben eine bestimmte Art von Wissenschaft und Technik brachte, die wir fälschlicherweise für die einzig mögliche halten und nach der wir auch noch unsere Kinder danach erziehen, denn das Ziel unseres Erziehungssystems (Trivialisierungsanstalten) besteht darin, die Kinder zu trivialisieren, also berechenbare Staatsbürger zu erzeugen und somit jene ärgerlichen inneren Zustände auszuschalten, die Unberechenbarkeit und Kreativität ermöglichen.

Der Schüler kommt zur Schule als eine unvorhersagbare “nicht-triviale Maschine”. Wir wissen nicht, welche Antwort er auf eine Frage geben wird. Will er jedoch in diesem System Erfolg haben, dann müssen die Antworten, die er auf unsere Fragen gibt, bekannt sein. Diese Antworten sind die “richtigen” Antworten.

In unserer Methode des Prüfens werden nur Fragen zugelassen, auf die die Antwort bereits bekannt sind, und die folglich von dem Schüler auswendiggelernt werden müssen. Es gibt aber nicht eine richtige Antwort, sondern eine Vielzahl von Lösungen. Heinz von Förster nennt diese Fragen, deren Antwort bekannt ist, “illegitime Fragen” und stellt die Frage, ob es nicht faszinierend wäre, ein Bildungssystem aufzubauen, das von seinen Schülern verlangt, Antworten auf “legitime Fragen” zu geben, d.h. auf Fragen, deren Antworten unbekannt sind? Die übliche Vorstellung von einem Lehrer ist, dass er alles weiss – und die Schüler nichts wissen. Lernen wäre demnach die schrittweise Beseitigung von Unwissen. Man überführt einen schlechten Zustand in einen besseren.

In dieser Denke des “Wissenstransfer” läuft von den Bildern her so ziemlich alles schief, was schief laufen kann, vom “Wissen”, das “weitergegeben” wird, bis hin zum “Wissen”, das wie Futtermittel “eingelagert” wird. Hier geistert scheinbar immer noch die Idee vom “Nürnberger Trichter” herum: Du bohrst ein Loch in den Kopf, nimmst einen Trichter, schüttest die gesamten Buchstaben und Gleichungen hinein und hoffst, dass sich diese Buchstaben und Gleichungen in den erforderlichen Abfolgen anordnen und in den passenden Schubladen zum abrufen eingelagert werden. Wissen lässt sich jedoch nicht vermitteln, sondern ist erfahrungsbasiert und wird von einem Menschen selbst generiert. Dies ist auch das Problem der Technologie-Transferzentren.

Es kommt somit darauf an, die Umstände herzustellen, in denen diese Prozesse der Generierung und Kreation möglich werden. Die Lehrer müssten von der Idee Abstand nehmen, sie wüssten alles, und die Schüler wüssten nichts. Die Lehrer müssten ihre überlegene Position aufgeben und die Klasse in dem Bewußtsein betreten, dass auch sie nichts wissen. Die Lehrer und Schüler werden zu kooperierenden Mitarbeitern, die gemeinsam Wissen erarbeiten. Es entsteht eine Atmosphäre der Kooperation, des gemeinsamen Suchens, des Forschens. Man weckt Neugierde und die Empathie, regt zu eigenen Gedanken an, serviert nicht irgendwelche fertigen Resultate, sondern Fragen, die zum Ausgangspunkt einer Zusammenarbeit werden. Die Kinder werden aktiv und genießen die Zeit im Unterricht. Die übliche Methode zum Überprüfen, was der Schüler weiss besteht derzeit darin, Klausuren schreiben zu lassen, Hausaufgaben zu verteilen, usw. Aber das funktioniert so nicht, da man niemals wissen kann, was der Schüler (bzw. ein anderer Mensch) weiß.

Er ist ein nicht-triviales System und muß daher als analytisch unzugänglich gelten. Prüfungen und Tests prüfen nicht die Schüler, sondern die Prüfungen prüfen sich selbst. Ein gutes Zeugnis ist lediglich ein Beleg für eine geglückte Trivialisierung. Gute Zeugnisse braucht man um versetzt zu werden. Sie sind aber kein Indiz dafür, dass die Schüler verstanden haben, worum es geht. Die Sprache lässt sich nicht verwenden, um begriffliche Inhalte zu übertragen; alles Begriffliche muss der Schüler selbst konstruieren. Der Zwang, etwas auswendig zu lernen, die beständige Wiederholung und andere Formen der Dressur sind kein Garant für das Verstehen. Schüler sind als intelligente, selbständig denkende Wesen ernst zu nehmen, d.h. als Wesen, die sich ihre eigene Wirklichkeit erschaffen. Der Schüler ist kein Idiot, er ist kein Opfer, dem Wissen eingeflößt werden kann. Er konstruiert im Prozess des Lernens Wissen aktiv auf der Basis des bereits Gewussten. Das heißt, dass man alles, was ein Kind sagt und tut, als Ausdruck seines Denkens ernst nimmt. Die meisten Aussagen, die Kinder machen, sind nicht sinnlos – sie sind nur den Erwachsenen zunächst unverständlich. Man muss sich fragen: Wieso ist die eine oder andere Äußerung für das Kind sinnvoll? Die “Fehler” der Schüler sind enorm wichtig: Sie geben Einblick in ihr Denken.

Das Ungenügen eines nur isolierenden, zergliedernden Denkens kommt auch in der Führung von heute zum Ausdruck, das sich durch grosse Vielfalt und mangelnde Einheit auszeichnet. Dazu gehören etwa geschäftspolitische Grundsätze, Führungsrichtlinien, Organigramme, Stellenbeschreibungen, Qualifikationsverfahren. Auswertungen des Rechnungswesens, Pläne, Budgets, Statistiken und Berichte der verschiedensten Art; niemand kann sagen, wie das alles zusammenhängt, und Stabsleute sind fleissig daran, dieses Instrumentarium noch weiter zu vermehren oder einiges davon immer weiter zu perfektionieren, so dass es für den Benutzer immer unverständlicher wird.

Wenn es um die Organisation von Unternehmen (oder anderen Institutionen) geht werden diese meist (entgegen der Wirklichkeit) künstlich in Ressorts aufgeteilt und das Wechselspiel der Beziehungen untereinander geht verloren. Jeder Ressort-Verantwortliche versucht seinen Bereich (in der Tiefe) optimal zu steuern, wodurch es unweigerlich zu Ineffizienzen und sogar teilweise zu elementaren konträren Interessen kommt, da der Blick für das Ganze verloren geht. Hinzu kommt, dass wir angesichts komplexer Problemsituationen dazu neigen, Ausschnitte auszuwählen und uns ausschliesslich auf diese konzentrieren. Dabei ist nicht nur unsere Wahrnehmung selektiv, sondern auch unser dadurch geprägtes Handeln. Wir konstruieren uns ein Modell der Welt, und diese Konstruktion ist abhängig von unserer Vorgeschichte, unserer Ausbildung, unserer Erfahrung.

Wir nehmen die Welt durch eine bestimmte Brille wahr und erhalten so nur eine eindimensionale Sicht. Probleme nehmen aber keine Rücksicht auf die durch unsere Organisation geschaffenen Abteilungsgrenzen.

Selbst die Lehrstühle unserer Universitäten sind nach Funktionen (Marketing, Finanz- und Rechnungswesen, Organisation,…) gegliedert. Jeder Lehrstuhl hat wieder Spezialgebiete zu denen geforscht und publiziert wird. Dissertationen decken somit meist sehr kleine Ausschnitte einzelner Themenkreise, diese aber in aller Tiefe ab. Was passiert nun, wenn man alle diese Arbeiten zusammenfügt? Entsteht dabei ein integriertes Bild der Unternehmensrealität? Nein, denn die Funktion, die unser Gehirn bei der Mustererkennung übernimmt, existiert meistens nicht.

Literaturhinweis hierzu: Heinz von Förster, Hans Ulrich, Ernst von Glaserfeld, Frederic Vester

Die emotionale Dynamik des Besitzens gab es für diese Menschen nicht. Gegenseitiger Respekt, nicht die unterdrückte Ablehnung der Toleranz oder verdeckte Konkurrenz haben ihre Art des Zusammenlebens geprägt bei der gemeinsamen Bewältigung der vielfältigen Aufgaben, die die Erhaltung der Gemeinschaft stellten.

Das Netzwerk der Konversation war nicht geprägt von Krieg, Kampf, gegenseitiger Ablehnung im Wettbewerbsverhalten, Ausschluss und Inbesitznahme, Autorität und Gehorsam, Macht und Kontrolle, Gut und Böse. Toleranz und Intoleranz und die rationale Rechtfertigung von Aggression und Ausbeutung.

Im Gegenteil, sie war bestimmt von Teilnahme, Solidarität, Zusammenarbeit, Teilen, Verstehen, Übereinstimmung, Respekt und gemeinsamer Inspiration. Das menschliche Leben wurde als Teil eines Netzwerkes von Prozessen gelebt, dessen Harmonie nicht von irgendeinem seiner Einzelmerkmale abhängig war.

Das menschliche Denken muss demnach systemisch (ganzheitlich) gewesen sein und eine Welt hervorgebracht haben, in der nichts, das, was es war, aus sich selbst oder in sich selbst war, sondern in der alles war, was es war, nur in seiner Verbundenheit mit allem anderen. Kinder wuchsen heran, um ein Erwachsener zu werden, in einem Lebensprozess, in dem die Welt zwar immer komplexer wurde, mit neuen Aktivitäten und sich ausweitender Verantwortung, der aber immer in freudvoller Teilhabe an einer Welt bestand, die in jedem ihrer Aspekte als Ganzes gegenwärtig war. Wenn das Kind also zum Erwachsenen heranreifte, erlebte es die kontinuierliche Ausweitung der gleichen Lebensart: Harmonie, Teilhabe, Eingebunden sein in eine Welt und ein Leben, für die er oder sie selbst Verantwortung trug.

Die europäischen matristischen Menschen lebten in totaler Verantwortung. Verantwortlich handeln heißt, sich der Konsequenzen des eigenen Handelns bewusst zu sein und in der Akzeptanz dieser Konsequenzen zu handeln.

Die vor etwa 6500 Jahren zu uns gekommenen patriarchialen indoeuropäischen Hirtenvölker, die aus dem Osten kamen, zerstörten die matristische Kultur auf brutale Weise. Die Hirtenvölker zogen nicht mehr den “freien” Tieren hinterher, sondern machten diese zu ihrem Besitz. Sie lernten mit der Zeit, die Herde der Tiere vor den Wölfen zu schützen und den Wolf als Mit-Esser durch Tötung auszuschließen. Als diese Veränderung sich im Emotionieren und Handeln ereignet, muss noch eine andere emotionale Veränderung vor sich gegangen sein, die eine weitere grundlegende Wandlung in der Lebensweise der Gemeinschaft mit sich brachte, nämlich Feindschaft, als den immer wiederkehrenden Wunsch, einen bestimmten anderen zu negieren. Und als Feindschaft entstand, entstand der Feind, und damit wurden die Instrumente der Jagd zu Waffen, denn sie wurden benutzt, den Wolf als einen Feind zu töten. In der Sorge um die in Besitz genommenen Tiere und deren Verteidigung gegen den Wolf, der zum Feind geworden war, ging das Vertrauen in den natürlichen Zusammenhang und die natürliche Harmonie des Seins verloren, und die Gewissheit der Verfügbarkeit des Lebensunterhalts begann zum Gegenstand der Sorge zu werden. Das Bedürfnis nach Sicherheit wurde nun durch die Vergrößerung der Herde befriedigt.

Das patriarchiale Denken ist seinem Wesen nach linear. Es ereignet sich auf einem Hintergrund von Inbesitznahme und Kontrolle, es fließt hauptsächlich auf ein bestimmtes Ereignis hin orientiert und ist blind für die Verbundenheit allen Seins. So ist patriarchales Denken systemisch verantwortungslos. Das ungezügelte Wachstum der Bevölkerung führte zu einem entsprechenden Wachstum der Herden, zum Missbrauch der Weidegründe, zur Ausweitung der eigenen Territorien und musste schließlich zu Konflikten führen, wenn Gemeinschaften aufeinander trafen.

Krieg, Piraterie, Unterdrückung und Sklaverei müssen damit begonnen haben, ebenso wie weitreichende Völkerwanderungen auf der Suche nach neuen natürlichen Reichtümern, die in Besitz genommen werden konnten. Unter diesen Umständen müssen unsere indoeuropäischen Vorfahren nach Europa gekommen sein.

Wenn Inbesitznahme legitim ist, wenn Feindschaft Teil des Emotionierens der Kultur ist, wenn Autorität, Beherrschung und Kontrolle Eigenschaften der Lebensweise einer menschlichen Gemeinschaft sind, dann ist Piraterie natürlich. Wenn Inbesitznahme Teil der natürlichen Lebensweise ist, dann kann alles in Besitz genommen werden, Männer, Frauen, Tiere, Dinge, Länder, Ideen, Überzeugungen,…; und alles kann gewaltsam in Besitz genommen werden, wenn das dazu nötige Emotionieren vorhanden ist, in der gleichen Weise, in der der Wolf ursprünglich ausgeschlossen wurde von seinem legitimen Nahrungszugang zur Herde.

Als die Indoeuropäer Europa eroberten, brachten sie Krieg und eine total andersartige Welt als die, die sie vorfanden. Die patriarchalen Hirtenmenschen waren Eigentümer von Besitztümern und verteidigten ihren Besitz. Sie waren hierarchisch, forderten Gehorsam und Unterwerfung. Die europäischen matristischen Menschen kannten nichts dieser Art.

Die patriarchalen indoeuropäischen Hirtenvölker trafen in ihrer Begegnung mit den europäischen matristischen Menschen auf ihr genaues Gegenteil Diese müssen sie als eine Bedrohung, eine Gefahr für die eigene Existenz und Identität erlebt haben und regelten dies auf die gleiche Art und Weise, in der sie durch die Inbesitznahme der Herde ihre Beziehung zum Wolf geregelt hatten.

Noch heute leben wir gemäß dieser patriarchalen Kultur im Wettbewerb, d.h. wir führen einen Kampf mit dem Ziel der gegenseitigen Ausschaltung. So etablieren wir Hierarchien von Privilegien und behaupten, dass dadurch sozialer Fortschritt gewährleistet würde, weil auf diese Weise die Besten sich auslesen und aufsteigen würden. In unserer patriarchalen Kultur verstehen wir Meinungsverschiedenheiten nicht als an und für sich legitime Situationen, wir müssen einander überzeugen oder korrigieren, und wir tolerieren den Andersartigen nur in der Hoffnung, dass wir sie oder ihn letztendlich doch auf den rechten Weg führen oder eliminieren können, mit der Rechtfertigung, er oder sie sei “nicht richtig”.

Wir beschreiben harmonische Beziehungen als friedlich, d.h. als das Gegenteil von Krieg, so, als ob Krieg die wesentliche menschliche Tätigkeit wäre. Wir sind beherrscht von der Idee der Kontrolle, sprechen ununterbrochen davon, unser Verhalten zu kontrollieren oder unsere Emotionen zu beherrschen und tun viele Dinge um die Natur und das Verhalten anderer Menschen zu kontrollieren.

In unserer patriarchialen Kultur ist Inbesitznahme etwas Selbstverständliches. Wir leben in Inbesitznahme und wir handeln, als ob es legitim wäre, der Mobilität anderer Menschen in bestimmten Handlungsbereichen Grenzen zu setzen, während wir uns selbst die Privilegien der freien Bewegung darin reservieren, und zwar mit dem Anspruch des Besitzrechtes dessen, was wir Naturschätze, Ideen oder die Wahrheit nennen. Wir leben in Misstrauen der Autonomie des anderen Menschen gegenüber und nehmen ständig das Recht in Anspruch zu entscheiden, was für andere Menschen legitim ist oder nicht, in einem ununterbrochenen Versuch, das Leben anderer Menschen zu kontrollieren.

Wir leben hierarchisch in unserer patriarchalen Kultur, verlangen Gehorsam voneinander und behaupten, dass Ordnung im Zusammenleben nicht möglich sei ohne Autorität und Unterordnung, Überlegenheit und Unterlegenheit, Macht und Schwäche oder Unterwerfung. Und nur allzu leicht sind wir bereit, alle Beziehungen zu menschlichen und zu nichtmenschlichen Wesen auf diese Weise zu leben.

Die matristische Lebensweise öffnet einen Raum für Koexistenz, sowohl durch die Annahme der Legitimität aller Lebewesen, als auch durch die Möglichkeit von Vereinbarung und Übereinstimmung. Das Wesen patriarchialer Lebensweise ist es, die Formen des Zusammenlebens einzuschränken durch ein Leben, das bestimmt wird von hierarchischen Vorstellungen und Begriffen wie Herrschaft, Wahrheit und Gehorsam.

Die matristische Lebensweise schließt unser Verständnis für unser Leben und die Natur auf, denn sie bewegt uns zu systemischem (ganzheitlichen) Denken, indem sie uns erlaubt, die Verbundenheit und wechselseitige Enthaltenheit allen Seins zu erfahren und zu sehen. Das Wesen patriarchialer Lebensweise schränkt unser Verständnis für unser Leben und die Natur ein, denn sie verführt uns zur Suche nach eingleisiger Manipulation und Kontrolle.

Maturana behauptet, dass es die Patriarchalität ist, die Aggression und Wettbewerb als Lebensweise hervorbringt.

Ursprünglich ist Demokratie ein vereinbartes Netzwerk von Konversation, ein Netzwerk, das:

• den Staat als eine Form menschlichen Zusammenlebens in einer Gemeinschaft realisiert, in der keine Personen oder Gruppen von Personen die Angelegenheiten der Gemeinschaft in Besitz nehmen können.
• Die Aufgabe der Entscheidung über die unterschiedlichen Angelegenheiten des Staates zur direkten oder indirekten Verantwortung all ihrer Bürger macht und das
• Handlungen koordiniert, die sicherstellen, dass alle Verwaltungsämter des Staates nur zeitlich begrenz vergeben werden, durch einen Prozess öffentlicher Wahlen, an denen jeder Bürger, als einem Akt grundlegender Verantwortung, teilzunehmen hat

Demokratie ist ihrer Konstitution nach eine neomatristische Lebensweise.

Heute haben viele Nationen die Demokratie zu ihrer bevorzugten Regierungsform erklärt. Doch die wirkliche Praxis der Demokratie als einen neomatristischen verantwortlichen Zusammenleben in gegenseitigem Respekt und dem Respekt für die Natur, die ihre Realisierung mit sich bringt, ist noch unerfüllt oder nur teilweise erfüllt in vielen dieser Nationen, aufgrund der direkten oder indirekten Ablehnung demokratischer Regierungsformen, eine lange politische Geschichte hindurch, durch immer wiederkehrende Konversationen der Inbesitznahme, der Hierarchie, der Beherrschung, des Krieges und der Kontrolle.

Wir modernen westlichen Menschen sagen, dass wir den Frieden lieben, leben aber, als ob Konflikte in einem Kampf um Macht gelöst werden könnten. Wir sprechen von Zusammenarbeit und schätzen Wettbewerb. Wir sagen, dass wir der Bereitschaft zu teilen einen hohen Wert beimessen und leben in Inbesitznahme und Ausschließung.

Wir reden von Gleichheit aller Menschen und erklären gleichzeitig Diskriminierung, die nachteilige Behandlung anderer Menschen, für gültig. Wir sagen, dass Gerechtigkeit ein hoher Wert sei, leben aber in Missbrauch und Unredlichkeit. Wir meinen die Wahrheit zu lieben, verleugnen aber, dass wir lügen, um unsere Überlegenheit über andere Menschen sicherzustellen…

Die Rechte der Frauen beginnen, respektiert zu werden. Ist das wirklich so? Wir können sagen, dass die Frauen durch die Frauenbewegung ihre Rechte als vollwertige demokratische Bürgerinnen wiedergewinnen. Aber die schlichte Tatsache, dass die Frauen davon ausgehen, dass sie zu kämpfen und zu streiten haben für das, was sie als ihre Rechte als demokratische Bürgerinnen behaupten wollen, verfestigt nur patriarchale Verhältnisse, denn Patriarchalität ist genau der kulturelle Bereich, in dem Angelegenheiten der Würde und des gegenseitigen Respekts in menschlichen Beziehungen in Begriffen von Rechten und Pflichten gelebt werden, die durch irgendeine Art des sozialen Kampfes gesichert werden müssen.

Wir betrachten Vermehrung und Wachstum als transzendentale Werte und nicht als kulturelle Vorlieben, wir erzeugen Elend um uns, denn wir wollen unbegrenzten Wohlstand durch Inbesitznahme um jeden Preis und behaupten, freies Unternehmertum sei unser Recht.

Wir zerstören und plündern unsere Umwelt, denn in unserem Stolz als Manipulatoren wollen wir sie kontrollieren und ausbeuten, und behaupten, es sei unser Recht, das zu tun, weil wir die intelligentesten Kreaturen auf dieser Erde seien. Wir leben in Spannung und Stress, denn wir wollen im Wettbewerb stehen.
Wir benützen nicht das, was wir tun, als Maßstab für unsere Wert, sondern den anderen Menschen und behaupten, Fortschritt sei ein Wert.

Unsere gegenwärtigen Schwierigkeiten als menschliche Wesen bestehen nicht, weil wir über ausreichendes Wissen verfügen oder weil es uns an technischen Fertigkeiten mangelt; unsere gegenwärtigen Schwierigkeiten sind das Ergebnis eines Verlustes an Sensitivität, an Würde, an Selbstrespekt, an Respekt für den anderen Menschen und, im allgemeinen, eines Verlustes des Respekts für das eigene Dasein, eines Verlustes, den wir erleiden durch unser Eingebundensein in die Konventionen der Inbesitznahme, der Macht, der Kontrolle über das Leben und die Natur, die unsere patriarchale Kultur bestimmen.

Demokratie ist ein Kunstwerk, ein bewusst hervorgebrachtes künstliches soziales System, das nur existieren kann durch die absichtsvollen Handlungen, die es in einer menschlichen Gemeinschaft – durch gemeinsame Inspiration – schaffen und erhalten. Ohne Verständnis für die konstitutive Nichtrationalität der Demokratie, die ein Produkt unserer matristischen gemeinsamen sozialen Inspiration ist, haben wir versucht, Demokratie durch Begriffe der Gerechtigkeit und des Rechts zu begründen, die wir aufgrund ihrer rationalen Gültigkeit für universal und zwingend halten.

Als unsere rationalen Argumente versagten, jene zu überzeugen, die nicht schon a priori die wesensmäßig matristischen, nichtrationalen Fundamente der Demokratie akzeptiert hatten, haben wir das einzige getan, das wir in unserer patriarchalen Kultur zu tun verstehen: Wir haben zu den Mitteln der Gewalt gegriffen.

Aber Gewalt hat auch nicht dazu geführt, Demokratie hervorzubringen, und jeder Versuch, Demokratie durch Gewalt entstehen zu lassen, wird notwendigerweise misslingen, denn Gewalt macht den Bereich der Konversation des Vertrauens, des gegenseitigen Respekts und des Selbstrespekts unmöglich, den wir leben, wenn wir demokratisch leben wollen.

In menschlichen Beziehungen bringt es die Ausrichtung auf Produktion und auf Inbesitznahme mit sich, dass wir ständig versuchen, den anderen Menschen zu kontrollieren. In menschlichen Beziehungen hat der Versuch, den anderen Menschen zu kontrollieren, notwendigerweise die Ablehnung des anderen Menschen zu Folge.

Wir fragen ständig nach einem Zweck, nach einer Absicht in unseren Interaktionen und in unseren Beziehungen. Diese Frage wird deutlich in folgenden Redewendungen, die wir menschliche Wesen der westlichen Welt gebrauchen, wenn wir einander begegnen: “Was wollen Sie? – Was kann ich für Sie tun? – Was machen Sie hier?” Oder in den Rechtfertigungen, die wir anbieten für unsere Handlungen: “Ich wünsche, dass Du das tust, denn… Es ist gut, das zu tun, denn…”.

Wie leben unser Leben gewöhnlich nicht in der Gegenwart, sondern in der Zukunft, ausgerichtet auf das, was wir haben wollen, oder in der Vergangenheit, gebunden an das, was wir verloren haben. Das führt dazu, dass wir nur unerfülltes Verlangen und Erwarten oder untröstliche Klage und Enttäuschung sind.

Literaturhinweise hierzu: Humberto Maturana und Alan Watts

Von einem Stein sagen wir, er sei “hart”, “klein”, “schwer”, “gelb”, “fest”, “zerbrechlich”, “heiß”, “bewegt”, “ruhend”, “sichtbar”, “eßbar”, “ungenießbar”, und so weiter.

Diese Redeweise ist gut genug für den Marktplatz: “Die Eier sind frisch.” Die Verpackung ist beschädigt.” “Der Diamant ist fleckig.” “Ein Pfund Äpfel ist genug.” Und so weiter.

Unsere Sprache versichert durch die Syntax von Subjekt und Prädikat ständig, dass “Dinge” irgendwelche Qualitäten und Attribute “haben”.

Literaturhinweis: Alan Watts

Klassische Management-Tools haben immer nur das Ziel, Komplexität zu reduzieren, einzudicken und auf ein handhabbares Niveau zu bringen. Dies ist jedoch unmöglich und dahinter steckt noch das alte naturwisenschaftliche Weltbild, nach dem es für alles eine Erklärung gibt.

Ein weiteres Problem ist: Wer per Methode handelt, erhält bestenfalls das, was schon andere haben. Nur derjenige, der dies (im Sinne des schumpeterschen Unternehmers) nicht tut, hat eine Chance etwas neues zu schaffen, mit dem er Erfolg hat. Methoden suggerieren, dass die Welt bleibt, wie sie ist, was bekanntlich falsch ist: Unternehmen gehen keinen geraden, linearen Weg. Ein Unternehmer arbeitet zirkular.

Gefunden in: brand-eins 01/06 S.47

Es gibt keine Patentlösungen, Weltformeln oder einzige Wahrheiten. Die Naturgesetze sind keine Entwede-oder-Formeln, sondern bestehen aus Sowohl-als-auch. Die Evolution baut auf Vielfalt und Verschiedenartigkeit, nicht auf eine einzige Lösung. Im Industriezeitalter wurde das anders. Es ging um Zähmung (Trivialisierung) der Vielfalt, um ihre Wandlung in nacheinander stattfindende Prozesse und um Linearität (triviale Maschinen im Sinne Heinz von Foersters). Ein Ding greift ins nächste, aber wehe, dieses nächste ist nicht kompatibel zu den Standards und Normen. Dann wird alles schnell kompliziert. Wirtschaft lebt von Mehrdeutigkeit – von mehr als einem Problem und mehr als einer Lösung.

Unser (westliches) Gehirn bevorzugt (anerzogenes) lineares, analoges Denken, also das Vorgehen Schritt für Schritt. Wir nehmen Ausschnitte der Welt wahr, nicht die Welt an sich. Wir sehen Bäume, nicht den Wald.

Es besteht ein Unterschied zwischen dem, was unsere Sinnesorgane wahrnehmen können und dem, was wir wahrnehmen.

Das Gehirn wählt unterbewusst aus der Fülle von Informationen die auf uns einströmen über Filtersysteme aus, was relevant ist und was nicht. Relevanz ist das, was wir bereit sind von der Welt wahrzunehmen.

Als Hilfestellung für die Filter, die uns momentan sagen, was relevant ist und was weniger relevant ist, können sogenannte Metaprogramme dienen. Diese steuern einerseits die Informationsaufnahme und andererseits unsere Motivation etwas zu tun bzw. zu lassen. Bei Metaprogrammen handelt es sich um Präferenzmuster.

Immer, wenn Menschen auf Content/Inhalt/Informationen stoßen, was zu ihren Präferenzmustern/Metaprogrammen passt, dann fühlen sie sich wohl. Dann fühlen sie sich verstanden.

Metaprogramme sind keine Schubladen (im Gegensatz zu Typisierungen) und sind immer kontextspezifisch zu sehen. Einige Menschen achten mehr darauf, was in einer Situation positiv ist, also was tatsächlich da ist; andere achten mehr darauf, was fehlt. Beide Arten können nützlich sein, und Menschen bevorzugen die eine oder andere Perspektive.

Metaprogramme entstehen in unserer frühesten Kindheit und laufen später systematisch und gewohnheitsmäßig ab, quasi auf “Autopilot”.

Man könnte also sagen, daß sie die Bausteine sind, aus denen unsere Persönlichkeit aufgebaut ist. Sie sind tief in unserem Bewußtsein eingegraben und sind mitunter die am schwierigsten zu ändernden Filter.

Die Metaprogramme sind immer polar aufgebaut. Zwischen diesen Polaritäten liegen die Präferenzen der Menschen

Zusammengefasst:

• Metaprogramme sind Teil unserer Wahrnehmungsfilter
• MP laufen automatisch und unbewußt ab
• Keine MP-Ausprägung ist “besser” oder “richtiger”.
• MP können (vom Kontext abhängig) unterschiedlich sein.

• Eines der wichtigsten Metaprogramme.
• Einer der dominantesten Aspekte unserer Persönlichkeit
• Eines der Systeme, die wir benutzen, wenn wir etwas verstehen.
• Einige Menschen brauchen Ähnlichkeiten, um zu verstehen. Für sie bedeutet Verstehen: Was haben bestimmte Dinge oder Ereignisse gemeinsam. Diese Menschen vergleichen das, was Sie sagen, mit dem was sie schon kennen.
• Andere Menschen fokusieren ihre Aufmerksamkeit eher auf die Unterschiede.
• Beide Metaprogramme haben ihre Schwächen und Stärken. In bestimmten Berufen ist allerdings mehr das eine als das andere gefragt. Rechtsanwälte und Buchhalter sind (sollten!) eher unterschieds-orientiert, hingegen Verkäufer eher gleichheits-orientiert sein.

• Prozessuale Menschen lieben es, sequentiell vorzugehen (erst das eine, dann das andere)
• Optionale Menschen lieben die Wahlmöglichkeiten und lassen sich nicht in ein Raster pressen

Hinzu / weg von (Richtungs-sort):

• Bei diesem Muster geht es darum, wie Menschen sich motivieren. Erinnern Sie sich an den alten Streit im Geschäftsleben, in der Bildung oder bei der elterlichen Erziehung: Nimmt man besser “Zuckerbrot” oder “Peitsche”?Mit anderen Worten: Ist es besser, den Leuten Verlockungen oder Drohungen anzubieten? Die Antwort lautet: Es kommt immer darauf an, wen Sie motivieren möchten.
• Hin-zu-Menschen bringt man mit Zielen und Belohnungen in Schwung.
• Weg-von Menschen sind motiviert, Probleme, Schwierigkeiten und Bestrafungen zu vermeiden. Darüber zu streiten, was im Allgemeinen das beste wäre, ist sinnlos.
• Zum Beispiel: Ein Verkäufer, der sich durch ein “Weg-von” motiviert, wird Ihnen auf jede noch so verlockende Belohnung die “kalte Schulter zeigen” und natürlich umgekehrt.
• Es ist relativ leicht, dieses Muster an der Sprache einer Person zu erkennen. Spricht sie eher darüber, was sie will, erreicht oder gewinnt? Oder erzählt Sie Ihnen von den Situationen, die sie vermeiden will und von den Problemen, denen sie aus dem Weg gehen möchte?

Interne / externe Referenz:

• Der Referenzrahmen hat damit etwas zu tun, wie Menschen die Resultate ihrer Tätigkeiten bewerten.
• Wissen sie es in sich selbst oder brauchen sie Feedback von außen.
• Die Kernfrage lautet: Woran merkst Du, daß Du Deine Arbeit gut erledigt hast? Merkst Du das selber oder muß es dir jemand sagen?

• Dieses Programm spielt bei jedem Lernen und in der Kommunikation mit anderen Menschen eine wesentliche Rolle.
• Jeder Mensch hat seine Vorliebe, wie er Informationen am besten verarbeiten kann. Der eine bevorzugt zunächst den großen Überblick über das gesamte Thema, während ein anderer Detailinformationen wie Puzzlesteinchen Stück für Stück zu dem Ganzen zusammensetzt.
• FRAGE: Wenn wir ein Projekt zusammen machen würden, was möchten Sie zuerst wissen, den großen Überblick oder die Details? Und wenn Sie zuerst die Details haben wollen, brauchen Sie dann den Überblick überhaupt noch? (bzw. umgekehrt)
• Wenn Sie jemanden fragen (Ihre Kinder, Mitarbeiter, Kunden) was sie als ERSTES brauchen, können Sie ihnen die Information in der Reihenfolge liefern, die für sie am natürlichsten und damit am leichtesten zu verarbeiten ist.
• Viele Menschen können kein großes Gesamtbild von etwas bekommen, wenn sie es nicht aus Details aufbauen und andere können die Details nur in einen sinnvollen Zusammenhang bringen, wenn sie zuerst den großen Überblick haben.

• Bei diesem Metaprogramm geht es um AKTIVITÄT; genauer gesagt darum, wieviel Energie jemand in das Erreichen seiner Ziele investieren wird und wie schnell jemand in einer bestimmten Situation zu handeln beginnt.
• FRAGE: Wenn Sie in eine Situation kommen, pflegen Sie dann zu handeln, nachdem Sie die Situation überblicken oder ist es Ihnen lieber, wenn Sie die Situation zunächst sorgfältigen studieren?

Hierzu eignet sich das Modell der Repräsentationssysteme. Repräsentationssysteme spiegeln das wider, wie Menschen Informationen aufnehmen und wie sie sich daran erinnern. Es können im Wesentlichen 3 verschiedene Repräsentationssysteme unterschieden werden, von denen jeder Mensch immer dieselben 1-2 bevorzugt. Hierbei handelt es sich um das visuelle, das auditive und das kinästhetische (fühlen, riechen, schmecken).
Woran erinnern wir uns bspw. als wir unser erstes Auto bekamen? Es kann sein, dass uns Bilder in den Sinn kommen. Vielleicht hören wir aber auch den Sound des Autos. Oder vielleicht erinnern wir uns daran, was wir damals gefühlt haben.

Einen visuellen Typen erreicht man bspw. am Telefon besser, wenn man Sprachbilder verwendet. Bei einem auditiven kommt es auf eine wohlklingende Stimme und die richtige Intonation usw. an. Kinästhetische Menschen muss man hingegen spüren lassen, was man möchte.

Das Unterbewusstsein des Kunden scanned unsere Form und Art der Kommunikation.
Wenn man auf einer Ebene mit dem Kunden kommuniziert (bei allen Kunden-Kontaktpunkten), dann fühlt sich der Kunde verstanden und es kann eine vertrauensvolle Beziehungsebene aufgebaut werden.

Damit wir auf einer Ebene mit dem Kunden kommunizieren und eine gute “Chemie” herstellen können, müssen wir zunächst in Erfahrung bringen, wie wir uns auf die Ebene des individuellen Kunden begeben können.
Hierzu eignet sich das Modell der Repräsentationssysteme.

Er konstruiert die Welt so, wie er sie sieht und sie wird dadurch zu seiner normalen Welt. Es gibt keine objektive Welt.

Alle Handlungen sind in eine Dynamik der Beziehungen eingebettet. Jeder Mensch trägt ein Netzwerk von Beziehungen mit sich herum (Familie, Kultur, Herkunftsland, Erfahrungen, Muttersprache,…), in dem unsere Art zu denken, zu sprechen und zu handeln ihren Sinn hat. Jede Person sagt, was sie sagt, und hört, was sie hört, bzw. sieht, was sie sieht gemäß ihrer eigenen Strukturdeterminiertheit (innere Landkarten); dass etwas kommuniziert wird, garantiert nicht, dass es auch wie vom Sender gewünscht interpretiert wird (auch wenn man bspw. Blickverläufe, etc. “optimiert” hat).

Die inneren Landkarten bestimmen letztendlich die Handlungen und sind so individuell, wie ein Fingerabdruck. Kein Mensch hat das gleiche Vorwissen und die gleiche Historie, wie ein anderer Mensch.

Die individuellen Emotionen (inneren Bilder, Wünsche, Vorlieben, Ängste, BodyFeelings,…) bestimmen in jedem Augenblick unser Tun. Jeder Mensch hat in der gleichen Situation aufgrund seiner individuellen Filter seine eigenen individuellen inneren Bilder.

Beispielhafte Dinge, die einem Kunden beim Online-Shopping
so durch den Kopf gehen können…

Gerade für etablierte Unternehmen, die in der Vergangenheit in ihrem angestammten Markt stark gewachsen sind, ist eine Fortsetzung des Wachstums in der Zukunft oftmals ein Problem.

Viele Unternehmen wachsen schnell, indem sie aufgrund von Neuerungen große Erfolge erzielen. Diese Erfolge und das schnelle Wachstum führen zu einer Institutionalisierung von Normen und Verfahrensweisen, die zu den großen Erfolgen geführt haben.

Nach dem Etablieren erfolgreicher Regeln und Routinen besteht eine Tendenz, Effizienzsteigerungen durch die Verfeinerung der Routinen zu erreichen. Je stärker diese Regeln oder Routinen benutzt werden, desto besser wird die Organisation im Benutzen von Regeln. Dadurch überzeugt sich die Organisation wiederum, dass sie auf dem richtigen Weg ist.

Erfolgreiche Unternehmen tun in der Regel das, was sie immer getan haben, nur immer besser, denn das beherrschen sie, sonst wären sie ja nicht so erfolgreich geworden.
Der Fokus bei etablierten Unternehmen liegt auf gegenwärtigen Gewinnen, wobei zukünftige Gewinnpotentiale systematisch vernachlässigt werden.

Das Verhalten von etablierten Unternehmen in einem dynamischen Umfeld wurde von Charles Handy in einer Parabel von einem Frosch im Kochtopf beschrieben:

Wirft man einen Frosch in kochendes Wasser, bemerkt er sofort einen großen Temperaturunterschied und hüpft aus dem Topf. Befindet er sich hingegen in einem Topf mit kaltem Wasser und erhöht die Temperatur sukzessive bis zum Kochen, fühlt er sich wohl und bemerkt erst, wenn es zu spät ist, dass er zerkocht wird.

Etablierte Unternehmen reagieren häufig zu spät auf neue Entwicklungen, indem sie in der Regel nur die Dinge in ihrer Umwelt wahrnehmen, die zu ihrem Programm, also ihrem gegenwärtigen Geschäft passen. Die neuen Entwicklungen sind zunächst im blinden Fleck der Unternehmung.

An der Lebenszyklus-Kurve ist zu erkennen, dass sich zum Zeitpunkt einer neuen Entwicklung, die etablierte Leistung in einer starken Wachstumsphase befindet.Neue Entwicklungen sind somit bereits in der Wachstumsphase zu initiieren (oder es passiert durch (potentielle) Wettbewerbern) und nicht erst, wenn die “schöpferische Zerstörung” erkennbar geworden ist.

Um dauerhaftes langfristiges Wachstum zu erzielen haben Unternehmen die Möglichkeit, ein Konglomerat aufzubauen, in ein anderes Geschäftsfeld zu wechseln oder parallel zum Ausbeuten des bestehenden Geschäfts neues Geschäftspotential für die Zukunft zu erschließen und aufzubauen, also Routine und Innovation parallel zu betreiben. Die Beiden Ersten Maßnahmen verfehlen jedoch häufig den gewünschten Effekt.
Im Verlauf der Diffusion (gesellschaftliche Verbreitung der Neuerung) treten vermehrt Unternehmungen als Nachahmer auf und der Preis wird letztendlich zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor.
Qualitative Entwicklung durch Innovationen führt zu quantitativem Wachstum. Ohne Innovationen fällt die Möglichkeit weg, durch temporäre Monopole zusätzliche Gewinne und höhere Preise zu erzielen.

Es ist wichtig, die einmal erzielten Pioniervorteile in langfristige Wettbewerbsvorteile umzusetzen, indem man die eigene Neuerung als Standard etabliert.
Utterback benennt drei Aspekte, die Unternehmungen Vorteile bei der Etablierung eines Standards verschaffen: Besetzung von Vertriebskanälen, ein Markenimage und der Aufbau von Wechselkosten.
Nach dem erfolgreichen Durchsetzen einer Neuerung kann der Unternehmer auch zum Wirt werden, der die Neuerung nach ihrer Durchsetzung nur noch verwaltet.

Röpke unterscheidet neben der innovativen Unternehmerfunktion den Routineunternehmer (oder Schumpetersche Wirt), den Arbitrageur und den evolutorischen Unternehmer. Diese Unternehmerfunktionen werden meist nicht von einzelnen Menschen erfüllt, sondern von Organisationen oder Unternehmern innerhalb dieser Organisationen (Intrapreneuren).

Der evolutorische Unternehmer zeichnet sich dadurch aus, dass er laufend seine innovativen Fähigkeiten erweitert und dadurch in der Lage ist, wiederholt Neuerungen hervorzubringen, denn gewöhnlich wird der innovative Unternehmer ohne die kontinuierliche Weiterentwicklung seiner Fähigkeiten zum Routineunternehmer.
Nach Röpke wird das Innovations- bzw. Neuerungsverhalten durch die drei Dimensionen Handlungsrechte (Dürfen), Motivation (Wollen) und Fähigkeiten (Können) bestimmt. Neben dem Wollen und Dürfen muss ein Unternehmer zur Durchsetzung seiner Innovation eben auch fähig sein. Röpke unterscheidet zwischen Können und Wissen. Das Wissen, wie man etwas tut, genügt allein nicht. Damit Wissen wirtschaftlich relevant wird, muss man es auch tun.
Entwicklung ist die einzigste Möglichkeit eines Systems, um langfristig zu wachsen. Voraussetzung von Entwicklung ist die Durchsetzung von Innovationen/Neuerungen.

Nach der Theorie Schumpeters erfolgt die Entwicklung eines Systems ausschließlich endogen (autopoietisch), also von innen heraus. Durchsetzung von Neuerungen als Grundlage für Entwicklung kann also einem autopoietischen System weder von außen aufgezwungen oder eingegeben werden, noch können die notwendigen Fähigkeiten von außen importiert werden. Auch der Input von zusätzlichen Produktionsfaktoren, Kapital, hochqualifizierten Arbeitskräften oder “Wissen” bewirkt keine Innovation, denn es kommt darauf an, was das System aus den Störungen der Umwelt macht. Organisationen machen zwar in Ihrer Umwelt Beobachtungen, die zu Innovationen führen können, allerdings sind sowohl diese Beobachtungen als auch ihre Verarbeitung strukturdeterminiert, d.h. vom Beobachter abhängig.
Wissen existiert nur als Selbsterzeugtes Wissen. Folglich können Organisationen Neuerungen und das dafür notwendige Wissen nur selbst hervorbringen. Es kann nicht von außen zugeführt werden.

Das Wissen, das in der Organisation in einzelnen Interaktionssystemen (Menschen, Projekte,…) entsteht oder vorhanden ist, bleibt zwar Wissen in der Organisation, wird aber aufgrund der fehlenden Anschlussfähigkeit neuer Erkenntnisse nicht zu Wissen der Organisation. Es ist wichtig, dass dieses Wissen, das durch die Beobachtung zweiter Ordnung der Organisation innerhalb der Organisation erzeugt wird, zum eigenen Vorteil ausgenutzt wird. Es geschieht oft, dass das Wissen, das durch Beobachtung zweiter Ordnung der Organisation entsteht, aufgrund seiner fehlenden Anschlussfähigkeit für die Organisation selbst verloren geht.

Die Kommunikationen der beiden an einem Zusammenschluss beteiligten Unternehmungen sind einander nicht anschlussfähig (andere Geschichte,…), was dazu führt, dass sie andere Beobachtungen machen und auch ihre Beobachtungen in unterschiedliche Gedächtnisse eingebunden werden. Durch die Veränderung der Kommunikationsstrukturen verändern sich auch die Fähigkeiten der Organisation.

Im Fall einer Akquisition von innovativen Unternehmungen zur Kompensation der eigenen Innovationsfähigkeit leidet gerade dadurch die eigene Innovationsfähigkeit nochmals stark.

Die externe Beschaffung von Innovation lähmt nämlich die Motivation, innerhalb der Unternehmung innovativ tätig zu sein. Durch die Fusion wird ein (wenigstens potentieller) Wettbewerber beseitigt. Dadurch sinkt die Umweltherausforderung als Innovationstreiber. Die eigene Trägheit wird verstärkt, und die Gefahr der schöpferischen Zerstörung wird damit in Zukunft eher größer.

M&A schließen außergewöhnliche Lösungen für das Problem des organisatorischen Überlebens aus.

Die Kybernetik erster Ordnung entspricht dem Behaviorismus, der das Prinzip der Objektivität verfolgt, d.h. die Eigenschaften des Beobachters dürfen nicht in die Beschreibung des Beobachteten eingehen.
Die Kybernetik zweiter Ordnung hingegen bietet eine konstruktivistische Perspektive, d.h. der Beobachter und das Beobachtete sind untrennbar miteinander verknüpft, weil sich selbstreferenzielle “nicht-triviale Maschinen” aus dem Rauschen der Umwelt ihre eigene Realität erzeugen.
Heinz von Förster bezeichnet daher die Kybernetik erster Ordnung als Kybernetik von beobachteten Systemen und die Kybernetik zweiter Ordnung als Kybernetik von beobachtenden Systemen.

Es wird das “Humberto Maturana Theorem Nr. 1″ unterstellt: “Alles Gesagte wird von einem Beobachter gesagt”. Der Beobachter bedeutet: Es gibt nicht die Realität an sich, sondern nur Sichtweisen von Beobachtern.
Wenn die Anzahl der Elemente, die in einem System oder für ein System als dessen Umwelt zusammengehalten werden müssen, zunimmt, erreicht man schnell eine Schwelle, ab der es nicht mehr möglich ist, jedes Element mit jedem anderen Element in Beziehung zu setzen.

Die Komplexität zwingt zur Selektion. Der Selektionszwang bedeutet Kontingenz, d.h. dass die Selektion jederzeit auch anders möglich ist.
Die Selektion wird gesteuert durch die Struktur des beobachtenden Systems.

Jede Selektion ist demzufolge abhängig von der Struktur des Beobachters, denn unterschiedliche Beobachter werden anders selektieren (d.h. andere Elemente beobachten) und unterschiedliche Beziehungen zwischen den Elementen beobachten.

Unterschiedliche Beobachter werden auch die zu bewältigende Komplexität unterschiedlich wahrnehmen.
Ob das System die für es wichtigen Elemente der Umwelt auf erfolgreiche Weise miteinander verknüpft und die dafür richtigen Beziehungen zwischen den Elementen erstellt, zeigt sich im Laufe der Evolution.
Kontingenz (d.h. die Fähigkeit, auch anders zu selektieren) bedeutet auch gleichzeitig Risiko, denn angesichts einer unbekannten Zukunft kann man nicht wissen, welche Selektion die richtige oder falsche ist.

Kontingenz ist die Grundlage der “Nicht-Trivialität”, denn “nicht-triviale Maschinen” behalten (im Gegensatz zur “trivialen Maschine”) vergangenen Input in ihrem Gedächtnis, und dieser beeinflusst den gegenwärtigen Output. Da der Input in die “nicht-triviale Maschine” vom Beobachter abhängig ist, wird ein Beobachter der “nicht-trivialen Maschine” den Input in diese Maschine anders wahrnehmen als diese Maschine selbst. Folglich kann kein Beobachter einer geschichtsabhängigen Maschine deren Verhalten richtig vorhersagen können.
Der Beobachter bezeichnet also für ihn durch seine Struktur relevante Dinge, indem er sie vom Rest der unendlich komplexen Welt unterscheidet. In dem, was er auswählt, ist er völlig frei, denn als selbstreferenzielle “nicht-trivialen Maschine” bestimmen seine eigenen Operationen, welche Unterscheidungen er trifft.
Mit jeder Beobachtung ist auch gleichzeitig untrennbar ihr eigener blinder Fleck verbunden. Wir sehen nicht, dass wir nicht sehen. Mit Hilfe der Unterscheidung sieht der Beobachter. Er sieht jedoch nicht, dass er eine Unterscheidung trifft.

Die Beobachtung zweiter Ordnung bezeichnet die Beobachtung eines Beobachters.
Durch die Beobachtung zweiter Ordnung stellt man fest, dass es keine objektive Welt gibt, sondern jeder Beobachter sich seine eigene Welt erschafft.

Der Beobachter zweiter Ordnung sieht somit, wo der blinde Fleck des Beobachters erster Ordnung liegt, indem er fragt, welche Unterscheidung der Beobachter erster Ordnung verwendet.

Der Beobachter zweiter Ordnung kann aus dem, was er sieht, auf sich selbst schließen, denn auch er sieht nicht, was er nicht sieht. Jedoch sieht er, dass er nicht sieht. Somit hat auch die Beobachtung zweiter Ordnung genau wie die Beobachtung erster Ordnung einen blinden Fleck, nämlich den Beobachter und die von ihm unbezeichnete Seite.

Wenn man den Beobachter zweiter Ordnung nun wieder beobachtet, ist dies jedoch nicht eine Beobachtung dritter Ordnung, sondern ebenfalls eine Beobachtung zweiter Ordnung, denn man tut nichts anderes, als einen Beobachter zu beobachten, und sieht eine Unterscheidung.
Die Frage ist also nicht: Was ist die Lösung für mein Problem?, sondern: Wie beobachte ich mein Problem und welche Lösungen leite ich aus meiner Beobachterperspektive ab?
Ein weiteres Merkmal der Kybernetik zweiter Ordnung ist das Konzept der Autopoiese, d.h. eine Organisationsform, mit deren Hilfe Leben aus sich selbst entsteht (Selbsterzeugung). Autopoiese geht somit weiter, als Selbstorganisation, da die Selbstorganisation nicht die Selbsterzeugung voraussetzt, die Selbsterzeugung jedoch die Selbstorganisation umfasst.
Autopoietische Systeme sind operational und informational geschlossen. Ein System erhält seine Autopoiese, es lebt also, in einem Interaktionsbereich (Milieu). Die Interaktion zwischen autopoietischen Systemen oder autopoietischen Systemen und seinem Milieu bezeichnen Maturana und Varela als strukturelle Kopplung, wobei jedes autopoietische System aufgrund seiner Struktur selbst bestimmt, womit es sich strukturell koppelt, d.h. welche Umwelteinflüsse seine Struktur verändern können. Durch die strukturelle Kopplung entwickeln sich also autopoietische Systeme gegenseitig und ihre Milieus ständig weiter (Strukturelles Driften).
Es gibt keine gute oder schlechte Anpassung eines Systems an sein Milieu, denn solange die Autopoiese eines autopoietischen Systems funktioniert, lebt das System und ist somit an sein Milieu angepasst.
Soziale Systeme sind Netzwerke von Interaktionen zwischen Organismen, die diese eingehen mit dem Ziel, die eigene Autopoiese zu erhalten.

Evolution ist nichts, das man zulässt oder fördert. Evolution ermöglicht schon gar keine Zukunftsprognose. Evolution bietet somit eine Erklärung für das Entstehen, den Wandel und den eventuellen Niedergang von komplexen Systemen. Evolution erklärt also letztendlich Strukturveränderungen.
Malik und Probst beschreiben die Steuerung eines Unternehmens bildlich folgendermaßen: “Während uns klar ist, dass wir bei einer Maschine sämtliche Bestandteile und ihr Zusammenwirken bis in die letzte Einzelheit festlegen müssen, um ihr Funktionieren sicherzustellen, wissen wir, dass dies bei der Aufzucht einer Pflanze oder Tieres nicht möglich ist und der Versuch als solcher schon mehr Schaden als Nutzen stiften würde. Wir beschränken uns darauf, die Voraussetzungen und Bedingungen ihrer Entwicklung so gut wie möglich zu gestalten, überlassen im übrigen aber das System seiner inneren Selbstorganisation. Zwar kann man aufgrund dessen nie das sich effektiv ergebende Resultat genau vorhersagen; wir dürfen aber darauf vertrauen, dass das Ergebnis zwar nicht in allen Einzelheiten, wohl aber in den wesentlichen Zügen durchaus unseren Erwartungen entspricht”.