Posted via web from Hagen’s posterous

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Im Prinzip unterliegt alles einem stetigen Wandel, Weiterentwicklung und schöpferischer Zerstörung (Schumpeter).

In langen Wellen gedacht sind dies die Kondratieff-Zyklen, aber auch in kürzeren Zyklen verändert sich alles fortwährend - manche Dinge schneller, andere etwas langsamer.

Warum sind nun manche Unternehmen besser auf Veränderungen vorbereitet, als andere? Warum geht es vielen Unternehmen zunächst gut, revolutionieren sogar Märkte bzw. schaffen Neue, erzielen hohe Gewinne und stehen dann im Laufe der Zeit dennoch vor existenziellen Problemen oder ganz vor dem Aus?

Zur Erklärung dieser Zusammenhänge möchte ich zunächst auf die Unterschiedlichen Unternehmertypen nach Jochen Röpke eingehen:

Wie durch diese Klassifizierung deutlich wird, gibt es große konzeptionelle Unterschiede zwischen den Sichtweisen, was ein Unternehmer ist. Je nachdem, welchem Theoriegerüst man folgt.

Etwas bildlicher werden die unterschiedlichen Sichtweisen, wenn man die Unternehmertypen in das Lebenszyklusmodell einordnet.



Da ich in diesem Beitrag insbesondere auf den Versandhandel im Allgemeinen und E-Commerce im Speziellen eingehen möchte, lässt sich dieser Lauf auch sehr gut am Beispiel von Quelle beschreiben.

Insbesondere durch Quelle wurde vor rund 60 Jahren ein neuer Markt geschaffen und von Quelle geprägt - der Versandhandelsmarkt. Das Produktangebot wurde in einem Katalog präsentiert und Bestellungen wurden zunächst schriftlich, dann per Telefon und Fax entgegengenommen.

Das Unternehmen befand sich zunächst in der Einführungsphase und Effektivität (die richtigen Dinge tun) war noch wichtiger als Effizienz (die Dinge richtig tun). Die Gründer - Familie Schickedanz - war hier Unternehmer im Sinne Schumpeters, indem sie erfolgreich Neues im Markt durchgesetzt hatten.

Der neue Markt war da, wurde insbesondere durch Quelle geschaffen, geprägt und gestaltet. Insbesondere auch Quelle zeigte, wie dieser neue Markt auszusehen habe und man war sehr viele Jahre sehr erfolgreich.

Im laufe der Zeit wurde das Geschäftsmodell dann immer weiter verfeinert und verbessert - Prozessinnovationen wurden durchgeführt, begleitende Service- und Dienstleistungen eingeführt und immer weiter Effizienzverbesserungen und Optimierungen (Reduktion der Beschaffungskosten, Optimierungen des Katalogauftritts, der Seitenstrecken und der Anstoßketten etc.) vorgenommen. Unternehmenslenker wurden Manager, die es verstanden das Unternehmen bzw. das Kataloggeschäftsmodell kosteneffizient aufzustellen und immer weiter zu optimieren und zu reproduzieren - im klassischen Management-Sinne zu „verwalten“. Auch Dealmaking (Hin- und Herschieben von Eigentumsanteilen und ständiges Restrukturieren) stand hoch im Kurs. Dies war die Zeit der Routine- und Arbitrage-Unternehmer, die das noch heute vorherrschend an Universitäten, MBA- und Business-Schools gelehrte Neoklassische Modell der Gleichgewichtstheorie anzuwenden verstanden.

Ende der 90er Jahre kam das Internet auf und (wie bei den anderen großen Katalogversendern auch) wurde recht früh im Jahr 1996 eine Internetpräsenz geschaffen, weil es jeder so machte. Was man alles genau damit anfangen könnte und wie sich dieser Markt entwickeln bzw. gestalten lassen könnte, wurde nicht erkannt und auch die Visionskraft fehlte, dieses neue Medium und diesen neu entstehenden Markt proaktiv anzugehen und zu gestalten. Das Internet wurde in dieser Zeit als weiterer Kanal (neben Bestellformular, Telefon und Fax) verstanden, um den Kunden einfach (nur) einen weiteren Zugang zum aufgeben ihrer Bestellungen zu bieten.

Dass sich durch das Internet ein ganz neuer Markt ergeben könnte, der das Potential hat, den klassischen Katalog schöpferisch zu zerstören (Schumpeter) und den man proaktiv selbst als innovativer Unternehmer hätte formen können/müssen - so, wie man es damals mit dem Printkatalog erfolgreich getan hatte - wurde nicht gesehen. Der Fokus lag weiter auf Aufrechterhaltung und Optimierung des Regelbetriebs (die falschen Dinge richtig machen). Untermauert wurde diese Sicht des Internets als weiteres Bestellmedium auch dadurch, dass der Kataloganstoß bis zum Schluss die Haupt-Traffic-Quelle für den Online-Shop war - Katalog raus, Visits hoch (auch über die Suchmaschinen).

Insofern setzte man beim Medium Internet auf eine möglichst effiziente (Standard-) Bestell-Entgegennahme-Technologie in der alle Funktionalitäten vorhanden sind, die sich im Laufe der Zeit aus der Fülle von Funktionalitäten durchgesetzt haben und somit über einen gewissen Reife- und Akzeptanzgrad beim User und somit auch Effizienzgrad verfügen.



Vorreiter-Unternehmen (wie amazon) erfinden und probieren Neues aus, von denen sich im Laufe der Jahre durch den natürlichen Selektionsprozess einiges am Markt etabliert, auf breite Akzeptanz stößt, einen gewissen Reifegrad erreicht und hierdurch zum „Standard“ wird. Ein Großteil dieser etablierten Neuerungen wird dann in Standardsoftware aufgenommen.

Dass man durch den Einsatz von Standard-Shop-Technologien (per Definition) jedoch nie in der Lage sein kann, einen eigenen (e)USP zu erreichen bzw. den E-Commerce-Markt zu prägen und proaktiv mit zu gestalten, stellt aus dem Verständnis „Internet als weiteres (möglichst effizientes) Bestellmedium“ heraus, auch gar kein Problem dar.

Erst in den letzten Jahren wurde dann erkannt, dass das Internet ein eigener neuer Wachstumsmarkt werden kann/muss. Um den Anschluss nicht zu verpassen wurde das Internet dann als neues Leitmedium definiert und die Parole ausgerufen, dass man die Vorreiter in diesem Markt (insbes. Amazon) einholen bzw. sogar überholen werde. Ausgebremst wurde dieses Vorhaben jedoch am Festhalten an effizienten aber (dadurch) nicht flexiblen Strukturen und nicht Effektivem (die richtigen Dinge machen) sowie den Ängsten und Blockaden der alten Strukturen und Mitarbeiter (die Experten auf ihrem Gebiet sind), nicht mehr benötigt zu werden sowie der Erkenntnis, dass man ein bestehendes Geschäftsmodell nicht einfach abschalten und durch ein neues ersetzen kann.

Hinzu kam auch eine gewisse Visionslosigkeit - es sollte der Stand eines amazons „kopiert“ werden, um zunächst auf „gleichem Level“ „mithalten“ zu können. Mit dieser Strategie wäre man jedoch (von der Abhängigkeit vom Standard-Shop mal abgesehen) auch nur weiter passiver Marktfolger anstatt Marktgestalter gewesen und den Wegbereitern hinterhergelaufen. Im Prinzip hätte man Amazon um einen Level überspringen müssen, um selbst die Vorreiterrolle einnehmen zu können/müssen.

Für einen sanften Übergang aus der Katalog-Ära in die aktiv gestaltende E-Commerce-Ära war es zu spät, für einen größeren Evolutionssprung sowieso. Die schöpferische Zerstörung konnte man nicht mehr selbst in die Hand nehmen, sondern diese wurde bereits durch den Markt besiegelt. Das rechtzeitige Einsetzen von unternehmerischem Handeln anstatt weiterem „Management“ kam zu spät. Die richtigen Dinge tun (Effektivität) hätte wieder Vorrang vor Effizienz bekommen müssen - ein nicht effizient hergestellter Computer wird eine effizient hergestellte Schreibmaschine immer vom Markt verdrängen. Hierfür wäre evolutorisches Unternehmertum anstatt Management und Dealmaking von Nöten gewesen, d.h. der ständige Fähigkeitsaufbau jenseits der Fachkompetenz.

Es wird in nächster Zeit zudem spannend sein zu beobachten, wie es die beiden andern großen (alten) Versender schaffen, sich von alten Strukturen zu lösen und sich im E-Commerce etablieren, denn sowohl Otto (Intershop) als auch neuerdings Neckermann (jetzt Demandware/Intershop - vorher Marktgestalter durch dmc) verfolgen derzeit gemeinsam eine Markt-Follower- bzw. Markt-Anpasser-Strategie und unterwerfen sich mit ihrem Kerngeschäft aktuell passiv den durch andere Unternehmen vorgegebenen Marktveränderungen und Marktdefinitionen.

Was bedeutet diese nun für eine evolutorische E-Commerce-Strategie? Hierzu habe ich aus meiner Sicht und Denke heraus einen evolutorischem E-Commerce-Ansatz entwickelt.

Der evolutionsökonomische E-Commerce-Ansatz ist Teil einer evolutionsorientierten unternehmerischen Gesamtstrategie, denn auch der E-Commerce unterliegt einem Wandel, der irgendwann in etwas anderes, Neues übergehen wird.

Bis dahin wird jedoch noch viel Zeit vergehen, da der E-Commerce aufgrund der vielen auf Sicht anhaltenden Veränderungen (technologisch, funktional, Userseitig, etc.) noch tief in der Entwicklungsphase steckt - auch wenn einige Teilbereiche des E-Commerce in ihrem Lebenszyklus schon in der Reife- bzw. Degenerationsphase stecken (z.B. SEO).



Ein evolutionsorientierter E-Commerce-Ansatz versteht es, sich frühzeitig auf die Veränderungen im E-Commerce-Markt einzustellen und sich auf diesen Wandel rechtzeitig vorzubereiten. Möchte man E-Commerce proaktiv und mit eigenem eUSP (E-Commerce-USP) betreiben und nicht lediglich als weiteren effizienten Vertriebsweg verstehen, dann ist die Grundvoraussetzung, alle auf den Markt und zum User hin ausgerichtete Strukturen möglichst flexibel zu halten, um einerseits schnell auf mögliche Veränderungen reagieren zu können und andererseits auch die Möglichkeit zu haben, selbst in diesem Markt Akzente zu setzen, um diesen proaktiv mit zu gestalten und sich nicht als passiver Anpasser verhalten zu müssen. Starke Marken führen den User.



Auch im E-Commerce-Lebenszyklus gibt es wiederum kleinere „Zyklen“ von sich verändernden Dingen (z.B. Funktionalitäten oder Online-Marketing usw.).

Viele Unternehmen bauen hier entsprechende Strukturen auf von Dingen, die sich etabliert haben. Diese werden dann immer weiter von den eigens dafür eingestellten Experten optimiert werden. Vom Online-Shop- oder OnSite-Kampagnen-Manager, über den SEO oder SEM-Experten bis hin zum Newsletter-Experten usw. (wie seinerzeit die Katalog- und Anstoßketten-Experten bei Quelle…). Alle Strukturen werden im Laufe der Zeit weiter auf Effizienz getrimmt. Im Sinne des evolutorischen E-Commerce-Ansatzes unterliegen aber auch diese für das Unternehmen mittlerweile wichtig gewordenen Wachstumsfelder einem Wandel. Oftmals hängen aber die Unternehmen und die Mitarbeiter im Aufrechterhalten des Tagesgeschäftes fest - sie konzentrieren sich auf diese aktuell wichtigen Bereiche. Es gibt keine freien Ressourcen (sowohl Zeit als auch Mitarbeiter), um Neues auszuprobieren und sich auf den nächsten Wandeln nach dem Wachstum vorzubereiten.

Was passiert aber mit dem SEO-Experten mit Aufkommen von Social- und Semantic-Search? Ist er in der Lage (Fähigkeitspotential des Mitarbeiters) sich selbst einem Wandel zu unterziehen und hat er die Zeit dazu (Fähigkeitspotenzial des Unternehmens), oder wird er und seine Position „schöpferisch zerstört“? Wie bereite ich mich als Unternehmen auf die nächste Welle vor?

Die Konsolidierungen der Vielzahl von Anbietern im Online-Marketing und die schwindende Rentabilität der darauf spezialisierten Agenturen sowie die Veränderungen durch den Erfolg von Social-Media und Veränderungen bspw. bei Google sind weitere Indizien für einen Wandel in diesem Bereich. Was passiert mit den Newsletter-Experten und den vielen (noch wertvollen) E-Mail-Adressen, wenn die User nicht mehr via E-Mail, sondern Facebook oder Twitter erreichbar sind und selbst die Steuerung ihrer „Freunde“ in der Hand haben?

Das klassische Online-Marketing (SEO, SEM, Newsletter,…) hat sich bereits hin zum (neoklassischen) Gleichgewicht entwickelt - noch ist in diesen Bereichen die Zeit der Lehrbuchunternehmer der Wirtschaftswissenschaften (Routine- und Arbitrage dominieren) - Preise und Kosten zum Kunden hin sowie Effizienz beim Anbieter (Prozesse, Mitarbeiterkosten,…) sind die entscheidenden Kriterien - eine Differenzierung in dem (z.B. SEM)-Markt ist nicht mehr möglich. Anbieter, Maßnahmen und Technologien sind optimiert und austauschbar geworden, weitere Effizienzverbesserung ist kaum noch möglich - auch hier steht sicher der nächste Evolutionsschritt an. Manche Agenturen werden diesen schaffen und erfolgreich aus diesem Gleichgewicht ausbrechen und ihren nächsten Evolutionsschritt erfolgreich auf die nächste Wachstumsphase gehen, Neue Unternehmen werden kommen, andere werden auf der Strecke bleiben oder sich den übriggebliebenen und mit geringen Renditen versehenen „Restmarkt“ teilen.

Was sind nun die Schlüsselfaktoren für ein dauerhaft erfolgreiches handeln durch einen evolutorischen E-Commerce-Ansatz?

Die Grundphilosophie des evolutionsökonomischen E-Commerce-Ansatzes:

• Verhalte Dich als evolutorischer Unternehmer und sei Dir bewusst, dass alles einem Wandel unterliegt.
• Größtmögliche Flexibilität in den marktnahen Prozessen (zum User hin) - Effektivität vor Effizienz, um einerseits auf die sich ständig ändernden Anforderungen reagieren zu können und andererseits neue Impulse zur aktiven Marktgestaltung (als Vorreiter) und zur Markenführung (und USP) setzen zu können - Marken schaffen Märkte.
• Anfangen und den ersten Schritt tun. Wer alles vorher wissen will, alles im Kopf durchdenkt, paralysiert (lähmt) sich! Wissen erzeugt Unwissen und Unsicherheit.
• Die Zukunft ist offen - sie hat noch nicht stattgefunden. Keiner weiss, wie sie aussehen wird. Sicher ist nur, dass sie anders sein wird, als die Gegenwart (unentwegter Wandel). Der Markt kann noch aktiv selbst gestaltet werden.
• Erhaltung der Anpassungsfähigkeit: Wenn alles im Detail (und effizient) geregelt ist, kann man nicht mehr auf sich ändernde Umfeldveränderungen bzw. unvorhergesehene Umstände reagieren.
• Laotse sagt: Das, was auf dem Weg zählt, ist die Fähigkeit zum Wandel: Weich und zart ist der Mensch bei seiner Geburt, starr und knöchern, wenn er stirbt. Fein und biegsam sind die Pflanzen, wenn sie entstehen, hart und saftlos, wenn sie absterben. Starr und hart ist, was dem Tod anheimfällt, weich und zart ist, was vom Leben erfüllt ist. 
Demgemäß gilt: Wer steif und starr ist, ist ein Schüler des Todes. Wer weich und nachgiebig ist, ist ein Schüler des Lebens. Das Weiche (Wasser) besiegt das Harte (Stein).
• Evolutionstheoretisch bedeutet dies: Erfolgsbestimmend im Selektionsprozess der Evolution ist die Anpassungsfähigkeit an sich ändernde Umfeldbedingungen (Effektivität schlägt Effizienz). Eine nicht effizient hergestellte Lokomotive wird eine effizient produzierte Postkutsche immer aus dem Markt werfen.
• “Fussball” anstatt “Schach”: Das Schachspiel hat eine sehr klare, genaue Struktur. Die Figuren (Mitarbeiter) sind Spezialisten mit eng begrenzten Bewegungsmöglichkeiten. Alles, was nicht vorgeschrieben ist, ist verboten. Schach ist ein sehr interessantes, geistig sehr anspruchsvolles Spiel, aber nur für die beiden Spieler (Unternehmen), nicht für die Figuren auf dem Schachbrett. Es ist ein Spiel für Rationalisten, Rechner und Planer. Ganz anders ist das Fussballspiel. Die Figuren (Mitarbeiter) spielen selbst. Sie sind auch Spezialisten, aber gleichzeitig sind sie auch Generalisten, d.h. sie sollen das gesamte Spiel überblicken und für die Mannschaft spielen. Von einem guten Verteidiger erwartet man, dass er auch Tore schiessen kann, und von einem Stürmer, dass er “hinten aushilft”. Die Strukturen und Prozesse sollten mehr einem Fussballspiel als einem Schachspiel gleichen.

Vier Grundregeln gilt es nach J. Röpke zu beachten:

(1) Hände weg von Dealmaking (Arbitrage).

(2) Beachte unternehmerische Funktionstiefe (Routine, Arbitrage, Innovation, Evolution).

(3) Beobachte disruptiv und/oder basisinnovativ operierende Wettbewerber (Unterfall von 2).

(4) Ständiger Fähigkeitsaufbau jenseits der Fachkompetenz, insbesondere von Vorstellungskraft (Unterfall von 2).

Betrachtet man sich bspw. die Definition der Unternehmensergebnisse (GuV, EBITDA,…) ist erkennbar, dass es an Steuerungselementen für ethisch korrektes Verhalten und Wirtschaften fehlt. Nach meinem Verständnis sollte zwar schon jeder Mensch alleine durch sein Gewissen zu ethischem Verhalten und Wirtschaften angehalten sein, aber leider werden wir tagtäglich i.d.R. eines anderen belehrt (Mitarbeiterausbeutung, Kinderarbeit, Umweltverschmutzung,…). Ethisches Wirtschaften ist im Bewusstsein der Verantwortlichen nicht präsent (Denke: Hat man ja bisher auch nicht gemacht und jede Änderung bedeutet ja vielleicht Unbequemlichkeit und vermeintliches Risiko…)…

Wirtschaften heisst Werte schaffen - aber Werte sind auch Lebensqualität etc. und letztenendes dient die Wirtschaft den Menschen und nicht umgekehrt (Umweltverschmutzung und Ausbeutung von Natur und Menschen usw. stellen Vernichtungen von Werten dar).

Möglichkeiten für ein Anreizsystem für moralisches Verhalten von Unternehmen gäbe es zuhauf, indem bspw. Ausgaben für Mitarbeiterförderung, der Einsatz von Ökostrom, GreenIT, Hybrid-Fahrzeuge, usw. positiv sowie negative externe Effekte auf Menschen, Umwelt und Gesellschaft negativ das Unternehmensergebnis beeinflussen.

Durch Anreize in Richtung eines ethisch verantwortungsvollem Wirtschaften könnten Innovationen im Öko- und Sozialen Bereich bzw. ethisch korrekte Schöpferische Zerstörung in Gang gesetzt werden (unethisches Wirtschaften wird durch Neuerungen, die ethisches Wirtschaften ermöglichen und fördern, zerstört). Möglichkeiten für ein ethisches Anreizsystem gibt es zu Hauf (z.B. Abschreibung des Fuhrparks oder Ansetzbarkeit der Leasingraten von Dienstfahrzeugen nach CO2-Emissionen, usw.), um die Gewinnerzielung an ethisch verantwortungsvollem Verhalten zu koppelt, d.h. je mehr ein Unternehmen ethisch verantwortungsvoll handelt, desto besser das Unternehmensergebnis. Die bisherigen Anreizsysteme fördern und belohnen hingegen noch immer unethisches Verhalten und Wirtschaften (ich frage mich aber wirklich, warum sich Menschen nicht von Sich aus ethisch korrekt verhalten…).

Durch eine ethische Wirtschaftsordnung würden die Rahmenbedingungen gesetzt werden, um den notwendigen Evolutionsschritt in Richtung des 6. Kondratieff (Konjunkturzyklus) und somit in neue Wachstumsmärkte und zur Schaffung von (neuen) Arbeitsplätzen und Wirtschaftswachstum zu ermöglichen.

Das alles wäre durch recht einfache Neudefinition bestehender Regelungen möglich und wir Menschen haben dies ja (im Prinzip ab sofort) in der Hand - genauso, wie wir unser bisheriges Verhalten definiert haben. Niemand anderes ausser uns hätte sofort die Möglichkeit es einfach anders zu machen… (wer oder was hindert uns daran?).

Der Zeitpunkt für einen Paradigmenwechsel, “Reset” und radikalem Umdenken hin zu einer moralisch korrekten Wirtschaftsordnung könnte nicht besser sein, da die Menschen sensibilisiert sind und jetzt viele wirtschaftliche Rahmenbedingungen überdacht werden (müssen). Leider sehe ich zur Zeit noch immer eine zu Starke Macht von Lobbyisten, Managern und Politikern (wer gibt diesen “Menschen” diese Macht?), die ohne Gewissen und Moral ihre bisherigen Geschäftsmodelle, Machenschaften und Politik durch egozentrisches und kurzfristiges denken verteidigen, anstatt in ethischem Verhalten neue Chancen für nachhaltiges (im wahrsten Sinne des Wortes) Wachstum zu sehen (wie alles eine Frage der “Brille” - ist man Optimist oder Pessimist). Auch in der Parteienlandschaft sehe ich aufgrund der Profillosigkeit keine Partei mit einem entsprechenden Konzept, die sowohl ethisch korrektes Verhalten mit Wirtschaft in Einklang bringt. Bleibt nur zu hoffen, dass die Chancen sehr bald erkannt und genutzt werden - für uns, die Welt; Natur und unserer Kinder.

via
FTD.de - Unternehmer mit Profil: Kreative Zerstörer der deutschen Wirtschaft - Management.

Er beklagt - zu Recht - die Konzentration auf (veraltete) “Schlüsselbranchen”, anstatt innovative Mikromultiplikatoren zu fördern, wird Geld in alte Industrien und Branchen gesteckt, die von der Veralterung und somit der Krise besonders betroffen sind und Management by crocodile betreiben: Warten, bis einem das Wasser am Hals steht, dann das Maul weit aufreißen. So befindet sich die Wirtschaft auf dem Weg in die Innovationsdemenz und Altersverwirrtheit. Mit einem Bruchteil der Pakete des Obamaismus und Merkelismus hätte man - richtig zugeteilt - eine enorme Entwicklungsdynamik erzeugen können. Wenn man schon Schulden macht, warum nicht für Vorhaben, die langfristige Entwicklung erzeugen und kurzfristig Krisen meistern helfen? Lediglich 15% der Konjunkturprogramme seien diesem Ziel gewidmet. Wie Schumpeter schon sagte: Investition = Innovation. Röpke zeigt sehr praktikable Wege auf, wie durch die Entwicklungslogische Brille makroökonomisch hätte gehandelt werden müssen. Die Ansätze lassen sich zudem ziemlich gut auch auf die Mikroökonomische Ebene und somit auf das Verhalten einzelner Unternehmen und deren Führung herunter brechen.

Sehr lesenswert…

Die Finanz- und Wirtschafts-„Krise“ ist m.E. durch diese neoklassisch geprägte Denkweisen verstärkt worden, da bisherige Modelle auf einmal nicht mehr funktionierten, die Unternehmen somit (durch die Brille dieser Kennzahlen) aus dem Ruder geraten sind und meist von Managern/Verwaltern von Routine-Geschäften geführt werden. Aufgrund ihrer mangelnden Unternehmer-Kompetenz verfielen diese in Panik, da sie vor etwas Neuem stehen, worin sie keine Erfahrung haben und das eingesetzte Set an möglichen „Management“-Modellen nicht mehr funktioniert - die Märkte bewegen sich vom Gleichgewicht weg. Und dass komplexe Systeme analytisch nicht erklärbar sind hat zuletzt diese “Krise” abermals bewiesen, da man ansonsten bei all dem, was heutzutage gemessen, analysiert und an Daten gesammelt wird, diese Situation hätte vorhersehen und verhindern können. Findige Statistiker und Mathematiker werden sicherlich in nächster Zeit neue Formeln und Modelle “erfinden”, die vor derselben Situation schützen sollen - ganz nach dem Irrglauben, dass es einen ingenieurartigen “Bauplan” für die Welt gibt und sich komplexe Systeme wie triviale Maschinen steuern lassen können - bis zur nächsten “Krise”, denn wie Heinz von Förster bewiesen hat, sind komplexe Systeme analytisch nicht erklärbar.

Nun stehen viele Unternehmen vor Veränderungen und neuen Herausforderungen - also vor etwas Neuem und da die Zukunft offen ist, vor nicht vorhersagbarem - eine Fortschreibung aus der Vergangenheit ist nicht mehr möglich.
Dies erfordert jetzt andere Qualitäten als „Management“ und „Verwaltung“ - unternehmerisches Gespür und Geschick werden der Schlüsselfaktor zur Sicherung der Unternehmenszukunft. Effektivität wird wieder wichtiger als Effizienz. Dies bedeutet somit, dass bisherige Steuerungsinstrumente per Definition nicht mehr funktionieren können, da Veränderungen konsequenterweise eine andere Steuerung nötig machen als bisher. Folglich bedeutet Veränderung, dass es für das Erreichen des Neuem kein valides Kennzahlensystem oder Modell zur Steuerung geben kann (diese Instrumente sind immer vergangenheitsorientiert), da Veränderung ja zwangsläufig immer anders ist als das, was man bisher getan hat…
Hier hilft somit kein Controlling oder zahlengetriebene Management-Modelle weiter. Die Zukunft ist ungewiss, sie hat noch nicht stattgefunden. Folglich kann man auch nicht wissen, welche Steuerungsinstrumente funktionieren werden. Es können letztlich für etwas was neu ist, keine (geprüften) Steuerungsinstrumente existieren (genauso wenig, wie es bspw. eine Standardsoftware für ein innovatives Internet-Geschäftsmodell geben kann - Innovation und Standard schließt sich per Definition aus).
Es sind in Zeiten wie diesen Unternehmer gefragt. Menschen, die sich nicht von (lediglich durch bis heute erfundenen mathematischen Modellen und somit lediglich) zufällig messbarem blenden lassen.
Menschen, die mit “Ungleichgewicht” umgehen können und versuchen Unternehmen nicht wieder in alte Zustände zurück zu führen, sondern die Unternehmen auf eine neue Ebene transferieren. Menschen, die anders und neu denken, nach den Grundsätzen des evolutorischen Management handeln und die aus Überzeugung und Leidenschaft neue Wege beschreiten wollen und Mut zur Veränderung haben - aber auch die Fähigkeit besitzen, diese durchsetzen zu können, Mitarbeiter mitreißen und begeistern und für eine Aufbruchstimmung sorgen können.

Nicht nur, dass hierdurch bestimmte Geschäftsmodelle, wie bspw. searchme.com, friendfeed.com , WebSnapr etc. illegal würden, stellen sich mir gleich mehrere weitere Fragen…

Kann ein Deutsches Gericht überhaupt ein solch einschneidendes und das Internet beschränkendes Urteil fällen? Wie sieht es mit Urheberrechtsverletzungen von Texten aus - jede Suchmaschine zeigt längere Textausschnitte… Warum sollten Bilder schützenswerter sein als Texte? Wie steht es um die Blogger und Meinungsportale, wo Bilder, Produkte usw. diskutiert werden und wie steht es um den UserGenerated Content? Wie rechtssicher ist das Geschäftsmodell von Wikipedia?  
Dürfen dann nur Urheberrechtsinhaber bspw. Wikipedia-Artikel oder Blogeinträge mit Bildern verfassen und auf Meinungsportalen ihre Meinung zu Produkten mit Produktabbildungen äußern? Ist nicht auch strenggenommen das selbst gemachte Foto bspw. eines Produktes eine Vervielfältigung eines urhebrrechtlich geschützten Designs, d.h. darf man die Produkte nicht mal selbst abfotografieren und dann ins Netz stellen? Was würde das ganze für den UserGenerated-Content und Web2.0 insgesamt bedeuten?!?

Gilt für die Bildsuche nicht bereits das einschlägige BGH-Urteil Handelsblatt gegen Paperboy, wo das Handelsblatt klar unterlag?

Hier ein kurzer Auszug:

BGH Urteil vom 17.07.2003 I ZR 259/00Wird ein Hyperlink zu einer Datei auf einer fremden Webseite mit einem urheberrechtlich geschützten Werk gesetzt, wird dadurch nicht in das Vervielfältigungsrecht an diesem Werk eingegriffen. 

Ein Berechtigter, der ein urheberrechtlich geschütztes Werk ohne technische Schutzmaßnahmen im Internet öffentlich zugänglich macht, ermöglicht dadurch bereits selbst die Nutzungen, die ein Abrufender vornehmen kann. Es wird deshalb grundsätzlich kein urheberrechtlicher Störungszustand geschaffen, wenn der Zugang zu dem Werk durch das Setzen von Hyperlinks (auch in der Form von Deep-Links) erleichtert wird. 

Nach § 15 UrhG (i.d.F. vom 9. September 1965) steht dem Urheber das ausschließliche Recht zu, die öffentliche Zugänglichmachung seines Werkes zu erlauben oder zu verbieten. Dieses Recht ist als unbenanntes Recht in dem umfassenden Verwertungsrecht des Urhebers aus § 15 UrhG enthalten. 

Durch das Setzen eines Hyperlinks auf eine vom Berechtigten öffentlich zugänglich gemachte Webseite mit einem urheberrechtlich geschützten Werk, wird in das Recht der öffentlichen Zugänglichmachung des Werkes nicht eingegriffen. 

Das Setzen von Hyperlinks auf Artikel, die vom Berechtigten im Internet als Bestandteile einer Datenbank öffentlich zugänglich gemacht worden sind, ist keine dem Datenbankhersteller vorbehaltene Nutzungshandlung. 

Das Datenbankherstellerrecht aus § 87b Abs. 1 Satz 2 UrhG wird nicht verletzt, wenn aus Zeitungs- und Zeitschriftenartikeln, die in einer Datenbank gespeichert sind, durch einen Internet-Suchdienst einzelne kleinere Bestandteile auf Suchwortanfrage an Nutzer übermittelt werden, um diesen einen Anhalt dafür zu geben, ob der Abruf des Volltextes für sie sinnvoll wäre. Dies gilt auch dann, wenn der Suchdienst dabei wiederholt und systematisch im Sinne des § 87b Abs. 1 Satz 2 UrhG auf die Datenbank zugreift. 

Ein Internet-Suchdienst, der Informationsangebote, insbesondere Presseartikel, auswertet, die vom Berechtigten öffentlich zugänglich gemacht worden sind, handelt grundsätzlich nicht wettbewerbswidrig, wenn er Nutzern unter Angabe von Kurzinformationen über die einzelnen Angebote durch Deep-Links den unmittelbaren Zugriff auf die nachgewiesenen Angebote ermöglicht und die Nutzer so an den Startseiten der Internetauftritte, unter denen diese zugänglich gemacht sind, vorbeiführt. Dies gilt auch dann, wenn dies dem Interesse des Informationsanbieters widerspricht, dadurch Werbeeinnahmen zu erzielen, daß Nutzer, die Artikel über die Startseiten aufrufen, zunächst der dort aufgezeigten Werbung begegnen. Die Tätigkeit von Suchdiensten und deren Einsatz von Hyperlinks ist wettbewerbsrechtlich zumindest dann grundsätzlich hinzunehmen, wenn diese lediglich den Abruf vom Berechtigten öffentlich zugänglich gemachter Informationsangebote ohne Umgehung technischer Schutzmaßnahmen für Nutzer erleichtern.

Insbesondere die Auffassung:

“…durch einen Internet-Suchdienst einzelne kleinere Bestandteile auf Suchwortanfrage an Nutzer übermittelt werden, um diesen einen Anhalt dafür zu geben, ob der Abruf des Volltextes für sie sinnvoll wäre.” 

müsste sich doch zweifelsfrei aus meinem Laienhaften Verständnis heraus ebenfalls auf Bilder bzw. de Thumbnail-Darstellung übertragen lassen…

Fragen über Fragen…

Zum WarmingUp vor der Expo:

Montag, 20.10.2008

Name	Web Montag
Wann	Mo, 20.10.2008 19:00 - 23:00
Wo	newthinking store (Karte) Tucholskystr. 48 10117 Berlin (Mitte) Germany Und

und parallel dazu:

Name	Girl Geek Dinner
Wann	Mo, 20.10.2008 20:00 - 23:00
Wo	Coffee Karma (Karte) Sonntagstr. 30 10245 Berlin (Friedrichshain) Germany

Dienstag, 21.10.2008, 19:30 Uhr

Name	Podcast-Stammtisch Berlin
Wann	Di, 21.10.2008 19:30 - 23:59
Wo	Brauhaus Lemke (Karte) Dircksenstr. 143 (S-Bahn Bogen) 10178 Berlin (Mitte) Germany

Berlin Night – The Official Conference Attendee Party

Location: Weekend (Alexanderplatz 5, 10178 Berlin)

Join us for Berlin Night – the official Web 2.0 Expo Conference Attendee Party. Open to conference attendees, press and speakers. Plan to eat, drink, unwind, and network with your fellow conference goers. Space is limited and available on a first-come, first-served basis; you must RSVP by 17 October to attend. To RSVP, please contact sarah.tietze@berlin-partner.de. 

Donnerstag, 23.10.2008, 22:00 Uhr

Und am Letzten Tag findet noch die Mutter aller StartUp-Parties - die TechCrunch LateCrunch-Party statt:

Name	LateCrunch
Wann	Do, 23.10.2008 (22:00) - Fr, 24.10.2008 (05:00)
Wo	homebase (Karte) Köthener Str. 44 10963 Berlin (Kreuzberg) Deutschland

Anmeldung hier.

Über Hinweise zu weiteren Abendveranstaltungen wäre ich Euch sehr dankbar (einfach einen Kommentar hinterlassen)!

IBM 
IBM, an industry leader in providing Web 2.0 products for business, delivers the essential software, services and hardware elements needed to help companies of all sizes enable better business results. IBM delivers the next wave of business social networking with IBM Lotus Connections, IBM Lotus Quickr, and IBM Mashup Center.

 

Jive Software 
Jive Software believes work is broken and that people-driven software can fix it. Jive delivers social productivity software that brings together employees, partners and customers in a unified collaboration system, allowing them to create better products, faster processes and improved relationships. Its flagship products, Clearspace and Clearspace Community, are used by over 2,000 customers worldwide, including over 15% of the Fortune 500. Jive was founded in 2001 and is headquartered in Portland, Oregon. For more information, visit Jive Software online at http://www.jivesoftware.com.

und mit Ihrer Lösung für das gemeinsame Arbeiten ist natürlich noch Zoho zu nennen:

Zoho 
Zoho is creating the most comprehensive suite of affordable, online collaborative productivity applications and business applications for today’s knowledge workers. To date, Zoho has launched 16 different applications and more are in the works. Zoho has received numerous awards including a 2008 PC WORLD 25 Most Innovative Products Award for Zoho Notebook and “Best Enterprise Start-up” at The 2007 Crunchies. Nearly 200 developers work on the Zoho suite. For more information on Zoho, please visit http://www.zoho.com/ and blogs.zoho.com. Zoho is a division of AdventNet, in business since 1996 providing innovative software products and serving more than 25,000 customers worldwide. For more information on AdventNet, please visit http://www.adventnet.com/.

Da insbesondere IBM aber auch Jive und Zoho zu den Hauptsponsoren zählen gibt es vielleicht noch Hoffnung, dass dieses Thema in den Tracks mit aufgegriffen werden wird…

Zwei Redner zielen zumindest in diese Richtung:

Mittwoch, 22.10., 9:00Uhr:

Stowe Boyd

The /Messengers

I am best known these days for my writing (and the thinking behind it, I hope) at /Message, hence the /Messengers. I am obsessed with social tools, and their impact on business, media, and society. I coined the term “social tools” in 1999, the same year I started blogging, and I haven’t looked back since. Writing and working with clients takes most of my time, but I also speak at various events, such as Reboot, Lift, Shift, Mesh, Enterprise 2.0, Office 2.0, Under The Radar, Next08, and Web 2.0 Expo, to name only a few.

 

Und natürlich Jennifer Pahlka am Dienstag, 21.10. um 16:15Uhr und am Donnerstag, den 23.10. um 9:00Uhr in der Opening Welcome Keynote:

Jennifer Pahlka

TechWeb

Jennifer Pahlka is the co-chair and general manager of the Web 2.0 Expos for TechWeb. Previously she chaired Enterprise 2.0, and before that was the director of the Game Group atCMP. During her tenure in the games business, she oversaw the dramatic growth of the Game Developers Conference (GDC) from 1995 to 2003 and launched a number of notable programs, including the Independent Games Festival, known as the Sundance of the game industry, and the Game Developers Choice Awards. Her roles included publisher of Game Developer magazine and Gamasutra.com, the premiere web site for game developers, and executive director of the International Game Developers Association (IGDA), an independent non-profit association serving game developers around the world. She has served on the advisory boards of the Electronic Entertainment Expo (E3) and the GDC and held a board of directors position on the IGDA for three years. She is a graduate of Yale University.

Und nicht vergessen: Meine Leser bekommen mit dem Code webeu08gr29 bei der Registrierung exklusiven 35% Rabatt!

Leider gibt das Programm keinen eigenen Mobile-Track her, aber das Thema wird dennoch in verschiedenen Sessions zur Sprache kommen.

Ich habe einmal versucht, das Programm hinsichtlich relevanter Themen für Mobile2.0 zu durchforsten und kann interessierten folgende Empfehlungen geben:

Dienstag, 21.Okt., 8:30Uhr: Mobile2.0 im Track “Development”:
What are the learning outcomes?

• assess the value of the mobile Web for your business 
  
• plan your own mobile Web strategy 
  
• integrate web and mobile technologies 
  
• employ mobile web design principles 
  
• apply mobile development practices 
  
• implement mobile standards and best practices 
  
• create a mobile information architecture 
  
• analyze content adaptation strategies 
  
• understand location-based services 
  
• understand messaging services
• plan for more advanced devices such as the iPhone and Android  

Mittwoch, 22.Okt., 11:10: Ovi: Connecting People in the Real World im Track “Sposored Sessions”

Inhalt:

A world where everybody can be connected. With open access to discover and share their life’s to making people feel closer. Mobility is at Nokia´s core and while more people want to be truly connected, independent of place and time, the next billion people will come to the web via connected mobile devices. The evolution from simple phones into smarter and connected devices, integrated open service platforms and open broadband will allow more people the ever before to discover, create, connect and share their experience in the real world with the people that matter. The goal is to make this experience as simple as making a call.

Donnerstag, 23. Okt., 10:00Uhr: Hello World! Meet Web 2.0

Inhalt:

Data has been creeping off the screen and moving into the world for some time now. A world of connected things, like the Tower Bridge in London, FedEx packages, environmental sensors, power consumption monitors for homes, our cars and even airplanes are being rigged to produce consumable data streams that can be accessed using feed seeders like Twitter. Increasingly, mobile devices know about physical space with orientation and location semantics integrated into their designs. Fitness logs from the Nike+ and wrist worn GPS devices flow through the network as meaningful real-world insights for the data analytics hungry exercise enthusiasts. All of this data comes from sensors of all sorts such as personal data recorders, mobile phones, RFID tags, buildings themselves, credit card transactions, and card swipes at public transportation hubs.

Donnerstag, 23. Okt., 11:00Uhr: Creating a Specialized Mobile UI im Track “Design & User Experience”

An wen richtet sich diese Präsentation?

“In this presentation we’ll have a look at a few real-world examples of successful mobile sites and what they do right and wrong.

We’ll explore how the mobile Web fits into the larger stack of data that you already control. By modeling the Apple 3-tier approach, iTunes store (in the cloud), iTunes (desktop app), and iPod (mobile), you can use your company’s strengths to create a mobile site that complements your existing presence.

By the end of this presentation you will understand some of the basic technologies used to target mobile devices and platforms, how to improve the user-experience and interaction with page elements such as forms, and generally what the mobile Web is and where it is heading in the near future—plus a bit of cheese slicing history thrown in for good measure.”

Donnerstag, 23. Okt., 11:00Uhr: Web Next Generation, The Future of Context and Mobile (leider sehr unklug geplant, da diese Session genau parallel zu der anderen läuft):  im Track Sponsored Sessions

Inhalt dieser Session:

“Web evolution has taken big steps towards more semantic becoming increasingly personal and meaningful over the years. Interoperability has improved enabling cross-service or multidevice access and individual user is in the spotlight. Social media have challenged the creation, sharing and monetization of content, and the roles of the producer and consumer are blurred. This trend will continue and the on-line life calls for more personal and contextual solutions – the promise of mobiles – and thus mobiles play a key role in defining the next generation of web.”

Donnerstag, 23. Okt., 11:00Uhr: Adding Emerging Media to the Marketing Mix im Track Marketing & Community

Der Inhalt ist nicht speziell auf Mobile gerichtet, sondern wird durch vielerlei unterschiedliche Aktivitäten von BMW geprägt - von SEO bis Video-Casts. Interessant im Hinblick auf Mobile sind jedoch folgende Themen:

• Mobile Media Channels

Mobile channels offer a mass and a targeted reach. Mobile data consumption of multimedia content is growing rapidly (iPhone, Android) implementations and practice examples.

• Mobile Content: BMW Mobile Channel http://www.bmw.mobi/

Adapted mobile value added content; images, wallpapers, ringtones as well as corporate information.

• BMW Podcast http://podcast.bmw.com/de/

Global reach, Top 40 in iTunes and more then 10,000 downloads within the first 2 weeks

Donnerstag, 23. Okt., 13:30Uhr: The Holy Grail of LBS im Track “Strategy & Business Models”

Inhalt:

Location based Services have entered the mainstream. Personal Navigation Devices in cars are ubiquitous and personal navigation on the phone is already a big business. Nokia alone is going to have over a hundred million GPS enabled devices across the whole product range in the market by 2010, challenges like battery live and slow positioning technology have been solved to a satisfying extent.

Now Location based services are about to get social, considered by some as the holy grail of LBS. Everyone is in the starting blocks to grab a piece of the pie, innovative start-ups, the operators with millions of customer relations and the handset manufacturers who put the ultimate gateway in our hands. And why are the big ones like Facebook missing the train so far? What is the ecosystem going to look like and how do we overcome major obstacles including privacy, signal vs. noise and user experience on the fourth screen?

Dies sind die Sessions, die sich direkt mit dem Thema “Mobile 2.0″ auseinandersetzen und ich identifizieren konnte.

Leider musste ich beim Screening der Inhalte feststellen, dass sich diese scheinbar nur an Spezialisten und nicht an Generalisten richten, da dieses so spannende Thema am Donnerstag meist in parallelen Sessions stattfindet, obwohl es sich sicher breiter auf den Tag hätte verteilen lassen…

Dennoch eine wie ich finde sehr gelungene Mischung, da sich hier sowohl Developer und Designer als auch Marketing-Menschen und Strategen wiederfinden!

Es kann zudem gut sein, dass es ebenfalls einen Workshop zu diesem Thema geben wird! 

Darüber hinaus hält vielleicht auch das Berlin Barcamp3 ebenfalls noch Interessantes zu dem Thema bereit…

Meinen Lesern möchte ich gleich vorab die freudige Mitteilung machen, dass es über den Code webeu08gr29 bei der Registrierung zu der Veranstaltung einen exklusiven 35% Rabatt gibt!

Es scheint eine sehr spannende Web2.0-Woche zu werden, denn um die Web2Expo herum haben sich noch zahlreiche weitere Veranstaltungen zu der Berlin Web-Week mit dem 

• EduCamp2008 (10.10.)
• DNAdigital Vorbereitung (17.10.)
• BarCamp Berlin 3 (18.10)
• pl0gbar (19.10.)
• Facebook Developer Garage (20.10)
• Anti-Piraterie Forum (20.10.) 

organisiert.

Ich persönlich kann leider nicht die ganze Woche anwesend sein, versuche aber so viele Veranstaltungen, wie möglich mitzunehmen…

Die Liste der Redner klingt ebenfalls sehr spannend und deckt ein ziemlich breites Spektrum an Inhalten ab mit den Tracks: 

• Development 
• Design & User Experience 
• Workshop 
• Strategy & Business Models
• Marketing & Community 

Quelle: Sun Small and Medium Business - Guy Kawasaki on Innovations
Monday, August 18, 2008
Five most important lessons I’ve learned as an entrepreneur.

This is my last posting for my friends at Sun Microsystems, and I’d like to leave you with something that to remember me by: a list of the five most important lessons I’ve learned as an entrepreneur.

1.

Focus on cash flow. I understand the difference between cash flow and profitability, and I’m not recommending that you strive for a lack of profitability. But cash is what keeps the doors open and pays the bills. Paper profits on an accrual accounting basis is of no more than secondary or tertiary importance for a startup. As my mother used to say, “Sales fixes everything.”

2.

Make a little progress every day. I used to believe in the big-bang theory of marketing: a fantastic launch that created such inertia that you flew to “infinity and beyond.” No more. Now my theory is that you make a little bit of progress every day–whether that’s making your product slightly better, increasing your skill in one small way, or closing one more customer. The reason the press writes about “overnight successes” is that they seldom happen–not because that’s how all businesses work.

3.

Try stuff. I also used to believe that it’s better to be smart than lucky because if you’re smart you can out-think the competition. I don’t believe that anymore–this is not to say that you should strive for a high level of stupidity. My point is that luck is a big part of many successes, so (a) don’t get too bummed out when you see a bozo succeed; and (b) luck favors the people who try stuff, not simply think and analyze. As the Chinese say, “One must wait for a long time with your mouth open before a Peking duck flies in your mouth.”

4.

Ignore schmexperts. Schmexperts are the totally bad combination of schmucks who are experts–or experts who are schmucks. When you first launch a product or service, they’ll tell you it isn’t necessary, can’t really work, or faces too much competition. If you succeed, then they’ll say they knew you would succeed. In other words, they don’t know jack shiitake. If you believe, try it. If you don’t believe, listen to the schmexperts and stay on the porch.

5.

Never ask anyone to do something that you wouldn’t do. This goes for customers (”fill out these twenty-five fields of personal information to get an account for our website”) to employees (”fly coach to Mumbai, meet all day the day the arrive, and fly back that night”). If you follow this principle, you’ll almost always have a good customer service reputation and happy employees.

I hold these truths to be self-evident and hope you can use them to kick butt and change the world.

INJELEA | Wir können das Unternehmen nicht nicht verändern

We cannot not change the world

Oder, wie Bertrand Duperrin sagt: We cannot not change the enterprise.
(möglicherweise in Anlehnung an Paul Watzlawicks Ausspruch: “Man kann nicht nicht kommunizieren!“)

Wenn man jedoch eine neue Idee oder ein innovatives Geschäftsmodell entwickelt hat, dann ist diese in einem selbst über einen langen Entwicklungs- und Erfahrungsprozess gereift.

Irgendwann kommt dann der Zeitpunkt, wo man diese gerne in die Realität umsetzen möchte und man begibt sich auf die Suche nach Menschen, die diese Vision verstehen, den Enthusiasmus teilen und einem ggf. Venture-Capital zur Verfügung stellen bzw. einen auf der Suche nach diesem unterstützen.

Was man dann leider immer wieder erleben muss ist eine scheinbar ganz natürliche Reaktion, denn diejenigen, die man von der Idee begeistern möchte, haben nicht den gesamten evolutorischen Prozess und die innere Reifungsphase dieser Idee durchlaufen, wie man es selbst getan hat und können diese somit gar nicht für so selbstverständlich und erfolgsversprechend begreifen, wie man es selbst kann.

Es kommt dann meist schnell die Fragen auf, dass wenn es eine so tolle Idee ist, warum sie nicht schon jemand anderes oder die Firma XY etc. umgesetzt hat usw.

Ferner werden dann meist zudem sogenannte “Experten” konsultiert, die eine Meinung zu dieser Idee abgeben sollen.

Mit den “Experten”-Meinungen ist es dann jedoch dasselbe Problem. Auch bei diesen hat ja die Idee nicht den selben Reifungsprozess durchlaufen. Was meist übersehen wird ist, dass es ja für diese Idee, sofern sie neu ist, quasi per Definition zwangsläufig gar keine Experten geben kann - genausowenig wie eine Standard-Software etc. Denn wie soll es für neue Ideen bereits Experten geben?!

Wo wären wir, wenn man bei Innovationen immer auf den Rat von Experten, die es folglich ja nur für “alte” Ideen und Geschäftsmodelle geben kann, gehört hätte?
Neue Ideen wurden immer von sogenannten “Experten” belächelt und die Menschen mit diesen Ideen und Überzeugungen für verrückt erklärt - egal, ob es sich um Flugzeuge, Autos, Eisenbahn, Telefon usw. handelt.

Auch Marktforschung kann bei Innovationen nicht weiter helfen, denn durch das “dem-Kunden-nach-dem-Maul-reden” lassen sich ebenfalls keine Innovationen erwarten.

Hätte Henri Ford Marktforschung betrieben,
so hätte er eine schnellere Kutsche entwickelt.”

Hierduch wird man laut Jochen Röpke höchstens zum Sklaven des Konsumenten. Die Peitsche der Nachfrager hält einen auf Trab und man wird für seine Mühen abgespeist mit einem mageren Unternehmerlohn, denn der Käufer diktiert somit Angebot, Preise und Konditionen.

Alles was neu und anders ist, sieht in der Marktforschung zwangsläufig erst einmal schlecht aus.

Auch das Sammeln von neuen und weiteren Informationen hilft meist nicht weiter, denn Wissen erhöht Unsicherheit. Man bemerkt, was man alles noch nicht weiß, bekommt das starke Bedürfnis nach noch mehr Wissen, sammelt weitere Informationen, merkt noch mehr, dass man eigentlich fast überhaupt nichts weiß, usw… Das wahrgenommene Risiko nimmt also mit mehr Informationen und Wissen zu, anstatt ab. Wie es Thomas Bubendorfer ausdrückte, kommt der Bergsteiger, der versucht alle Risiken abzuwägen und sich gegen alles abzusichern nie aus seinem Basislager heraus.

Infolgedessen muss man jemanden als Unterstützer bzw. Business-Angel für seine Idee finden, der diese Zusammenhänge versteht, sich nicht auf Meinungen Dritter verlässt und daher eher die persönliche Geschichte des Unternehmers, seine Motivation und seine Leidenschaft in den Vordergrund seiner Beurteilung stellt, da dies die wichtigste Voraussetzung für einen möglichen Markterfolg darstellt.

Alan Watts verglich dies auch mit unserem ganzen Leben und bspw. dem Schulsystem. Nach dem Kindergarten kommt die Grundschule, dann die 1. Klasse, die 2. usw. Abitur, Studium, Berufseinstieg usw… Man läuft ständig irgendwelchen Zielen hinterher. Dabei ist das Leben eher wie Musik oder Tanzen - dort gilt es ja auch nicht darum, an irgendeinem Ort anzukommen. Worum es beim Tanzen geht ist der Tanz oder bei der Musik die Musik an sich und nicht der Schluss des Liedes. Demgemäß geht es beim Klettern um das Klettern an sich und nicht darum, irgendwelche Gipfel zu erklimmen. Schafft man einen Gipfel nicht, so frustriert dies nur und der Druck, das Ziel bzw. den Gipfel zu erreichen wird so hoch, dass man dieses nicht mit der gleichen Leistungsfähigkeit angehen kann, als wenn einem das Klettern Spass macht… Macht einem das Klettern Spaß, dann ist dies auch der Antrieb für das damit verbundene Training usw…

Ein schöner Vergleich, der auch für die Wirtschaft, die Arbeit und das gesamte Leben gilt. Leben im Hier und jetzt und das genießen, was man gerade tut…

Es geht also vielmehr um das Wollen und die Leidenschaft für das Tun, nicht um das Müssen! Wenn man etwas will, dann ist man leistungsfähiger, als wenn man muss!

Dies gilt naturgemäß somit meiner Ansicht nach auch für die Mitarbeiter, aber auch für bspw. Dienstleister. Man sollte diese als Führungskraft oder Auftraggeber immer dazu bewegen, etwas aus eigenem Antrieb zu Wollen und nicht durch Druck o.ä. versuchen, diese zu etwas zwingen zu wollen (wer kennt nicht manche Leute, die sagen, dass Dienstleister unter Druck gesetzt oder “getreten” werden sollten…), da man dann ein schlechteres Ergebnis bekommt, als wenn die Menschen Spass an ihrer Aufgabe hatten und diese eben gewollt hatten!

Paul Graham bringt das Paradoxe an innovativen Ideen und Geschäftsmodellen auf den Punkt:

“Any really good new idea will seem bad to most people; otherwise someone would already be doing it.”

Gründer, die etwas originär Neues wagen wollen, tun sich extrem schwer, an das erforderliche Kapital zu kommen, das es ihnen erlaubt, neuartige Ideen weiterzuentwickeln, reifen zu lassen und einen Weg zu finden, sie groß zu machen.

Wenn sich dann selten genug doch mal ein Kapitalgeber findet, beginnt umgehend der Monetarisierungsdruck - und die einst vielversprechende Idee wird solange verbogen, bis das Zukunftspotenzial dahin ist.

Umair Haque hat das Dilemma kürzlich beschrieben (”How to Fix Venture Capital”) und Marcel Weiß hat es aufgegriffen (”Warum gibt es keine Innovatoren vom Schlage Googles?”).

Außenstehende unterschätzen, wie extrem risikoscheu die Investorenszene ist. Engagierte Gründer, die mit (scheinbar) verrückten Ideen neue Märkte erobern wollen, werden als Belästigung empfunden.

Zwar behaupten alle, dass sie “das nächste Google” finden wollen. Doch wird dies ihr ewiger Traum bleiben, weil weder die vom frühen Internet geprägten Business Angels noch angestellte Investmentmanager “das nächste Google” je erkennen würden. Viel zu riskant!
Paul Graham, der in den USA den Inkubator “Y Combinator” betreibt, beschreibt die Gründe:

“Money guys undervalue the most innovative startups. The reason there aren’t more Googles is not that investors encourage innovative startups to sell out, but that they won’t even fund them.

The most surprising thing I’ve learned is how conservative they are. VC firms present an image of boldly encouraging innovation. Only a handful actually do, and even they are more conservative in reality than you’d guess from reading their sites.

They’re terrified of really novel ideas, unless the founders are good enough salesmen to compensate.”

Ihre Risikoscheu und Phantasielosigkeit kann man Investoren schlecht vorwerfen. Siehe dazu auch den lesenswerten Beitrag von Andreas Göldi (”Ein paar Dinge, die man über Venture Capital wissen sollte”). Wohl aber kann man ihnen vorhalten, dass sie Innovationsfreude vorgaukeln, wo keine ist.

Gründer mit neuartigen Ideen sollten sich nichts vormachen: Innovationen sind bei Investoren nicht willkommen! Deshalb, wenn Ihr nicht in Schema F passt, verschwendet Eure Zeit nicht damit, bei den üblichen Verdächtigen vorzusprechen - und selbst wenn sie von sich aus auf Euch zukommen, lehnt deren Geld ab!

Orientiert Euch lieber an Leuten wie Rob Kalin. Vermarktet Euch selbstbewusst und authentisch in Eurem eigenen Blog. Nehmt Kontakt zu Unternehmern (außerhalb Deutschlands!) auf, die selber eine neuartige(!) Idee umgesetzt haben.

Nutzt frühzeitig die Möglichkeiten, die Euch innovationsfreudige Blogs (zweinull, neunetz, ReadWriteWeb bzw. Exciting Commerce (für E-Commerce Themen)) bieten. Interessierte Investoren verfolgen diese Blogs sehr aufmerksam und stoßen so auf Euch.

Wenn Ihr ein spannendes Konzept habt und nicht ausschließlich im stillen Kämmerchen arbeitet, dann finden Euch die (wenigen) potenziellen Geldgeber auf die ein oder andere Weise.

Generell stellt Euch jedoch mental auf schwere Zeiten ein! Denn Kapital kriegen heute mehr denn je nur die, die sich an vermeintlich Bewährtem orientieren und (aus Investorensicht) auf Nummer sicher gehen.

Oder anders forumuliert:

“Whoever the next Google is, they’re probably being told right now by VCs to come back when they have more “traction.”

Ich bin davon überzeugt, dass man schon recht leicht sehen kann, ob man es mit einem innovativen Unternehmen/Unternehmertypen  oder eher mit Routine und Management zu tun hat. Schaut Euch bspw. mal die Schreibtische von Kollegen oder den eigenen an… Seht ihr dort eher den Berater/Banker/”Manager” oder den Querdenker? Mag es Euer Chef eher “ordentlich” (wer definiert das eigentlich? Hat jemand bspw. schon mal eine unförmige Wolke gesehen? Es gibt sicher Menschen, die auch diese gerne “begradigen” und “in Ordnung” bringen würden, da ja hier die Natur aus deren Sicht “schlampig” war…) oder mag er es eher lockerer (nicht wider der Natur strukturiert)? usw.

Bei Guy Kawasaki’s “Rules for revolutionaries” habe ich was schönes dazu gefunden:

A lousy building with lousy furniture are necessary because suffering is good for revolutionaries. It builds cohensiveness; it creates a sense of urgency.
If you are ever recruited by a team that claims to be revolutionary and see beautiful, matched Herman Miller furniture, run, do not walk, from the interview. On the other hand, if you see a lousy building, lousy furniture, but fantastically creative workspaces, then sign up immediately…

Casual and unregimented atmosphere

If a team has a strong, revolutionary leader, people, and physical settings, it’s very unlikely that the atmosphere would be formal and regimented.
A team of revolutionaries thrives in a casual and unregimented structure where people communicate openly, and the mission overshadows bureaucratic considerations and corporate hierarchy.

Hier ein paar sehr schöne Passagen - ich als irgendwie Neo-Schumpeterianer (oder sowas) kann mich nur sehr über eine solche Einstellung freuen! Ich hoffe noch immer, dass sich insbesondere die Deutschen Unternehmer/Unternehmen endlich mal eine Scheibe davon abschneiden! So kann man nicht nur erfolgreich sein, sondern so kann Arbeit auch Spaß machen!

On Apple’s connection with the consumer:

“We did iTunes because we all love music. We made what we thought was the best jukebox in iTunes. Then we all wanted to carry our whole music libraries around with us. The team worked really hard. And the reason that they worked so hard is because we all wanted one. You know? I mean, the first few hundred customers were us.”It’s not about pop culture, and it’s not about fooling people, and it’s not about convincing people that they want something they don’t. We figure out what we want. And I think we’re pretty good at having the right discipline to think through whether a lot of other people are going to want it, too. That’s what we get paid to do.

“So you can’t go out and ask people, you know, what the next big [thing.] There’s a great quote by Henry Ford, right? He said, ‘If I’d have asked my customers what they wanted, they would have told me “A faster horse.” ‘

On choosing strategy:

“We do no market research. We don’t hire consultants. The only consultants I’ve ever hired in my 10 years is one firm to analyze Gateway’s retail strategy so I would not make some of the same mistakes they made [when launching Apple's retail stores]. But we never hire consultants, per se. We just want to make great products.”When we created the iTunes Music Store, we did that because we thought it would be great to be able to buy music electronically, not because we had plans to redefine the music industry. I mean, it just seemed like writing on the wall, that eventually all music would be distributed electronically. That seemed obvious because why have the cost? The music industry has huge returns. Why have all this [overhead] when you can just send electrons around easily?”

On what drives Apple employees:

“We don’t get a chance to do that many things, and every one should be really excellent. Because this is our life. Life is brief, and then you die, you know? So this is what we’ve chosen to do with our life. We could be sitting in a monastery somewhere in Japan. We could be out sailing. Some of the [executive team] could be playing golf. They could be running other companies. And we’ve all chosen to do this with our lives. So it better be damn good. It better be worth it. And we think it is.”

On why people want to work at Apple:

“The reason is, is because you can’t do what you can do at Apple anywhere else. The engineering is long gone in most PC companies. In the consumer electronics companies, they don’t understand the software parts of it. And so you really can’t make the products that you can make at Apple anywhere else right now. Apple’s the only company that has everything under one roof.”There’s no other company that could make a MacBook Air and the reason is that not only do we control the hardware, but we control the operating system. And it is the intimate interaction between the operating system and the hardware that allows us to do that. There is no intimate interaction between Windows and a Dell notebook.

“Our DNA is as a consumer company — for that individual customer who’s voting thumbs up or thumbs down. That’s who we think about. And we think that our job is to take responsibility for the complete user experience. And if it’s not up to par, it’s our fault, plain and simply.”

On his management style:

“We’ve got 25,000 people at Apple. About 10,000 of them are in the stores. And my job is to work with sort of the top 100 people, that’s what I do. That doesn’t mean they’re all vice presidents. Some of them are just key individual contributors. So when a good idea comes, you know, part of my job is to move it around, just see what different people think, get people talking about it, argue with people about it, get ideas moving among that group of 100 people, get different people together to explore different aspects of it quietly, and, you know - just explore things.”

On finding talent:

“When I hire somebody really senior, competence is the ante. They have to be really smart. But the real issue for me is, Are they going to fall in love with Apple? Because if they fall in love with Apple, everything else will take care of itself. They’ll want to do what’s best for Apple, not what’s best for them, what’s best for Steve, or anybody else.”Recruiting is hard. It’s just finding the needles in the haystack. We do it ourselves and we spend a lot of time at it. I’ve participated in the hiring of maybe 5,000-plus people in my life. So I take it very seriously. You can’t know enough in a one-hour interview. So, in the end, it’s ultimately based on your gut. How do I feel about this person? What are they like when they’re challenged? Why are they here? I ask everybody that: ‘Why are you here?’ The answers themselves are not what you’re looking for. It’s the meta-data.”

On his marathon Monday meetings:

“When you hire really good people you have to give them a piece of the business and let them run with it. That doesn’t mean I don’t get to kibitz a lot. But the reason you’re hiring them is because you’re going to give them the reins. I want [them] making as good or better decisions than I would. So the way to do that is to have them know everything, not just in their part of the business, but in every part of the business.”So what we do every Monday is we review the whole business. We look at what we sold the week before. We look at every single product under development, products we’re having trouble with, products where the demand is larger than we can make. All the stuff in development, we review. And we do it every single week. I put out an agenda — 80% is the same as it was the last week, and we just walk down it every single week.

“We don’t have a lot of process at Apple, but that’s one of the few things we do just to all stay on the same page.”

(Klick zum Vergrößern…) 

Unser lineares Kausaldenken ist durch unsere partriarchalische Kultur geprägt und durch das mehrhundertjährige wissenschaftlich-technische Zeitalter, das im 17.Jhd. begann und uns eben eine bestimmte Art von Wissenschaft und Technik brachte, die wir fälschlicherweise für die einzig mögliche halten[2] und nach der wir auch noch heute unsere Kinder erziehen, denn das Ziel unseres Erziehungssystems (Trivialisierungsanstalten[3]) besteht darin, die Kinder zu trivialisieren, also berechenbare Staatsbürger zu erzeugen und somit jene ärgerlichen inneren Zustände auszuschalten, die Unberechenbarkeit und Kreativität ermöglichen[4]. Der Schüler kommt zur Schule als eine unvorhersagbare „nicht-triviale Maschine“. Wir wissen nicht, welche Antwort er auf eine Frage geben wird. Will er jedoch in diesem System Erfolg haben, dann müssen die Antworten, die er auf unsere Fragen gibt, bekannt sein. Diese Antworten sind die „richtigen“ Antworten[5]. In unserer Methode des Prüfens werden nur Fragen zugelassen, auf die die Antwort bereits bekannt sind, und die folglich von dem Schüler auswendiggelernt werden müssen[6]. Es gibt aber nicht eine richtige Antwort, sondern eine Vielzahl von Lösungen. Heinz von Förster nennt diese Fragen, deren Antwort bekannt ist, „illegitime Fragen“ und stellt die Frage, ob es nicht faszinierend wäre, ein Bildungssystem aufzubauen, das von seinen Schülern verlangt, Antworten auf „legitime Fragen“ zu geben, d.h. auf Fragen, deren Antworten unbekannt sind?[7] Die übliche Vorstellung von einem Lehrer ist, dass er alles weiss – und die Schüler nichts wissen. Lernen wäre demnach die schrittweise Beseitigung von Unwissen[8]. Man überführt einen schlechten Zustand in einen besseren.

In dieser Denke des „Wissenstransfer“ läuft von den Bildern her so ziemlich alles schief, was schief laufen kann, vom “Wissen”, das “weitergegeben” wird, bis hin zum “Wissen”, das wie Futtermittel “eingelagert” wird. Hier geistert scheinbar immer noch die Idee vom “Nürnberger Trichter” herum: Du bohrst ein Loch in den Kopf, nimmst einen Trichter, schüttest die gesamten Buchstaben und Gleichungen hinein und hoffst, dass sich diese Buchstaben und Gleichungen in den erforderlichen Abfolgen anordnen und in den passenden Schubladen zum abrufen eingelagert werden[9]. Wissen lässt sich jedoch nicht vermitteln[10], sondern ist erfahrungsbasiert und wird von einem Menschen selbst generiert[11] . Dies ist auch das Problem der Technologie-Transferzentren.

Es kommt somit darauf an, die Umstände herzustellen, in denen diese Prozesse der Generierung und Kreation möglich werden[12]. Die Lehrer müssten von der Idee Abstand nehmen, sie wüssten alles, und die Schüler wüssten nichts. Die Lehrer müssten ihre überlegene Position aufgeben und die Klasse in dem Bewußtsein betreten, dass auch sie nichts wissen. Die Lehrer und Schüler werden zu kooperierenden Mitarbeitern, die gemeinsam Wissen erarbeiten[13]. Es entsteht eine Atmosphäre der Kooperation, des gemeinsamen Suchens, des Forschens. Man weckt Neugierde und die Empathie, regt zu eigenen Gedanken an, serviert nicht irgendwelche fertigen Resultate, sondern Fragen, die zum Ausgangspunkt einer Zusammenarbeit werden. Die Kinder werden aktiv und genießen die Zeit im Unterricht[14]. Die übliche Methode zum Überprüfen, was der Schüler weiss besteht derzeit darin, Klausuren schreiben zu lassen, Hausaufgaben zu verteilen, usw. Aber das funktioniert so nicht, da man niemals wissen kann, was der Schüler (bzw. ein anderer Mensch) weiß. Er ist ein nicht-triviales System und muß daher als analytisch unzugänglich gelten. Prüfungen und Tests prüfen nicht die Schüler, sondern die Prüfungen prüfen sich selbst[15]. Ein gutes Zeugnis ist lediglich ein Beleg für eine geglückte Trivialisierung[16]. Gute Zeugnisse braucht man um versetzt zu werden. Sie sind aber kein Indiz dafür, dass die Schüler verstanden haben, worum es geht[17]. Die Sprache lässt sich nicht verwenden, um begriffliche Inhalte zu übertragen; alles Begriffliche muss der Schüler selbst konstruieren. Der Zwang, etwas auswendig zu lernen, die beständige Wiederholung und andere Formen der Dressur sind kein Garant für das Verstehen[18]. Schüler sind als intelligente, selbständig denkende Wesen ernst zu nehmen, d.h. als Wesen, die sich ihre eigene Wirklichkeit erschaffen[19]. Der Schüler ist kein Idiot, er ist kein Opfer, dem Wissen eingeflößt werden kann. Er konstruiert im Prozess des Lernens Wissen aktiv auf der Basis des bereits Gewussten[20]. Das heißt, dass man alles, was ein Kind sagt und tut, als Ausdruck seines Denkens ernst nimmt. Die meisten Aussagen, die Kinder machen, sind nicht sinnlos – sie sind nur den Erwachsenen zunächst unverständlich. Man muss sich fragen: Wieso ist die eine oder andere Äußerung für das Kind sinnvoll? Die „Fehler“ der Schüler sind enorm wichtig: Sie geben Einblick in ihr Denken[21].

Das Ungenügen eines nur isolierenden, zergliedernden Denkens kommt auch in der Führung von heute zum Ausdruck, das sich durch grosse Vielfalt und mangelnde Einheit auszeichnet. Dazu gehören etwa geschäftspolitische Grundsätze, Führungsrichtlinien, Organigramme, Stellenbeschreibungen, Qualifikationsverfahren. Auswertungen des Rechnungswesens, Pläne, Budgets, Statistiken und Berichte der verschiedensten Art; niemand kann sagen, wie das alles zusammenhängt, und Stabsleute sind fleissig daran, dieses Instrumentarium noch weiter zu vermehren oder einiges davon immer weiter zu perfektionieren, so dass es für den Benutzer immer unverständlicher wird[22]. Wenn es um die Organisation von Unternehmen (oder anderen Institutionen) geht werden diese meist (entgegen der Wirklichkeit) künstlich in Ressorts aufgeteilt und das Wechselspiel der Beziehungen untereinander geht verloren. Jeder Ressort-Verantwortliche versucht seinen Bereich (in der Tiefe) optimal zu steuern, wodurch es unweigerlich zu Ineffizienzen und sogar teilweise zu elementaren konträren Interessen kommt, da der Blick für das Ganze verloren geht[23]. Hinzu kommt, dass wir angesichts komplexer Problemsituationen dazu neigen, Ausschnitte auszuwählen und uns ausschliesslich auf diese konzentrieren[24]. Dabei ist nicht nur unsere Wahrnehmung selektiv, sondern auch unser dadurch geprägtes Handeln. Wir konstruieren uns ein Modell der Welt, und diese Konstruktion ist abhängig von unserer Vorgeschichte, unserer Ausbildung, unserer Erfahrung. Wir nehmen die Welt durch eine bestimmte Brille wahr und erhalten so nur eine eindimensionale Sicht[25]. Probleme nehmen aber keine Rücksicht auf die durch unsere Organisation geschaffenen Abteilungsgrenzen.

Selbst die Lehrstühle unserer Universitäten sind nach Funktionen (Marketing, Finanz- und Rechnungswesen, Organisation,…) gegliedert. Jeder Lehrstuhl hat wieder Spezialgebiete zu denen geforscht und publiziert wird. Dissertationen decken somit meist sehr kleine Ausschnitte einzelner Themenkreise, diese aber in aller Tiefe ab. Was passiert nun, wenn man alle diese Arbeiten zusammenfügt? Entsteht dabei ein integriertes Bild der Unternehmensrealität? Nein, denn die Funktion, die unser Gehirn bei der Mustererkennung übernimmt, existiert meistens nicht.

Ist ein System zu komplex, um verstanden zu werden, dann wird es in kleinere Stücke zerlegt. Sind diese immer noch zu komplex, werden auch sie zerkleinert, und so geht es weiter, bis die Stücke schließlich so klein sind, dass zumindest eines davon verständlich ist. Das Wunderbare an diesem Prozess (der Methode der Reduktion, am „Reduktionismus“) ist, dass sie unweigerlich zum Erfolg führen[26].

Bereits die Daoisten erkannten hingegen, dass das Universum als ganzes eine Harmonie oder eine Symbiose von Strukturen ist, die ohne einander nicht existieren können. Erst wenn wir es Teilchen für Teilchen betrachten, finden wir Konflikte[27].

Bei wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Zusammenhängen handelt es sich um komplexe Systeme und diese sind keine Summe von Teilen, die zusammengeschraubt, -genagelt oder geklebt sind, sondern wird zu etwas vollkommen anderem (ein Baum ist nicht aus Holz gemacht, er ist Holz)[28]. Wenn wir komplexe Systeme analysieren und in Teile zerlegen, gebrauchen wir dennoch für ihre Struktur einfach ein mechanisches Bild. Komplexe Systeme werden lediglich von menschlichen Systemen der Klassifizierung bestimmt[29]. Wir haben keine Ahnung, wie viele Variablen man in komplexen Systemen unterscheiden könnte. Unsere Erkenntnis bleibt immer selektiv, weder im Teil noch im Ganzen erfassen wir alles, ja wir können nicht einmal wissen, was „alles“ eigentlich ist[30]. Wie erkennen und wie identifizieren wir eine Variable oder einen Prozess? Können wir z.B. an das Herz getrennt von den Adern denken oder an Äste getrennt vom Baum? Wo sind die genauen Trennungslinien, die den Bienen-Prozess vom Blumen-Prozess unterscheiden? Diese Unterscheidungen sind immer etwas willkürlich und konventionell, auch wenn sie sprachlich sehr genau beschrieben werden, denn sie liegen mehr in der Sprache als daran, was diese beschreibt. Zudem gibt es keine uns bekannte Grenze der Variablen, die an einem natürlichen oder physischen Geschehen beteiligt sind[31]. Eine Reduktion bei komplexen Systemen ist daher nicht möglich. Schon nach wenigen Schritten kann nicht mehr behauptet werden, dass man es noch mit dem System zu tun hat, mit dem man sich ursprünglich beschäftigen wollte. Dies liegt daran, dass es sich im wesentlichen um nicht-lineare Systeme handelt, deren kennzeichnende Eigenschaften in den Interaktionen zwischen dem besteht, was man jeweils als die Teile dieser Systeme auffasst, während die Eigenschaften dieser „Teile“ zum Verständnis des Funktionierens dieser Systeme als Ganzes wenig oder gar nichts beitragen[32].

Ein sehr anschauliches Beispiel zur Verdeutlichung dieses Zusammenhangs ist das Computerbild von Abraham Lincoln. Wenn wir das Bild von nahe und scharf ansehen, erkennen wir lediglich die rechteckigen Bausteine. Blinzeln wir jedoch, so verschwinden die Teile. Es tritt das unverwechselbare, individuelle Muster des ganzen Gesichtes hervor. Erst wenn wir die Details aus unserer Sicht entlassen, erblicken wir das Ganze[33]. Ein paradoxes Ergebnis. Während Unschärfe zur Mustererkennung führt, gibt die noch so detaillierte Betrachtung der vorhandenen Quadrate nichts vergleichbares her. Man kann zwar Anzahl und Größe der Quadrate messen, die Abstufung der Grauwerte bestimmen. Für die Erfassung des Systems ist dies die falsche wissenschaftliche Methode, die auch nicht „richtiger“ wird, dass man sie mit besonderer Akribe betreibt[34].

Wir legen ein Raster über die „Welt“ und beginnen jeden Ausschnitt bis ins Detail zu analysieren. Unser mechanisches Bild der Stück-für-Stück-Betrachtung lässt uns glauben, dass die Welt aus voneinander getrennten Dingen besteht. Wir erkennen dabei nicht (mehr), dass die Welt aus einem Stück ist, d.h. wir verlieren das Ganze aus dem Blick. Unsere Fokussierte Betrachtungsweise führt zum Ignorieren bzw. Ausblenden all dessen, was außerhalb von ihr liegt[35]. Wenn man sich auf eine Figur konzentriert, verliert man den Hintergrund aus dem Blick und sieht die Welt deshalb nicht mehr als Ganzes. Man nimmt separate Dinge und Ereignisse ernst, weil man glaubt, diese würden tatsächlich existieren, obgleich sie nur als das existieren, was wir aus ihnen machen[36].

Wir haben uns als Menschen auf eine bestimmte Art von Aufmerksamkeit spezialisiert, die es uns ermöglicht, die Details sehr genau zu untersuchen. Zivilisierte Menschen haben es gelernt, sich auf konzentrierte Aufmerksamkeit zu spezialisieren. Der Preis für diese Spezialisierung ist das Ignorieren bzw. Ausblenden all dessen, was außerhalb von ihr liegt[37]. Wenn man sich auf eine Figur konzentriert, verliert man den Hintergrund aus dem Blick und sieht die Welt deshalb nicht mehr als Ganzes. Man nimmt separate Dinge und Ereignisse ernst, weil man glaubt, diese würden tatsächlich existieren, obgleich sie nur in einer Weise existieren, wie die Interpretation eines Rorschach-Tintenklexes existiert: als das, was wir aus ihnen machen. In Wahrheit ist unsere physische Welt ein System untrennbarer Gegensätze. Alles existiert mit allem anderen zusammen, doch wir bemerken dies nicht, weil wir nur das bemerken, was wir für „bemerkenswert“ halten, und weil wir die Dinge als Bezeichnungen, Zahlen, Wörter und Bilder registrieren[38]. Was wir merkwürdig und beachtenswert nennen und was wir bezeichnen und bemerken, ist das, was uns als wichtig erscheint, während wir alles andere ignorieren und als unwichtig ansehen. Das hat zur Folge, dass wir von all den Informationen, die unsere Sinne aufnehmen, nur einen sehr kleinen Teil auswählen und verarbeiten, und dies verleitet uns dazu zu glauben, wir seien separate Wesen, durch die Grenze der Haut vom Rest der Welt getrennt. Und genau dieser Mechanismus ist auch im Spiel, wenn wir nicht merken, dass Schwarz und Weiss zusammen existieren und dass es zu jedem Innen auch ein Außen gibt. Man kann das Verhalten eines Systems nur genau und zutreffend beschreiben, indem man das Verhalten der Umgebung in diese Beschreibung einbezieht[39]. Bei Problemen, die ständig ungelöst bleiben, sollte man immer den Verdacht haben, dass die Frage falsch gestellt worden ist. Man teilt einen Prozess willkürlich in zwei Teile, vergesse, das man es getan hat, und rätsele dann jahrhundertelang, wie man die beiden Teile zusammenfügen kann[40].

Aber: Erst wenn wir die Details aus unserer Sicht entlassen, erblicken wir das Ganze. Und hier haben wir die Tragik der exakten Wissenschaften vor uns: Je genauer wir etwas zu erfassen versuchen, um so mehr verschwindet das Ganze, wie es auch die alte Volksweisheit mit dem „vor lauter Bäumen den Wald nicht sehen“ treffend beschreibt[41]. Wir können nie genug wissen, um sichere Schlüsse zu ziehen. Die Suche nach immer mehr und immer genaueren Informationen führt nie zum Zustand der Gewissheit, sondern im Endeffekt nur zur Verwirrung und Handlungsunfähigkeit[42]. Wissen erzeugt Unwissen. Je mehr wir wissen, desto mehr wissen wir nicht[43]. Man bemerkt, was man alles noch nicht weiß, bekommt das starke Bedürfnis nach noch mehr Wissen, sammelt weitere Informationen, merkt noch mehr, dass man eigentlich fast überhaupt nichts weiß…[44] Dem Nichtwissenden stellt sich die Welt einfach dar[45]. Wissen erhöht Unsicherheit. Und Handeln bei Unsicherheit erzeugt neues Nicht-Wissen[46].

“Nur der Wahnsinnige ist sich absolut sicher“
(J. Röpke, 2002, S.33)

Wer um sein Nichtwissen weiß, aus dem leuchtet der Adel des Geistes;
wer darum nicht weiß, ist in Wahn verstrickt.
(Lao-tse, Tao-te-ching, 71)

Weise Menschen sind keine Vielwisser.
Vielwisser sind keine Weisen.
(Lao-tse, Tao-te-ching, 81)

Wer großes ordnen will, ordnet nicht geringes.
Wer die wirklichen Zusammenhänge erkennen will,
achtet nicht auf Kleinigkeiten.
(Yang Chu)

Die wachsenden Datenmengen führen folglich ähnlich so, wie wachsender Verkehr letztendlich zum Chaos und damit zur Ineffizienz. Wenn wir eine Entscheidung zu treffen haben, tragen wir gewöhnlich so viel Informationen wie möglich zusammen. Aber oft ist es so ambivalent, dass uns nichts anderes übrig bleibt, als eine Münze zu werfen[47]. Zusätzliche Informationen bedeuten keineswegs zusätzliche Vorteile. Um das Grundmuster eines komplizierten Zusammenhangs zu erkennen, reichen ein paar Eckdaten völlig aus. Je mehr Detailinformationen ein Entscheider bekommt, desto schwerer wird es für ihn, ein Grundmuster zu erkennen[48]. Lee Goldmann konnte in verschiedenen Studien zeigen, dass je mehr Informationen die Probanden bekamen, desto sicherer fühlten sie sich, aber das Urteil wurde damit keineswegs richtiger[49].

Als Illustration kann nachfolgende chinesische Geschichte von einem Bauern dienen, dessen Pferd davonlief[50]. Am Abend versammelten sich die Nachbarn und bemitleideten ihn, weil er ein solches Pech hatte. Der Bauer sagte: „Kann sein.“ Am nächsten Tag kehrte das Pferd zurück und brachte noch sechs Wildpferde mit, und die Nachbarn kamen und riefen, welches Glück er hatte. Er sagte: „Kann sein.“ Und am folgenden Tag versuchte sein Sohn, eines der wilden Pferde zu satteln und zu reiten, er wurde abgeworfen und brach sich ein Bein. Wieder kamen die Nachbarn und bekundeten ihr Mitleid wegen seines Unglücks. Er sagte: „Kann sein.“ Am anderen Tag kamen Offiziere ins Dorf und zogen junge Männer als Rekruten für die Armee ein, aber der Sohn des Bauern wurde wegen seines gebrochenes Beines zurückgestellt. Als die Nachbarn hereinkamen und ihm sagen wollten, wie glücklich sich alles gewendet hatte, sagte er: „Kann sein.“

Exkurs zu chinesischen versus abendländische Sichweisen:

Wie unterschiedlich Wahrnehmung, Erkenntnisgewinnung, Informationsverarbeitung, Wahrnehmung der „Realität“ und die Art des Denkens bei den Menschen durch die Kultur geprägt wird veranschaulicht der Vergleich zwischen abendländischer und chinesischer Denk- und Sichtweisen, die unterschiedlicher kaum sein könnten. Unser lineares Ursache-Wirkungs-Denken hat seinen Ursprung in unserer abendländischen Kultur, die auf den Ideen der alten Griechen zurückgeht. Unsere Sprache mit den lateinischen Buchstaben wird zunächst nach Gehör (bzw. Augenlicht) analytisch in Laute (bzw. Buchstaben) zerlegt. Bspw. hat das geschriebene Wort „Geld“ mit dem Gegenstand, den es bezeichnet nicht die geringste Ähnlichkeit. Ganz anders bei den Chinesen. Ihre Pictogramme/Bildzeichen sind ein vereinfachtes Bild dessen, was es bedeutet – und zwar als synthetische/synoptische Ganzheit. Wir schreiben Lautzeichen für Lautzeichen, die Chinesen skizzieren dagegen den Gegenstand als Ganzen, so wie wir ihn sehen. Dies führt zu einer vollkommen anderen Denkweise. Bei uns dominieren analytische kognitive Operationen, bei den Chinesen vorwiegend synthetische (vernetzte) und ganzheitliche. Begriffe und Dinge haben bei den Chinesen (im Gegensatz zu unserem Denken) keine isolierte Existenz, sondern ein jedes wird erst durch seine wechselseitige Beziehungen zu jeden anderen spezifiziert. Das Primäre sind somit die Relationen, die Beziehungen und dynamischen Wechselwirkungen. Wenn wir bspw. sagen, dass eine Person verlässlich ist, dann glauben wir, dass dies eine Eigenschaft der Person ist. Aus chinesischer Sicht sind diese Persönlichkeitseigenschaften hingegen Relationseigenschaften. Wie jemand oder etwas ist oder wird resultiert aus den wechselseitigen Beziehungen zu anderen. Wir verbinden Ereignisse diachron, entlang der Zeitachse, die Chinesen tendieren eher dazu, synchrone Ereignisse im Sinne einer wechselseitigen Beziehung zueinander zu verknüpfen. Für sie geschieht nichts, was nicht gleichzeitig mit allem übrigen Geschehen in dynamischer Resonanz steht. Bei Gegensätzen fassen wir diese als selbständige Weisheiten oder Kräfte auf, die dann in Widerstreit miteinander treten (Dualistische Denken: Schwarz-Weiss, wahr-falsch, gut-böse…). und glauben. diese seien separate Wesenheiten, die nicht nur gesondert, sondern auch ganz allein existieren könnten. Wir glauben, dass das Böse durch das Gute vernichtet und das Gute dann ganz alleine existieren könne. Die Chinesen halten dies für vollkommen absurd. Die Pole einer Polarität sind nicht unabhängig voneinander denkbar, sondern sie bedingen einander, d.h. sie definieren sich wechselseitig. In dem wir erklären, was das Gute sei, erschaffen wir gleichzeitig das Böse als seinen Gegenpol. Nach unserer westlichen digitalen Logik (Entweder-oder-Dualismus) ist etwas entweder wahr oder falsch, gut oder böse, etc. Bei den Chinesen ist das nie so, denn dort ist nie eine formalisierte Logik entstanden. Die Entfaltung der Gedanken geschieht bei den Chinesen in Bildern und Gleichnissen, vor allem solchen, die mehrdeutig, widersprüchlich, dialektisch oder paradox sind. Die Chinesen kennen nichts feststehendes, nichts unveränderliches. Alles ist einem beständigen Wandel unterworfen.

Unsere westliche Sprache ist durch eine fundamentale syntaktische Struktur charakterisiert. Wir können keine Sätze Bilden, in denen kein Subjekt vorkommt.

Die europäischen Standardsprachen haben z.B. eine Satzstruktur, bei der das Verb (Geschehen) durch ein Substantiv (Ding) in Bewegung gesetzt werden muß. Wir können nicht „wissen“ sagen, ohne vorauszusetzen, dass es „wer“ oder „was“ gibt, der oder das weiß, und machen uns nicht klar, dass dies nichts anderes ist als eine grammatikalische Konvention. Die Annahme, dass Wissen einen Wissenden benötigt, beruht auf einer linguistischen, nicht auf einer existentiellen Regel. Das wird ersichtlich, wenn man bedenkt, dass Regnen keinen Regner und Bewölken keinen Bewölker braucht[51]. Wenn ein Chinese also eine formelle Einladung bekommt, dann antwortet er etwa einfach mit dem Wort „Wissen“ und gibt damit zu verstehen, dass er das Ereignis zur Kenntnis nimmt und entweder kommen oder nicht kommen wird.

Unser Täter-Tun-Denken (Input-Output oder lineare Kausaldenken) drängt uns immer die Vorstellung auf, dass ein Ereignis stets von etwas oder von jemanden verursacht sei (Ursache-Wirkungs-Denken). Bei den Chinesen bedeutet das Wu Wei den Verzicht auf jedes absichtliche Eingreifen in den selbständigen Lauf der Welt. Auf die Frage, was wir nun eigentlich machen müssten, um die Probleme in den Griff zu bekommen würden die Daoisten entgegnen, dass all diese Probleme nur in Folge von zu vielem Machen überhaupt erst aufgetreten sind. Um die Probleme zu lösen müssten wir uns nicht fragen, was wir machen, sondern was wir unterlassen sollten.

[1] Vgl. Verden-Zöller, 1997, S.94f.

[2] Vgl. Hans Ulrich, 2001, S.284

[3] Vgl. Heinz von Förster, 2004, S.55

[4] Vgl. Heinz von Förster, 1999, S.21f

[5] Vgl. Heinz von Förster, 1999, S.13

[6] Vgl. Heinz von Förster, 1999, S.21f

[7] Vgl. Heinz von Förster, 1999, S.13

[8] Vgl. Heinz von Förster, 2004, S.6

[9] Vgl. Heinz von Förster, 2002, S.156f.

[10] Vgl. Jochen Röpke, 2002, S.14ff

[11] Vgl. Heinz von Förster, 2004, S.70

[12] Vgl. Heinz von Förster, 2004, S.70

[13] Vgl. Heinz von Förster, 2004, S.71

[14] Vgl. Ernst von Glaserfeld, 2002, S.66

[15] Vgl. Heinz von Förster, 2004, S.67

[16] Vgl. Heinz von Förster, 2004, S.68

[17] Vgl. Ernst von Glaserfeld, 2002, S.65

[18] Vgl. Ernst von Glaserfeld, 2002, S.65

[19] Vgl. Ernst von Glaserfeld, 2002, S.65

[20] Vgl. Ernst von Glaserfeld, 2002, S.65

[21] Vgl. Ernst von Glaserfeld, 2002, S.66

[22] Vgl. Hans Ulrich, 2001, S.46f.

[23] Vgl. Frederic Vester, 2002, S.48. Das Gleiche erleben wir übrigens tag täglich auch in der Politik.

[24] Vgl. Peter Gomez; Gilbert Probst, 1997, S.40f.

[25] ebd.

[26] Vgl. Heinz von Förster, 1999, S.17

[27] Vgl. Alan Watts, 2003, S.85

[28] Vgl. Alan Watts, 2003, S.83

[29] Vgl. Alan Watts, 2003, S.83

[30] Vgl. Hans Ulrich, 2001, S.281

[31] Vgl. Alan Watts, 2003, S.35

[32] Vgl. Heinz von Förster, 1999, S.17ff.

[33] Vgl. Hans Ulrich, 2001, S.276

[34] Vgl. Frederic Vester, 2002, S.54f.

[35] Vgl. Alan Watts, 2005, S.86ff.

[36] Vgl. Alan Watts, 2005, S.86ff.

[37] Vgl. Alan Watts, 2004, S.102f.

[38] Vgl. Alan Watts, 2004, S.102f.

[39] Vgl. Alan Watts, 2004, S.102f.

[40] Vgl. Alan Watts, 2005, S.88f.

[41] Vgl. Hans Ulrich, 2001, S.276

[42] Vgl. Hans Ulrich, 2001, S.556

[43] Vgl. Jochen Röpke, 2002, S.32ff. Ein Selbsttod der Wissensgesellschaft läßt sich nicht ausschließen. Ebd.

[44] Vgl. Dietrich Dörner, 2004, S.145f. Das sich selbst verstärkende Gefühl der Unsicherheit und Unbestimmtheit, welches sich so ergibt, ist der Grund für die nie vollendete Diplom- und Doktorarbeiten und nie zu einem Abschluss gebrachte wichtige Bücher. An die Stelle des klaren Wissens, das auf dem Glauben gründet, das richtige Bild von der Welt zu haben, werden durch die Ansammlung von Information Zweifel und Unsicherheit gesetzt. Hängt das Waldsterben wirklich vom sauren Regen ab? Wovon ist der saure Regen abhängig? Nur vom Autoverkehr? Von welchen Dingen sonst noch? Wie ist das überhaupt mit dem Wurzelgeflecht der Bäume? Wie funktioniert die Nahrungsaufnahme von Pflanzen und Bäumen genau?… Ebd.

[45] Vgl. Dietrich Dörner, 2004, S.145f. Es ist wohl nicht von ungefähr, dass sich unter den Politikern so wenige Wissenschaftler finden und dass in Organisationen eine Tendenz besteht, die „Informationssammlung“ von der „Entscheidung“ institutionell zu trennen. Ebd. In dieser Richtung weiterdenkend, könnte man auf die Idee kommen, dass ein bisschen Dummheit bei Personen, die schwierige Entscheidungen zu treffen haben, durchaus funktional ist. Die Kluge trauen sich nie! Ebd.

[46] Vgl. Jochen Röpke, 2002, S.33

[47] Vgl. Alan Watts, 2003, S. 57f.

[48] Vgl. Malcom Gladwell, 2005, S.142

[49] Vgl. Malcom Gladwell, 2005, S.140

[50] Vgl. Alan Watts, 2003, S. 57f.

[51] Vgl. Alan Watts, 2003, S.32f.

Wer sich mit Polen, China und Indien über Löhne und Sozialleistungen auf Konkurrenz einläßt, verarmt, rückentwickelt sich auf deren Standards, wenn er sein Innovationssystem schleifen läßt.
(Jochen Röpke, 2004, S. 27)

Chinesen, Inder und Osteuropäer müssen dazu gar nicht zu uns kommen, auf unsere Baustellen, in unsere Fabriken und Büros. Sie kommen zu uns über ihre Produkte. In diesen stecken die niedrigen Sozialleistungen, die Ausbeutung der Arbeitskraft, die Ausbeutung der Umwelt, die nicht-existierenden Gewerkschaften. Mit China und anderen Staaten (z.B. den EU-Beitrittsländern Osteuropas) in innovationsarmen Produkten konkurrieren zu wollen wäre ökonomischer Selbstmord. Niedrige Löhne seien schon lange kein Vorteil mehr, schrieb Drucker bereits 1988(!). Nicht Wettbewerb aufgrund von Lohnunterschieden entscheidet danach über die Zukunft eines Unternehmens, sondern die Kompetenz des Managements – die Produktivität des Umgangs mit Wissen und Geld, Prozesstechnologie, Qualität, Design, nicht zuletzt Innovation. Die in der Stagnations- und Rückbildungsphase tätigen Unternehmen sehen das naturgemäß völlig anders. Wer nicht neukombiniert (innoviert), muß die Löhne senken. Jedes System (Unternehmen), das seine Möglichkeiten möglichst vorteilhaft ausnützt, kann dennoch auf lange Sicht hinaus einem System unterlegen sein, das dies zu keinem gegebenen Zeitpunkt tut - Effektivität schlägt Effizienz. „Wie das?“ fragt der wirtschaftstheoretische Laie und dem MBA und Controller sträuben sich die Haare. Aus neoklassischer („Neoliberalismus“) und somit input- und allokationslogischer Sicht sind Fehlallokationen systemische Schieflagen, die der korrigierenden Hand des Reformers bedürfen. Schumpeter allerdings entgegnet, dass eine nach der Allokationslogik (Fokus auf Effizienz) optimal wachsende Wirtschaft einer neukombinierten (innovativen) Wirtschaft (Fokus auf Effektivität) unterlegen sei, weil „Fehlallokation“ Bedingung der Neukombination (Innovation) ist.

Kein Land auf der Erde hat sich unter den Bedingungen eines optimalen Ressourceneinsatz bei freiem Handel entwickelt
(Ha-Joon Chang, 2002)

Betrachten wir z.B. den Aufstieg der westdeutschen Wirtschaft nach dem zweiten Weltkrieg: hohe Innovationsleistung bei unvollkommender Allokation.

Wirtschaftliche Entwicklung kann aus einer evolutorischen Perspektive beleuchtet werden. Evolution ist (in Analogie zu den biologischen Abstammungslinien) ein strukturelles Driften bei fortwährender Selektion, bei der es keinen „Fortschritt“ im Sinne einer Optimierung, sondern nur die Erhaltung der Anpassung gibt.

Im Verlauf der Evolution wurde nicht irgendeine besondere Qualität der Lebewesen optimiert (Effizienzverbesserung). Alles ist einem Wandel unterworfen, der „Weise“ jedoch verwirklicht seinen (richtigen) Weg durch Anpassung an das Wandeln. Erfolgsbestimmend im Selektionsprozess der Evolution somit ist die Anpassungsfähigkeit - ganz im Sinne taoistischen Prinzips des Wu Wei, d.h. dem Verzicht auf absichtliches Eingreifen, da sich die Dinge und ihr Verlauf selbst ordnet - und nicht durch Eingreifen mittels bestimmter Maßnahmen.

Unsere westliche Denke ist ganz darauf abgestellt, „die Welt zu verbessern“, Freude zu haben ohne Leid, Reichtum ohne Armut und Gesundheit ohne Krankheit. All die gewaltsamen Anstrengungen, dieses Ziel mit Mitteln wie DDT, Penizillin, Kernenergie, Computer, industrielle Landwirtschaft, usw. zu erreichen und jeden gesetzlich zu zwingen, oberflächlich „brav und gesund“ zu sein hat jedoch mehr Probleme geschaffen, als sie zu lösen. Wir haben ein komplexes System von Beziehungen gestört, das wir nicht verstehen, und je mehr wir zu seinen Details vordringen, desto mehr entzieht es sich uns, indem es immer mehr Details enthüllt. Während wir versuchen, die Welt zu begreifen und zu dirigieren, läuft sie uns davon. Es kommt folglich darauf an, dass Unternehmen nicht wie derzeit üblich auf einzelne unvorhergesehene Ereignisse aktionistisch reagieren, sondern sich vielmehr gegenüber externen Einflüssen robuster, fehlertoleranter und störungsunempfindlicher macht. In Analogie zur Evolution, die als ein natürliches Driften bei fortwährender Selektion zu verstehen ist, ist lediglich die Anpassungsfähigkeit entscheidend, d.h. dass man einen gangbaren Weg gefunden hat und eben nicht scheitert.

Das, was auf dem Weg zählt, ist die Fähigkeit zum Wandel
(Laotse)

In Deutschland sind wir schon ein Jahrzehnt fast ohne Wachstum, ernten stagnierende Realeinkommen und ein Ende der Stagnation ist nicht in Sicht. Kein Wunder, dass der Normalbürger ohne Hoffnung in die Zukunft schaut. Symptom der Krise im „Autoland Deutschland“: Der neue VW Golf ist für den Durchschnittsverdiener unbezahlbar geworden. Ein Superauto findet keine Käufer. Warum? Die Menschen haben zu wenig Geld in der Tasche. Und die vorherrschende Logik tröstet sie: Es geht euch immer noch zu gut. Ihr verdient zu viel, ihr seid unflexibel, ihr geht zu oft zum Arzt und macht zu lange Urlaub. „Ist Deutschland noch zu retten?“, fragt Hans Werner Sinn. Löhne runter für den Fortschritt? Natürlich nicht. Für die Armut. Genauer: für die effiziente Armut. Der Golf Made in Germany ist zu teuer, kaufen wir eben das Golf-Imitat aus China. Komparative Kostenvorteile. Machen wir uns also fit für Polen und China. Die traditionelle Logik erklärt uns: Überschüssige Arbeit (Arbeitslosigkeit) ist ein Allokationsproblem. Arbeitskraft sei zu teuer, ihre Reallokation durch Fehlanreize erschwert. Folglich müssen die Löhne runter und die Flexibilität steigen – beides erzeugt Mehrnachfrage nach Arbeit. Die Etablierung eines Niedriglohnsektors oder einer Niedriglohnwirtschaft im Namen der optimalen Ressourcenallokation bei Durchhängen von Innovation bedeutet jedoch faktisch nur eine Optimierung des Elends. Auf optimale Allokation setzende Maßnahmen bringen nur etwas, wenn sie (direkt oder indirekt) die Anreize zur Neukombination stärken. Dagegen steht der andere Weg: Innovationen erzeugen Nachfrage nach Produktionsfaktoren, einschließlich Arbeit. Langfristig schaffen ausschließlich innovative Neugründungen von Unternehmen Netto-Arbeitsplätze. Dass Arbeitskräfte entlassen werden, wenn die Produkte nicht mehr absetzbar sind, ist normal.

Man könnte in Deutschland Schreibmaschinen zum Lohnsatz von Null produzieren lassen
und sie würden im Computerzeitalter dennoch keine Abnehmer mehr finden.

Ob Arbeitskräfte eingestellt werden, ist langfristig also ausschließlich eine Frage der Innovationskraft. Niedrige Löhne reflektieren Innovationsarmut. Eine „Innovationsoffensive“ ist eine spezifische Form schumpeterscher Sozialpolitik. Unternehmer erzeugen die erforderlichen Produktionsfaktoren, sie konkurrieren sie aus bestehenden Verwendungen heraus, entweder aus anderen Unternehmen, oder aus Arbeitsamt und Sozialhilfe. Neukombinationen im Sinne Schumpeters sind der einzige Aktionsparameter wirtschaftlicher Entwicklung, notwendige und hinreichende Bedingung zugleich. Eine Wirtschaft kann Kapital akkumulieren, so viel sie will. Eine Gesellschaft kann Eliteuniversitäten aufbauen, 10% des Sozialprodukts für Forschung und Entwicklung ausgeben, über hoch qualifizierte Arbeitskräfte verfügen. Es gibt immer jemanden auf der Welt, der diese Wirtschaft und ihre Unternehmen nieder zu konkurrieren vermag.

Polen entlohnt seine Arbeitskräfte mit 20 % der ostdeutschen Löhne. China mit 10 %, Indien mit 5 usw. Und diese Länder holen auch hinsichtlich ihrer Produktivität schneller auf, als wir die Löhne senken könnten.

Die Branchen mit geringer Innovationstätigkeit sind dem Tode geweiht. Sie „überleben“ nur durch Lohnsenkung und Controlling – den Aktionsparametern der Routine- und Arbitragewirtschaft. Diese Unternehmen in den Alt-Kondratieffs können aber dem Schicksal ihres Ablebens nicht entgehen. Die Schumpetersche „schöpferische Zerstörung“ verdrängt allmählich die bestehenden Produkte und reißt die mit ihnen verheirateten Unternehmen in den Tod (der PC verdrängt die Schreibmaschine, die Eisenbahn die Postkutsche – Es können noch so viele Postkutschen produziert werden, und es wird dabei keine Eisenbahn entstehen.). „Zur Stärkung unserer Wettbewerbsfähigkeit gegenüber der Eisenbahn und zur Erhaltung der Arbeitsplätze fordern wir: eine drastische Senkung der Löhne. Verband der Postkutschen- und Pferdefuhrwerkmanufakturen e.V.“ Ohne Innovation kann es in einer offenen Volkswirtschaft mehr Arbeit nur durch Lohnsenkung geben. Ein ökonomisches Naturgesetz - und der Weg in die Armut. Irgendwann zahlen wir dem deutschen Arbeiter den gleichen Lohn wie seinem indischen und chinesischen Kollegen. Arbeit bleibt bezahlbar. Was gezahlt wird, wird immer weniger. Armut (sinkende Reallöhne) erhöht ceteris paribus die Nachfrage nach Arbeit. In der Suaheli gibt es keine Arbeitslosen. Auch im Neandertal sollen solche, nach jüngeren Erkenntnissen der Wirtschaftsgeschichte, unbekannt gewesen sein. Was eine Anpassung der Löhne an die „Realität“ bewirken könnte, wäre, zum Tod verurteilte Unternehmen, Märkte und Regionen noch ein wenig Lebensatem einzuhauchen. Aus einem Greis wird kein Baby mehr. Betrachten wir unsere Universitäten; Sie fahren Sinologie runter und Controlling hoch. Die Zukunft leuchtet strahlend in der Morgenröte schöpferischer Zerstörung.

Das (Lohn-)kostenargument stellt somit ein Armutszeugnis für das Versagen und die Einfallslosigkeit des eigenen Unternehmertums (und des Staates) dar.

Symptomatisch für diese Denkhaltung sind dann bspw. aktuelle Vorschläge einzelner Parteien, Atomkraftwerksbetreibern eine Verlängerung der Laufzeiten zu versprechen. Hiermit wird lediglich sterbenden Branchen noch ein wenig Lebensatem eingehaucht, der Innovationsdruck genommen und die Chance auf eine Weltmarktführerschaft in einer neuen Technologie verbaut.

Ziel einer grundlegenden Strategie muss es sein aus dem Massenmarkt auszusteigen. Wir sollten alles daran setzen, Produkte und Dienstleistungen anzubieten, die anders sind und was dazu beitragen, etwas Einzigartiges zu schaffen (auch vermittelte Werte, Emotionen und Gefühle können dazu beitragen), und die Kunden werden sich angezogen fühlen wie Motten vom Licht.

Hans Werner Sinn, 2004, S.2

http://politikforum.de/forum/archive/2/2003/10/4/39974

Vgl. Jochen Röpke, 2004, S. 27

Vgl. Jochen Röpke, 2004, S. 29

Vgl. Peter Drucker, 1988

Vgl. Jochen Röpke, 2004, S.23

Vgl. Jochen Röpke, 2004, S.23f

Vgl. Joseph A. Schumpeter, 1993, S. 138

Vgl. Humberto Maturana, Franceisco Varela, 1987, S.127

Vgl. Humberto Maturana, Franceisco Varela, 1987, S.129

Vgl. Laotse

Vgl. Laotse

Vgl. Alan Watts, 2003, S. 44f.

Vgl. Ernst von Glasersfeld, 2002, S.51

Vgl. Jochen Röpke, 2004, S. 31

Vgl. Jochen Röpke, 2004, S.31

Vgl. Jochen Röpke, 2004, S.32

Vgl. Jochen Röpke, 2003b, S.13

Vgl. Alois Schumpeter, 1987, S.356

Vgl. Jochen Röpke, 2003b, S.19ff.

Vgl. Jochen Röpke, 2003a, S.10

Vgl. Jochen Röpke, 2003a, S.7

Vgl. Jochen Röpke, 2003a, S.10

Vgl. Jochen Röpke, 2003b, S.13

Vgl. Jack Welch, 2005, S.186

Vgl. Jack Welch, 2005, S.186

[1] Vgl. Fredmund Malik, 2004, S. 27, Vgl. Frederic Vester, 2002, S.81

[2] Vgl. Frederic Vester, 2002, S. 95. Praktisch alle Unternehmen, die in den letzten zehn Jahren in Schwierigkeiten waren oder untergegangen Sind, wurden nach dem US-Muster des Shareholder-Value geführt. Alle gesunden Unternehmen wurden nach gegenteiligen Prinzipien geführt. Vgl. Fredmund Malik, 2004, S.28f

[3] Vgl. Frederic Vester, 2002, S. 49

[4] Vgl. Peter Drucker, 2004, S.35f.

[5] ebd. Es kann zudem die Frage gestellt werden, ob man überhaupt von  „Gewinn“ sprechen sollte, oder ob es vielmehr keine Gewinne, sondern nur Kosten gibt, also Kosten für das heutige Geschäft und die Kosten, die nötig sind, um im Geschäft zu bleiben. Vgl. Fredmind Malik, 2004, S.178f.

[6] Vgl. Fredmind Malik, 2004, S.84ff.

[7] ebd.

[8] Vgl.Christian Belz, Thomas Bieger, 2004, S.75

[9] Vgl. Jochen Röpke, 2002, S. 169

[10] Vgl.Christian Belz, Thomas Bieger, 2004, S.38ff.

Statt zu glauben, sich mit den ermittelten Zahlen absichern zu können, sollte man sich eher vor ihnen hüten. Computerisierung und Quantifizierung der Planung schliessen die Gefahr der Reduktion auf das Messbare und das Vortäuschen einer nicht gegebenen Sicherheit der Voraussicht ein, was zu Illusionen über die Machbarkeit der Zukunft führen kann. Zum einen können nicht alle messbaren Werte gemessen und berücksichtigt werden, wodurch immer nur ein Ausschnitt dargestellt wird. Zum anderen bleiben die Wirkungsbeziehungen der Faktoren untereinander (strukturelle Koppelungen) außen vor. Zudem liefern sie keine Erklärungen. Spätestens im Moment der Interpretation wird die härteste Empirie weich: Die Kontingenz erscheint nun unabweisbar, weil zu allen Faktensammlungen unterschiedliche Interpretationsgeschichten erzählt werden können. Jemand beschreibt „es“, also „ist“ es, wie der Beschreibende es sagt. Er hat die Verantwortung über das „Es“. Niemand kann sagen, wie es ist. Und wenn es „war“, kann niemand rekonstruieren, wie es „war“. Ein Erkenntnisgewinn, der zu einer größeren Sicherheit führt ist folglich nicht möglich.

Alles, was wir tun können, ist, Erklärungen zu erzeugen, die den Mechanismus der Hervorbringung einer Welt enthüllen. Ebenso können (Markt-)analysen nichts erklären. So verhält es sich auch in anderen Disziplinen. Der Biologe kann bequemerweise von großen Evolutionslinien in der Geschichte der Lebewesen auf der Grundlage ihrer Strukturkoppelung mit einem veränderlichen Milieu berichten. Er zuckt aber mit den Schultern, wenn es darum geht, den Wandel eines Tierstammes im einzelnen zu erklären, da er dann nicht nur sämtliche Umweltveränderungen rekonstruieren müßte, sondern auch die Art, wie dieser besondere Stamm solche Fluktuationen gemäß seiner eigenen strukturellen Plastizität kompensiert hat. Im Endeffekt sehen wir uns gezwungen, jeden Einzelfall als Ergebnis von Zufallsvariationen zu beschreiben, da wir den Veränderungsverlauf nur im Nachhinein beschreiben können. Sollten wir bspw. in die Welt des Autofahrens die Fußgänger einbeziehen? Die Antwort auf diese Frage kann nur aus einem außerordentlich diffusen Hintergrund von Überlegungen abgeleitet werden, die wir alle als unweigerlich kontextuell betrachten: wo sich jemand befindet, wieviel Uhr es ist, welche Art von Straße man befährt usw. Es ist, als würden wir ein treibendes Schiff beobachten, das von für uns unvoraussagbaren Veränderungen des Windes und der Gezeiten verändert wird.

Es gibt Operatoren, die einfach fix und fertig sind – und immer wieder dasselbe tun. Ein solches System ist trivial, da sie analytisch determinierbar ist. Eine triviale Maschine bzw. ein triviales System ist durch eine eindeutige Beziehung zwischen ihrem „Input“ (Stimulus, Ursache) und ihrem „Output“ (Reaktion, Wirkung) charakterisiert. Die Grundvorstellung über eine triviale Maschine besteht somit darin, dass sie einerseits einer bewußt vorgefassten Zwecksetzung und einem Plan entsprechend zu konstruieren ist und ihre Funktion, Zuverlässigkeit und Effizienz andererseits abhängig ist von den entsprechenden Funktionen und Eigenschaften ihrer Einzelteile. Damit ist die Vorstellung verbunden, dass alle Einzelteile nach exakten und bis ins Detail ausgearbeiteten Plänen konstruiert und in einer vorgängig genau bestimmten Art und Weise zusammengesetzt werden kann.

Nicht-triviale Systeme (Wirtschaft, Menschen, Organismen, Gesellschaft, Umwelt, etc.) hingegen sind unvoraussagbar, nämlich analytisch nicht erklärbar. Ein einmal nach einem bestimmten Input beobachteter Output wird zu späterer Zeit, auch wenn der Input gleich ist, ein anderer sein. Schon Jay Forrester bemerkte, dass sich komplexe Systeme im Vergleich zu einfachen Systemen „irrational“ verhalten, d.h., sie folgen in ihrem Verhalten einer anderen, ganzheitlichen Rationalität. Diese scheinbare „Irrationalität“ beruht nur auf unseren Erwartungen. Grundsätzlich sind komplexe Situationen weder gedanklich noch faktisch jemals vollständig beherrschbar. Wir werden niemals in der Lage sein zu sagen: „Das nächste Mal, wenn ich auf dieses Phänomen treffe, wird es mir gelingen, ihren Gesamtverlauf vorauszusagen. Nach dem gewöhnlichen Bild der Wissenschaft ist im Prinzip alles voraussagbar und kontrollierbar; und wenn irgendein Ereignis oder Prozeß im Rahmen unseres gegenwärtigen Wissens nicht voraussagbar und kontrollierbar ist, dann wird uns ein wenig mehr Wissen und vor allem ein wenig mehr Know-how befähigen, die freien Variablen vorauszusagen und zu kontrollieren. Wie Gregory Bateson gezeigt hat, ist diese Sicht nicht bloß in den Einzelheiten, sondern prinzipiell falsch. Erstaunlicherweise werden die Ereignisse von komplexen Systemen desto weniger voraussagbar, je mehr die Meßmethoden präzisiert werden. Trotzdem tun wir oft so, als ob es in Wirklichkeit um einfache Systeme ginge, die wir mit mehr Analyse und mehr Daten mit der Zeit schon in den Griff bekommen würden. Wir versuchen auch heute noch in Wissenschaft und Praxis durch die Denkweise des Rationalismus auch solche Systeme mit Hilfe von Logik und exakter Analyse für lösbar zu halten. Ein Ergebnis dieser analytischen Denkweise ist Management in der klassischen Managementlehre, welche Management in eine Reihe von einzelnen Tätigkeiten zerlegt, die dann isolierend weiter analysiert werden. Von dieser Denkweise her werden Lenkungssysteme so entwickelt, wie der Techniker Konstruktionszeichnungen für eine neue Maschine entwirft; diese müssen schliesslich alle notwendigen Angaben enthalten zur tatsächlichen, realen Herstellung der Maschine. Man kann auch sagen, dass es um die Erstellung eines vollständigen Entscheidungsmodells geht oder einer Summe von exakten Verfahrensvorschriften, die nur noch befolgt werden müssen, damit die Maschine tatsächlich entsteht. Obwohl Unternehmen keine Maschinen sind, gehen doch viele Führungskräfte bei der Bewältigung ihrer Aufgaben unbewußt von einem derartigen (von der Managementliteratur unterstützten) technokratischen Ansatz aus. Kennzeichnend dafür ist das Bestreben, durch immer exakteres Messen von Sachverhalten und immer mehr Informationen über Einzelheiten eine Sache gedanklich vollständig in den Griff zu bekommen, um sie faktisch beherrschen zu können. Wir wollen immer gerne von dem, was wir sehen, auf das schließen, was das Geschehene erzeugt. Diesen Erklärungsdrang sollten wir aufgeben. Wir können das nie wissen. Das „warum?“ kann nie beantwortet werden. Selbst Wissenschaft beweist nie irgendetwas. Sie beruht, wie Kunst, Religion, Handel, Kriegsführung und sogar Schlaf, auf Voraussetzungen. Die Wissenschaft sondiert; sie beweist nicht. Alles Wissen ist nur Vermutung – und Theorien sind auch nur Vermutungen mit Hochschulbildung. Antworten auf Fragen zu nicht-trivialen-Systemen sind davon anhängig, welche Antworten der Frager haben möchte bzw. akzeptiert. Fragen und Antworten sind folglich lediglich in gewissen „Formen“ zugegen: in solchen, die den Frager oder den Antworter befriedigen, und in solchen, die den Frager und den Antworter nicht befriedigen. Unser lineares Kausaldenken macht uns folglich blind gegen das, was real fortgesetzt um uns geschieht. Lineares Denken wird immer entweder den teleologischen Trugschluss (daß das Ende den Prozeß determiniert) oder den Mytos von irgendeiner übernatürlichen Kontrollinstanz hervorbringen. Komplexe Systeme verhalten sich lediglich innerhalb eines kurzen Zeitraums wie (triviale) Maschinen, weshalb Hochrechnungen innerhalb eines kurzen Zeithorizontes recht gut funktionieren. Daraus entnimmt man aber, dass für eine längerfristige Prognose lediglich mehr und genauere Daten benötigt werden. Dass man damit einem Irrtum unterliegt, haben wir bspw. bei den Wettervorhersagen längst erfahren müssen. Es steht außer Frage, dass Wolken und Wind relativ einfachen Prinzipen von Bewegung und Wandel gehorchen. Dennoch ist die Meteorologie wegen der Schwierigkeit, alle relevanten Variablen zu erkennen (mit den damit verbundenen Ursache-Wirkungszusammenhängen), bis heute eine nur beschränkt aussagefähige Disziplin (trotz der Vielzahl von mittlerweile erhobenen Daten). Auch die Vorstellung dass die Gene die „Information“ enthalten, die ein Lebewesen spezifiziert ist aus zwei fundamentalen Gründen falsch: Erstens wird dabei das Vererbungsphänomen verwechselt mit dem Replikationsmechanismus gewisser Zellbestandteile (DNS) mit großer transgenerationaler Stabilität. Es ist zweitens falsch, weil wir mit der Behauptung, dass die DNS das Notwendige enthalte, um ein Lebewesen zu spezifizieren, die DNS (eine Komponente des autopoietischen Netzwerks) aus ihrer Einbindung in den Rest des Netzwerks herauszulösen. Es ist jedoch dieses Netzwerk von Interaktionen in seiner Gesamtheit, welches die Charakteristika einer bestimmten Zelle konstruiert und spezifiziert – und nicht etwa nur ein Bestandteil dieser Zelle. Der Fehler besteht somit darin, dass wesentliche Beteiligung mit alleiniger Verantwortung verwechselt wird. Mit der gleichen Berechtigung könnte man behaupten, dass die politische Verfassung eines Landes seine Geschichte bestimmt. Die politische Verfassung ist zwar ein wesentlicher Bestandteil eines Landes, wie auch immer seine Geschichte verläuft, aber sie enthält nicht die „Information“, die die Geschichte im einzelnen bestimmt. Nur triviale Systeme rechtfertigen die Verwendung von Statistiken.

Die Welt der Nicht-trivialen-Systeme verlangt die ständige Nutzung unseres gesunden Menschenverstandes oder des Bauchgefühls/Intuition, denn unser adaptives Unterbewusstsein ist in der Lage, sehr schnell all die Unmengen von Daten zu verarbeiten, die auf uns einströmen. Es versteht es hervorragend, die Umwelt einzuschätzen und zu besseren Ergebnissen zu gelangen, als monatelange Untersuchungen. In der Konzentration auf messbare Faktoren bleiben somit die qualitativen fast vollständig unberücksichtigt, obwohl sie für das Verhalten eines Systems und dessen Umwelt eine mindestens ebenso große und für innovative Unternehmen oder Unternehmen, welche sich nicht als passive Anpasser, sondern als aktive Gestalter agieren sogar viel eine größere Rolle spielen. Ein quantitativ erfasstes System wird folglich grundsätzlich „schief“ dargestellt. Es sollte viel stärker auf das geachtet werden, was mit dem jeweiligen Verfahren gerade nicht gemessen wird. Ein innovativer Unternehmer tut Dinge, die er vorher nicht kalkulieren kann und die deshalb ein starkes emotionales, intuitives, kreatives Element enthalten. Je radikaler die Innovation, desto mehr muss er sich auf dieses Element einlassen und auf seine Intuition vertrauen. Alles was neu und anders ist, sieht in der Marktforschung immer erst einmal schlecht aus. In der westlichen Ökonomie ist die Emotion geradezu negativ belegt. Aber der Homo oeconomicus (der Kalkulierer), der sein Programm in seinem Kopf abspult, funktioniert im innovativen Bereich nicht. Ganz nebenbei kann durch Steuerung aufgrund von messbare Kennzahlen (oder Standardisierungen) kein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil erreicht werden, da sich alles messbare auch relativ schnell kopieren lässt. Die Zukunft für eine nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit liegt somit gerade in den nicht messbaren „weichen Faktoren“ (z.B. extern: Markensubstanz sowie intern: neben Fachkompetenz insbes. Kooperationsfähigkeit und Einsatzbereitschaft). Gerade diese weichen Faktoren (Marken, Emotionen, Gefühle, Werte, Lebensqualität etc.) dienen dem Konsumenten als Orientierungshilfe im Dschungel der Wahlmöglichkeiten und bestimmen sein Kauf- und Einkaufsstättenwahlverhalten (Siehe Kapitel Customer Value). Fragestellungen, wie bspw. welche Empfindungen der eigene Markennamen bei den Verbrauchern auslöst, zu welchen Gemütsverfassungen und Verhaltensbereitschaften dies führt, mit welchen Glaubensgewissheiten, welchen unumstößlichen, rational unangreifbaren Überzeugungen die Gemütsverfassungen verbunden sind und in welchem lebensnotwendigen Sinn diese Glaubensgewissheiten fest verankert sind, bleiben unbeantwortet. All diese erscheinen in keiner Bilanz, keiner GuV und auch nicht in der volkswirtschaftlichen Gesamtrechnung.

Oftmals kommt noch hinzu, dass durch Kennzahlen geführte Unternehmen nicht nur nicht von den Kunden, sondern von Geldgebern gesteuert werden (hier i.d.R. institutionelle Anleger), die (meistens) nur ein kurzfristiges Interesse an Erfolgen bzw. Gewinnen haben. Ein Unternehmer kann ohne Zeit, Geld, Geschäftsplan, gelegentlich auch ohne Talent Erfolg haben, aber nicht ohne einen Markt, d.h. Kunden. Notwendige und hinreichende Bedingung für den Erfolg sind Kunden. Zahlt der Kunde nicht, lebt der Unternehmer nicht. Der Unternehmer lebt, um Kunden zum Zahlen zu bewegen. Der Köder muss dem Fisch und nicht dem Angler schmecken. Blinder Aktionismus sowie die Steuerung nach (Finanz-)Kennzahlen führen lediglich dazu, dass jeder Prozess bis in die Tiefe durchleuchtet wird, um vielleicht noch Bereiche zu identifizieren, wo Kosten gespart, Prozesse optimiert und Synergien erschlossen werden können (alleiniger Fokus auf die Effizienz. Ist man selbst hier am Ende, werden Berater ins Unternehmen geholt, wodurch dann letztendlich die letzten Chancen für Innovationen/Neukombinationen bzw. langfristigen Markterfolg genommen werden). Call-Center werden - obwohl der verlängerte Arm eines Distanzhändlers zum Kunden (als einziger persönliche Kontaktpunkt) – Outgesourced und/oder in Billiglohnländer verlagert, deren Mitarbeiter keinen Bezug zum Unternehmen haben und schon gar nicht die Philosophie eines Unternehmens gegenüber den Kunden leben können. Qualitätssicherung und Services werden runtergefahren, da sich deren Nutzenstiftung beim Kunden (wenn überhaupt) nur schwierig messen und nachweisen läßt - nicht, weil dieser nicht existiert, sondern nur aufgrund eines Mangels an derzeit hierfür verfügbaren, d.h. noch nicht erfundenen Messinstrumenten. Mitarbeiter werden schlechter entlohnt, was zur Folge hat, dass gute Mitarbeiter gehen (bzw. erst gar nicht eingestellt werden), obwohl Wissensarbeiter erst dann erfolgreich sind, wenn sie als Vermögenswert und nicht als Kostenfaktor angesehen und behandelt werden. So ist bspw. für Jack Welch für den Erfolg eines Unternehmens nichts wichtiger, als die richtige Mannschaft aufs Feld zu bekommen. Keine Strategie und keine Technologie der Welt kann das ersetzen. Nur mit Topleuten läuft der Laden. Diese Liste ließe sich noch weiter fortführen. Was aber deutlich wird ist, dass all diese Maßnahmen linear und isoliert nach Kennzahlen betrachtet werden und sowohl die ganzheitliche Wirkung und somit die Interdependenzen solcher Veränderungen im Gesamtgefüge, als auch die qualitativen Größen, wie Kundennutzen oder insbesondere Markensubstanz und -image, unberücksichtigt bleiben, verbunden mit dem (technokratischen) Glauben, dass sich alles bis ins Detail planen und steuern lässt - ganz im Sinne der „trivialen Maschine“. Sie sind nicht vorhersagbar: ein einmal nach einem bestimmten Input beobachteter Output wird zu späterer Zeit, auch wenn der Input gleich ist, ein anderer sein.

Der Fokus liegt auf bestehenden Märkten und auf der Verbesserung der Routine (der Steigerung der Effizienz anstatt der Effektivität). Ein Kostenprogramm jagt somit das andere. Steuerung und Eingriffe erfolgen – aufgrund von Angst vor der Komplexität - isoliert und mit der Konzentration auf die kurzfristige Lösung von Einzelproblemen. Diese „Ersatzteilmentalität“ führt nur zu weiteren Folgereparaturen, ähnlich einer Symptombehandlung in der Medizin. Langfristige Strategien werden gemieden und es wird ein großer Bogen um die Einbeziehung vernetzter Zusammenhänge bzw. der Strukturkoppelung und Interaktion von Systemen gemacht. Dieses Vorgehen wird durch kurzfristiges Denken (und aufgrund von buchhalterischen Anforderungen künstlich erzeugten und wirklichkeitsfernen Zeithorizonten und Stichtagen), zunächst von Jahresbericht zu Jahresbericht bis sogar von Wochenbericht zu Wochenbericht verkürzt, wodurch immer kurzfristigere Maßnahmen und Buchungstricks zur Ergebnissicherung, bzw. zur Erreichung von selbst auferlegten (oder schlimmer noch von Investoren, Banken und/oder Beratern vorgegebenen) Planvorgaben, eingeläutet werden. Planvorgaben sind jedoch nie genau vorhersagbar (hat man positive Planabweichungen, dann werden auch keine Gegenmaßnahmen eingeläutet). Die bisherige Managementtheorie misst den Zielen des unternehmerischen Handelns eine große Bedeutung bei, während die Regeln, die dieses Handeln bestimmen, weitgehend unbeachtet bleiben. Es regiert die Vorstellung, dass sich bei ausreichend großer Anstrengung und reibungsloser Unterstützung moderner Technologien alles im Detail so regeln lässt, dass die Zielvorgaben hundertprozentig erreicht werden. Da dies aber nie der Fall ist, führt die mehr oder weniger starke Verfehlung der Zielvorgabe durchweg zu der Reaktion, die deterministische Kontrolle noch zu verstärken. Dem Versagen der Reglementierung in der Praxis wird mit noch mehr Reglementierung begegnet, einem Davonlaufen der Kosten mit noch mehr Budgetierung und Kostenkontrolle, auf Planungsfehler mit noch mehr deterministischer Planung und Datensammlung usw. Der nötige qualitative Sprung bleibt aus und stattdessen wird nur auf Quantität gesetzt. In erfolgreichen Unternehmen dominieren hingegen qualitative Faktoren, wie bspw. die Vermittlung von Werten, Gefühlen, Emotionen, Lebensqualität sowie den Aufbau einer starken Marke. (Starke) Marken sind absolut irrationale und immaterielle Produkte, nicht kopierbar, keinem Preiswettbewerb ausgeliefert und keiner technologischen Überalterung ausgesetzt. Bei Unternehmen in (alten) Branchen und/oder die aufgrund von Effizienzverbesserungsmaßnahmen die Wirkung qualitativer Faktoren (Marke, Kundennutzen, Werte,…) vernachlässigt haben und folglich unter hohem (Lohn-) kostendruck stehen, schlägt das Faktorpreisausgleichstheorem von Heckscher und Ohlin unerbittlich zu.

Der quantitative Weg ist sicherlich kein Schwindel, aber wenn man sich nur auf das Messen, eine Anschauung der Zahlen, der Numeralität konzentriert, dann erzeugt das Nachteile, denn beide Bereiche (qualitative und quantitative) sind als komplementär zu betrachten. Das eine mit dem anderen macht erst die „Ganzheit“ aus.

In der Ökonomie sind konkretere Entwicklungen nur für Tage oder maximal Wochen prognostizierbar, aber keinesfalls für Jahre. Oftmals wird jedoch noch immer geglaubt, dass Voraussagen getroffen werden können, wenn nur genügend Daten vorliegen. Es werden Jahr für Jahr große Summen für Wachstumsprognosen, Marktentwicklungen, etc. verschwendet. Man will wissen, welche Ereignisse eintreten und schaut dabei aber von innen nach außen anstatt sich auf das Unternehmen selbst und sein Verhalten zu konzentrieren. Die umseitige Abbildung verdeutlicht diese Sichtweise. Man richtet sich nach dem, was aussen geschieht, d.h. was macht der Nachbar, was macht die Konkurrenz, wie wird sich der Markt entwickeln usw. Die Antworten beschafft man sich über Expertenbefragungen, Marktanalysen und Hochrechnungen.

Diese Analysen und Szenarios der Zukunft erfolgen dann in der Art, dass Qualitäten gleich bleiben und nur die Quantitäten sich ändern (mehr Autos, breitere Straßen, schnellere Flugzeuge etc.). Über sein eigenes Unternehmen erfährt man dadurch nichts und über die anderen Dinge meist auch nichts Verlässliches. Empirische Forschung hat nichts mit Wirklichkeit oder Wahrheit zu tun. Empirisches Wissen ist nur Wissen von der Welt, so wie wir sie erfahren und so wie wir dieses Wissen dann formulieren. Die Fakten, die man herausarbeitet, lassen sich jedoch nicht im Sinne eines emphatischen Wahrheitsbegriffs interpretieren.

Für Jack Welch ist bspw. Strategie ein lebendiges Spiel. Man sollte das verkropfte Herumreiten auf Zahlen und Daten vergessen, um eine Strategie zu formulieren. Ebenso das Entwickeln von Szenarios, jahrelangen Studien und hundert Seiten lange Berichte. Das alles ist für ihn reine Zeitverschwendung, teuer und überflüssig wie ein Kropf. Das Thema Strategie ist sehr geradlinig. Man wählt eine ungefähre Richtung und strengt sich dann höllisch an, sie umzusetzen. Natürlich können Theorien interessant und Tabellen und Diagramme schön sein. Dicke Stapel von PowerPoint-Folien können das Gefühl vermitteln, man hätte ganze Arbeit geleistet. Aber man sollte das Thema Strategie nicht unnötig verkomplizieren. Je mehr man darüber nachdenkt und sich in Daten und Details verrent, desto tiefer verstrickt man sich. Und umso weniger weiß man, was man eigentlich tun wollte.. Wer auf der Siegerseite stehen will, muss weniger grübeln und mehr handeln. Es herrscht in unserer westlichen Welt aufgrund einer lineare Denkweise (welche wir durch das Denken in Fächern und Kategorien schon von der Schulzeit bis zum Studium und darüber hinaus verinnerlicht bekommen haben) noch immer der Glaube vor, dass die gestiegene Komplexität nur durch noch mehr und genauere Daten (und Rechengeschwindigkeit) bewältigt werden kann und eine Klassifizierung nach Oberbegriffen genügt (auch die Computer sind auf diese Art programmiert. Selbst das Internet ist so strukturiert).

Vgl. Heinz von Förster, 2002, S.31

Vgl. Frederic Vester, 2002, S. 21

Vgl. Hans Ulrich, 2001, S. 414

Vgl. Siegfried Schmidt, 2002, S.184

Vgl. Heinz von Förster, 2002, S.27

Vgl. Humberto Maturana, Franceisco Varela, 1987, S.260

Vgl. Humberto Maturana, Franceisco Varela, 1987, S.126

Vgl. Humberto Maturana, Franceisco Varela, 1987, S.127

Vgl. Francisco J. Varela, 1990, S.92ff.

Vgl. Heinz von Förster, 1999, S.12

Vgl. Hans Ulrich, 2001, S.71f.

Vgl. Fredmund Malik, 2000, S.101ff.

Vgl. Heinz von Förster, 2002, S.100

Vgl. Heinz von Förster, 1999, S.12f.

Vgl. Hans Ulrich, 2001, S.304

Vgl. Hans Ulrich, 2001, S.370

Vgl. Gregora Bateson, 1987, S.39

Vgl. Gregory Bateson, 1987, S.54f.

Vgl. Gregory Bateson, 1987, S.59f.

Vgl. Gregory Bateson, 1987, S.59f.

Vgl. Hans Ulrich, 2001, S.304

Vgl. Hans Ulrich, 2001, S.71

Vgl. Hans Ulrich, 2001, S.71

Vgl. Hans Ulrich, 2001, S.71

Vgl. Hans Ulrich, 2001, S.71

Vgl. Hans Ulrich, 2001, S.71

Vgl. Heinz von Förster, 2002, S.101

Vgl. Heinz von Förster, 2002, S.100

Vgl. Gregory Bateson, 1984, S.37

Vgl. Gregory Bateson, 1987, S.34

Vgl. Gregory Bateson, 1987, S.40

Vgl. Hans Ulrich, 2001, S.282

Vgl. Heinz von Förster, 2002, S.100

Vgl. Hans Ulrich, 2001, S.271

Vgl. Gregory Bateson, 1987, S.80

Vgl. Frederic Vester, 2002, S. 93f. Die Datenfülle, Satellitenbilder, Computersimulationen und die Anzahl der Wettermessstationen hat sich seit den sechziger Jahren vertausendfacht, wodurch zwar die Prognosen für einen Zeitraum von wenigen Stunden sehr viel sicherer geworden sind. Wettervorhersagen über einen Zeitraum von 24 Stunden hinaus sind jedoch nach wie vor Zufallstreffer geblieben. Der Zeithorizont konnte also durch die Datenfülle um keinen Deut besser werden.

Vgl. Humberto Maturana, Francisco Varela, 1987, S.135

Vgl. Humberto Maturana, Francisco Varela, 1987, S.78

Vgl. Humberto Maturana, Francisco Varela, 1987, S.78

Vgl. Gregory Bateson, 1984, S.59f.

Vgl. Malcom Gladwell, 2005, S.17f.

Vgl. Malcom Gladwell, 2005, S.9ff.

Vgl. Frederic Vester, 2002, S. 20f.

Vgl. Malcom Gladwell, 2005, S.175

Vgl. Jochen Röpke, 2002c, S.112

Vgl. Zernisch, 2003, S.21f.

Insbesondere das materielle Wertesystem wird verstärkt in Frage gestellt: Geld, Karriere und Konsum taugen als Koordinaten für das Lebensglück nicht mehr. Die immateriellen Werte, wie Liebe, Freundschaft, Reife, Einfachheit, Zufriedenheit, Echtheit, Gesundheit, Wohlbefinden, Lebensqualität,… rücken verstärkt in den Vordergrund (auch bei Kaufentscheidungen). Vgl. Andreas Giger, Wege aus der Sättigungsfalle – Lebensqualitätsmärkte, 2004, S.42ff.

Die wichtigsten Lebensqualitätskiller sind: Zeitklau, Mangelnder Respekt vor dem Kunden, Beleidigung für Auge und/oder Verstand, Alles, was nicht benutzerfreundlich ist, Mangelnde Durchschaubarkeit von Angeboten. Lebensqualität verbessern kann alles, was das seelische und körperliche Wohlbefinden fördert, was das eigene Wissen vermehrt, alles, auf das man sich wirklich verlassen kann, was mehr „Eigenzeit“ bringt, was wirklich Qualität hat und ist, was das Leben angenehmer, leichter und einfacher macht, was das Beziehungsnetz wachsen lässt, was Stress vermindert und verhindert und was in der Kunst des Lebens weiterhilft. Was Lebensqualität ist, kann jede(r) nur für sich sagen. Vgl. Andreas Giger, Zukunftsinstitut, Wege aus der Sättigungsfalle - Lebensqualitätsmärkte, Trendstudie 2004, S.17f

Vgl. Zernisch, 2003, S.182

Vgl. Leo A. Nefiodow, 2000, S.146ff. Zwischen Fachkompetenz und Kooperationsfähigkeit und Einsatzbereitschaft bestehen wesentliche Unterschiede. Fachkompetenz ist eine kognitive Fähigkeit, die sich von aussen einkaufen lässt. Mit Fachwissen allein wird man weniger komparative Vorteile erreichen können. Kooperationsfähigkeit und Einsatzbereitschaft sind jedoch keine kognitiven Fähigkeiten, sondern psychosoziale, die jedes Unternehmen selbst entwickeln muss und sich nicht einkaufen lassen.. Bei beiden geht es nicht um logisches Denken, sondern um die Qualität des Verhaltens. Wie wohlwollend geht man mit anderen Menschen um? Werden die Kollegen, der Vorgesetzte, die Mitarbeiter, die Kunden usw. akzeptiert, oder nur als Mittel mißbraucht, die eigenen Ziele zu erreichen? Wie ist die innere Einstellung zur Arbeit und zum Betrieb? Die seelische Gesundheit und die aus ihr hervorgehenden sozialen Fähigkeiten und produktiven Kräfte wie Zusammenarbeit, Menschenkenntnis, Kreativität, Motivation und Lernbereitschaft werden immer wichtiger werden. Vgl. Leo A. Nefiodow, 2000, S.145

Vgl. Fredmund Malik, 2004, S.47

Vgl. Jochen Röpke, 2002, S. 171

Vgl. Peter Drucker, 1999, S. 189 ff. Wissensarbeiter sind im Gegensatz zu Industriearbeitern im Besitz der Produktionsmittel. Ihr Wissen ist beweglich und stellt einen gewaltigen Vermögensgegenstand dar. Es entspricht nicht mehr den Tatsachen, dass sie den Arbeitsplatz dringender benötigen, als der Arbeitsplatz sie, so wie das für den Industriearbeiter im Industriezeitalter galt. Vgl. Peter Drucker, 1999, S. 210

Vgl. Jack Welch, 2005, S.93

Vgl. Frederik Vester, 2002, S. 75f. Ebenso Zernisch, 2003, S.167ff.

Vgl. Heinz von Förster, 1999, S.12f.

Vgl. Frederik Vester, 2002, S.62

Vgl. Frederic Vester, 2002, S. 177

Vgl. Zernisch, 2003, S.22

Vgl. Jochen Röpke, 2003b, S.12 Nach dem Faktorausgleichstheorem führt internat. Handel tendenziell zu einem Ausgleich der Reallöhne auch ohne internat. Mobilität der Arbeitskräfte.

Vgl. Heinz von Förster, 2002, S.41

Vgl. Frederic Vester, 2002, S.94

Vgl. Heinz von Förster, 1999, S.10

Vgl. Siegfried Schmidt, 2002, S.183

Vgl. Jack Welch, 2005, S.179

Vgl. Jack Welch, 2005, S.179

Vgl. Jack Welch, 2005, S.180

Vgl. Jack Welch, 2005, S.180

So fragt Gregory Bateson – wohl einer der tiefgründigsten Denker unseres Jahrhunderts - warum die Schulen fast nichts über das Muster, das verbindet, lehren? Vgl. Gregory Bateson, 1984, S.15. Oder auch Frederic Vester: “Wenn vom vernetzten Denken die Rede ist – das wir als Vorschulkinder alle einmal beherrschten (denn nur ganzheitlich und nicht in Fächer eingeteilt erlebten wir zunächst die Welt) -, meinen viele, dass das etwas dem menschlichen Geist Fremdes sei, das man ganz neu erlernen müsse. Vgl. Frederic Vester, 2002, S.16. Auch Intelligenztests sind das Produkt eines nicht ganzheitlichen Denkens und messen gerade nicht die Fähigkeit, die zum Entscheiden in komplexen Situationen erforderlich ist. Man erkennt daran, welche verheerende soziale Selektion wir betreiben, wenn wir die weitere Laufbahn schon bei Kindern von Intelligenztests erreichten Punktzahlen abhängig machen. Vgl Hans Ulrich, 2001, S.284

Startupwiki: Warum gab’s das nicht schon früher?! » Beitrag » zweinull.cc

“Gelegentlich tauchen neue Seiten auf, deren gebotene Leistung man bis dato nicht unbedingt vermisst hat. Und doch fragt man sich anschließend, wie man ohne sie leben konnte. Das Startupwiki könnte so ein Fall sein. Ein Student und ein Absolvent der Universität Eichstätt-Ingolstadt hatten die Idee eines Wikis über Startups und haben diese in den vergangenen Monaten umgesetzt. Ab sofort können Internetunternehmen, Investoren und Interessierte das Startupwiki mit Daten zu Web-Startups füttern oder die Plattform zur Rechere nutzen. Zu den relevanten Informationen für einen Eintrag gehören neben einer kurzen Beschreibung des jeweiligen Dienstes Angaben zu den Funktionen, Kapitalgebern und zum Geschäftsmodell.”

Tags: startup, wiki, entrepreneurship, unternehmertum, unternehmer

Tipps für StartUps von Guy Kawasaki

Video über den Vortrag von Chris Anderson, Autor des Buches “The Long Tail” über sein nächstes Buch auf der Nokia World…

(Leider (noch) nicht als embedded Video verfügbar…)

Danke Timo für den Tipp!

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• Die erste deutsche LOHAS - Konferenz

  LOHAS - Zielgruppe, Trend, Lifestyle oder alles nur Hysterie?

  (tags: lohas konferenz frankfurt 2007 tinahagen)

• Flickr: LOHAS-Konferenz

  Fotos der ersten LOHAS-Konferenz in Frankfurt am 17.9.2007

  (tags: 2007 frankfurt konferenz lohas tinahagen)

• YouTube - Klickenklickenklicken (Wurde u.a. auf derLOHAS-Konferenz gezeigt)
  

  Das neue Konsumenten-Bewusstsein. So hat sich die Kommunikation zwischen Vermarkter und Käufer verändert.
  Der Spot erklärt ganz witzig eCommerce 1.0 und eCommerce 2.0

  (tags: comedy marketing2.0 socialcommerce spot tinahagen video web1.0 web2.0)

• LichtBlick - die Zukunft der Energie GmbH & Co. KG

  LichtBlick ist ein privates und unabhängiges, auf umweltfreundliche Energien spezialisiertes Stromversorgungsunternehmen. Hauptzielgruppe des Unternehmens sind private Haushalte und Gewerbebetriebe.

  (tags: klimaschutz lohas nachhaltigkeit strom stromsparen tinahagen umweltschutz)

• 40.8 Million Germans Online - 2.4 Million Are Editing The Wikipedia

  40.8 Million Germans Online - 2.4 Million Are Editing The Wikipedia

  (tags: 2007 ardzdf deutschland nutzerzahlen studie tinahagen ugc user-generated-content wikipedia)

• Social Commerce - Eine Analyse des Wandels im E-Commerce

  Social Commerce aus historisch-kollaborativer Perspektive:
  Alexander Richter, Michael Koch und Jochen Krisch: Social Commerce – Eine Analyse des Wandels im E-Commerce, Technischer Bericht Nr. 2007-03, Fakultät für Informatik, Universität der Bundeswehr

  (tags: artikel aufsatz socialcommerce tinahagen web20)

Social Commerce mal aus historisch-kollaborativer Perspektive: Alexander Richter, Michael Koch und Jochen Krisch: Social Commerce – Eine Analyse des Wandels im E-Commerce, Technischer Bericht Nr. 2007-03, Fakultät für Informatik, Universität der Bundeswehr München, Aug. 2007

Mehr zur Entstehungsgeschichte in folgendem Weblog.

Gefunden bei Jochen Krisch: Exciting Commerce: Veröffentlichungen: Social Commerce - Eine Analyse des Wandels im E-Commerce

Zudem hat das ZDF eine ziemlich gut gemachte Simulation zum Thema mit Hintergrundinformationen bereitgestellt.

• paulinepauline`s Barcamp-Session zum Thema Web-Widgets

  Beim Barcamp Cologne 2 hat PaulinePauline eine Session zum Thema Web-Widgets gehalten.

  (tags: paulinepauline BarCamp tinahagen widgets)

• A N I M O T O: the end of slideshows

  Video-Slideshows von Bildern mit Ton erstellen mit frei einbindbarem Player

  (tags: video slides applications selbsterstellen)

Mehr auf seinem Blog: www.KarmaKonsum.de

• Kyte.tv macht aus jedem Handy oder Computer eine TV-Station

  Kyte.tv macht aus jedem Handy oder Computer eine TV-Station, über die Nutzer ihre Videos ausstrahlen können.

  (tags: kyte tv IPTV handy tv-sender tv-station)

Führender in der Gesamtwertung ist wie im Vorjahr der Honda Civic Hybrid mit 8,34 von zehn erreichbaren Umweltpunkten und nur hauchdünnem Vorsprung vor dem Toyota Prius an Platz zwei. Als einziger deutscher Pkw schafft es wieder nur der VW Polo BlueMotion mit Rang 7 unter die Top Ten.

Die Deutschen Autobauer weisen für dieses mieserable Abschneiden jedoch jegliche Schuld von sich und geben den Verbrauchern die Schuld.
So sagte bspw. ein BMW-Sprecher in n-tv, dass sie alles richtig gemacht haben. “Was bringt ein Auto, welches einen geringen Verbrauch hat, aber man dadurch bei anderen Dingen Kompromisse hinnehmen muß. Es ginge ja am Ende des Tages darum, zu verkaufen”. Geld verdienen jedoch die anderen auch noch besser, denn Toyota ist derzeit der profitabelste PKW-Hersteller.

BMW und die anderen haben sicherlich nach den noch immer “gängigen” (aber längst veralteten neoklassischen und technokratischen Managementmodellen) alles “richtig” gemacht. Sie haben in den Markt hineingehört, viel Geld für Marktforschung ausgegeben und daraus abgeleitet “Kundenorientierung” betrieben.

Von Unternehmen, die das “in den Markt hineinhören” nach diesem Schema betreiben und “dem Kunden nach dem Maul reden“, sich zum Sklaven der Konsumenten machen, sind jedoch keine Innovationen zu erwarten. Und das ist das Problem mit vielen deutschen Unternehmen. Es sind zu viele Manager (sprich “Verwalter”) am Ruder und keine Unternehmer, die aktiv den Markt gestalten und somit neue Märkte schaffen. Um hier passend Prof. Röpke zu zitieren: “Hätte Henry Ford Marktforschung betrieben, dann hätte er schnellere Postkutschen gebaut”.

Da sollen Kunden die Antwort auf etwas wissen, das es noch gar nicht gibt und das sie demnach auch nicht kennen können. Leute, die nicht wissen, was sie wollen, fragen Leute, die keine Ahnung haben, worum es geht…

Die Ergebnisse dieser durch Marktforschung betriebenen “Kundenorientierung” sind dann die Grundlage, an Produkten und Dienstleistungen herumzubasteln. Alle Verantwortlichen können dann natürlich nach Vorliegen dessen, was sie für “Resultate” halten, behaupten, der Kunde habe das so gewollt…

Alles was neu und anders ist, sieht hingegen in der Marktforschung immer erst einmal schlecht aus.

Neue Märkte entstehen obwohl (oder gerade weil) die potentiellen Kunden das Bedürfnis gar nicht empfanden (Autos, Eisenbahn, elektrische Lampen, kunstseidene Strümpfe, Computer, Handy, Internet usw.).

Unternehmen müssen die aktiv selber Märkte schaffen und nicht die Verantwortung dafür den Konsumenten überlassen, denn Kunden sind konservativ und müssen überzeugt werden. Sie kennen die Innovation nicht. Ein (innovativer) Unternehmer baut seine eigene Welt. Er passt sich nicht an eine gegebene Welt an. Er denkt und handelt nicht als passiver Anpasser, sondern als aktiver Gestalter.

Für eine evolutorische (dauerhafte) Sicherung der Existenz ist eine Konzentration auf die von Kunden artikulierten Anforderungen nicht ausreichend. Dem Routine-Markt (in der Abb. „Markt Heute“) kann daher nur durch Entwicklung bzw. Innovation begegnet werden, also indem von Kunden nicht erwartete (Zusatz-)Nutzen gestiftet und/oder (neue) Märkte geschaffen werden.

Auf diesem Wege sollten sich die Unternehmen ihrer gesellschaftlichen Verantwortung bewußt sein und schon alleine aus diesem Antrieb heraus das Thema Nachhaltigkeit in den Mittelpunkt ihrer Aktivitäten stellen und die Konsumenten von ihren so produzierten Produkten überzeugen.

Der LOHAS-Experte Christoph Harrach organisiert in der Brotfabrik in Frankfurt Deutschlands erste LOHAS Veranstaltung mit sehr interessanten Vorträgen und Referenten.

Es gibt eine Konferenzseite inkl. Anmeldeformular: http://www.karmakonsum.de/konferenz

Dr. Eike Wenzel vom
Zukunftsinstitut (Autor der einzigen deutschen LOHAS Studie) wird die
Moderation und Diskussionsrunde übernehmen.

Es gibt auch eine offizielle Pressemeldung, die jeder gerne verteilen und zum bloggen verwenden kann…

Mehr Infos auf: http://www.karmakonsum.de/konferenz

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• Fellowweb

  Fellowweb möchte Leute und Jobs zusammenbringen und zwar so, dass die richtigen Leute auf die richtigen Jobs passen.
  Und nicht als Jobforum sondern als “Social Network”, bei dem die Mitglieder einander bewerten und öffentlich taggen.

  (tags: SocialNetworks deutschland job tinahagen)

Es gibt jedoch ein paar wichtige Hinweise, die ich hier gerne anführen möchte.
Letztenendes dreht sich vieles um die Unternehmerfigur.
Es wird immer wieder gerne angeführt, dass eine Innovation oder ein Unternehmen nicht von einzelnen Personen abhängig sein darf, da ja schlieߟlich irgendwelche Unglücke usw. passieren können, die eine Innovation nicht behindern dürfen.
So schön und nachvollziehbar dieser “fromme” Wunsch auch klingt, so unrealistisch ist dieser aus konstruktivistischer und evolutionstheoretischer Brille auch.

Der Erfolg eines Unternehmens und einer Innovation ist (neben der eigentlichen Geschäftsidee) vor allem mit dem einzelnen Unternehmer und seinen Fähigkeiten verbunden. Röpke schreibt hierzu: Eine Innovation an sich bringt nichts, sondern entscheidend ist nach Schumpeter das Durchsetzen von Innovationen - also die Ebene der Fähigkeit. Das ein Unternehmer zum Innovieren Wissen sucht und braucht, ist trivial, das andere ihm sein Wissen abnehmen, genau so. Macht der Unternehmer Wissen nicht zu seinem Wissen – bleibt es totes Wissen. Er mag viel wissen, das Tun ist eine andere Sache.

Schauen wir uns zum besseren Verständnis noch einmal die unterschiedlichen Unternehmermentalitäten bzw. -Funktionen nach Röpke an:

• Routine:
  • Routine bedeutet den Einsatz der Ressourcen zu optimieren (Peter Drucker: die Dinge richtig tun).
  • Das neoklassische („neoliberale“) Programm. Der Routineunternehmer ist zuständig für die Funktion „Effizienz“, „anpassen“, maximieren des Nutzens, die Funktion des Homo oeconomicus oder des „Wirts“ (Schumpeter).
  • Ein Geschäftsmodell hingegen zu optimieren, das auf dem Weg in die Irrelevanz ist, sichert nicht das Überleben der Unternehmung.
• Arbitrage:
  • Der Arbitrageunternehmer erkennt und nutzt Bewertungsunterschiede, insbesondere zwischen Preisen (klassisches Beispiel sind die Börsen). Spekulation ist eingeschlossen.
  • Mit Routine und Arbitrage läßt sich hingegen keine Entwicklung erzeugen, das System Wirtschaft läuft daher auch, wenn Innovation ausdünnt, in Stagnation

• Innovation:
  • Die innovatorische Funktion bezieht sich auf die Neukombination von gegebenen Ressourcen
• Evolution:
  • Der evolutorische Unternehmer betreibt Selbstevolution, insbesondere aber nicht ausschließlich im Bereich seiner innovatorischen Fähigkeiten

Mit jeder dieser Funktionen sind auch unterschiedliche menschliche Fähigkeiten und Mentalitäten verbunden.

Aus konstruktivistischer Brille ist jeder Mensch individuell, d.h. jeder denkt wie kein zweiter, was sich aus der Strukturdeterminiertheit eines jeden einzelnen ergibt.

Die ganz persönlichen und individuellen Erfahrungen, die Kultur, usw. sind entscheidend dafür was und wie etwas wahrgenommen und interpretiert wird. Denken, Handeln, Lernen, Wissen, Innovieren usw. ist somit zahlreichen biologischen, kognitiven, sozialen und kulturellen Bedingungen unterworfen.

Jeder versteht nur das, was jeder einzelne aufgrund der eigenen Geschichte und Biografie verstehen kann. Jede Person sagt, was sie sagt, und hört, was sie hört, bzw. denkt, was sie denkt gemäß ihrer eigenen Strukturdeterminiertheit.

Alles was wir sehen, hören, riechen, schmecken, denken, fühlen, usw. ist das Ergebnis einer gigantischen Konstruktion unseres Gehirns (etwas, was emergiert, d.h. sich allmählich und auf der Basis von individuellen Geschichten und Traditionen herausbildet).

Selbst bei scheinbar ganz trivialen Dingen ist dies so. Wenn ich bspw. hier das Wort “Katze” schreibe, dann versteht jeder Leser etwas ganz anderes darunter und jeder hat ein anderes Bild vor Augen. Nicht nur bezüglich welche Art von “Katze” gemeint ist, sondern auch hinsichtlich des Aussehens, in welcher Umgebung sie vielleicht vor dem geistigen Auge steht, ob sie sich bewegt oder nicht, von vorne, von der Seite oder von hinten, wie sie schaut usw. Je mehr wir jedoch versuchen all dies zu konkretisieren und zu beschreiben, desto schwieriger wird es, da sich bei immer mehr Details immer neue und weitere Dimensionen eröffnen (Wissen erzeugt Unwissen).

Insbesondere im innovativen Bereich, in dem neue Ideen heranreifen, spielt das mit der individuellen Entwicklung verbundene und nicht kodifizierbare Wissen (informelles Wissen, Tacit-Knowledge bzw. Erfahrungswissen) eine entscheidende Rolle - auf der Ebene der Routine, also dem “Managen” bzw. “Verwalten” oder der Arbitrage tritt dieses Wissen eher in den Hintergrund (Routine-Wissen ist lern- bzw. antrainierbar). Aus diesem Grund funktionieren auch Transferzentren, die neue Erkenntnisse und Forschungsergebnisse etc. aus Universitäten und Forschungsinstituten in die Wirtschaft “transferieren” sollen, nicht wirklich.
Zum erfolgreichen Durchsetzen dieses dort gewonnenen Wissens in erfolgreiche Innovationen, Startups oder Unternehmen, müssen diejenigen, aus denen die Ergebnisse, Ideen etc. herangereift und hervorgegangen sind, dieses auch umsetzen und für einen dauerhaften und nachhaltigen Erfolg auch dauerhaft verantworten (evolutorische Fähigkeit). Wie soll denn das auch funktionieren, dass sich andere Menschen (vielleicht sogar durch Anweisung) genauso in den Entstehungsprozess und die Idee und zudem mit mindestens dem selben Involvement hineindenken sollen, wie derjenige, aus dem diese hervorgegangen ist? Es wird immer etwas anderes dabei herauskommen, je nachdem, welcher individuelle Mensch ein und dieselbe Idee umsetzt und dauerhaft verantwortet.

Die Erfolgsaussichten von Neuerungen, Startups usw. hängen somit sehr stark von einzelnen Personen ab, die neben dem Wissen und den damit verbundenen Fähigkeiten auch über die entsprechende Motivation verfügen, welche bei denjenigen, aus denen die Idee hervorgegangen ist in der Regel um ein vielfaches höher ist, als bei “externen”.

Man muss sich immer fragen, warum entscheide ich genau jetzt so und nicht, warum ich mich in der Vergangenheit so oder so entschieden habe. Sich an der Vergangenheit zu orientieren, was wir ja auch gerne im täglichen Management machen, indem wir uns die Vergangenheitszahlen anschauen, um daraus Prognosen für die Zukunft abzuleiten, ist genauso, als wenn wir ein Auto fahren und bei der Fahrt durchs hintere Fenster schauen. Die Zukunft wird immer anders sein als die Vergangenheit und jede Entscheidung, die heute getroffen wird, wird immer unter anderen Voraussetzungen getroffen, als in der Vergangenheit. Ob eine Entscheidung zudem letztendlich richtig oder falsch gewesen ist, kann man zudem nie im nachhinein beurteilen.

Die Welt besteht jedoch nicht aus Linien, sondern ist ein multidimensionales Continuum, in dem alles gleichzeitig und überall passiert und es passiert so schnell, dass es nicht in Linien oder andere Informationen übersetzt werden kann, wie schnell wir es auch zu scannen vermögen.

Computer können zwar das lineare scannen deutlich verschnellern, aber es bleibt weiterhin lineares scannen.

Eine Katze wird gebohren mit Kopf und Körper. Wir zerteilen diese jedoch in unterschiedliche Stücke, um sie zu beschreiben und dann vergessen wir, dass wir dies getan haben. “Der Kopf der Katze” und “der Körper der Katze”, obwohl es eine ganze Kopf-Körper-Katze ist. Nachdem wir die Katze in Stücke zerlegt haben, versuchen wir zu beschreiben, wie diese Stücke wieder zusammenpassen. So machen wir es mit allem und dem gesamten Universum. Und so haben wir den Mythos der “Kausalität” erfunden, um zu beschreiben, wie die einzelnen Stücke, die wir zuvor zerlegt haben (und von dem wir vergessen haben, dass wir das taten), zusammengehören.

Wir zerlegen die Welt nur deshalb in kleinere Stücke, damit wir sie intellektuell verarbeiten können. Unsere Welt, die Natur und im Endeffekt alles ist jedoch nicht star und in Stücke zerlegbar, sondern durch und durch wendig und “durcheinander” (wir würden nach unserem westlich antrainierten Ordnungssinn sagen, unordentlich, was uns letztendlich dazu verleitet, in die Welt einzugreifen - aber hat jemand schon einmal eine unförmige Wolke gesehen?).

So lange wir jedoch an der Weisheit der Linearität festhalten, können wir nicht mit mehr als ein paar Variablen gleichzeitig umgehen (komplexe Systeme sind analytisch nicht erklärbar).

Wenn wir studieren, dann lernen wir, mit dieser Fülle von Variablen mit Hilfe statistischer Methoden umzugehen, genauso wie Versicherungsgesellschaften mathematische Tabellen benutzen, um vorherzusagen, wann die meisten Menschen sterben werden.
Das dabei herauskommende durchschnittliche Alter spiegelt jedoch nicht das einer einzelnen Person wider und die Bandbreite der individuellen Sterbealter liegt sehr weit auseinander. Mit solchen armseligen Methoden versuchen wir Gentechnik zu betreiben und unsere politischen und ökonomischen Probleme zu lösen. Unser Gehirn hingegen ist in der Lage, Millionen von Variablen zu verarbeiten, denen wir keine bewußte Aufmerksamkeit schenken. Unser Gehirn und unser Nervensystem steuert just in diesem Moment, wo wir mit lesen und denken beschäftigt sind, ganz nebenbei unseren Bluthaushalt, unsere Drüsen, das Verhalten von millionen Zellen usw. und all dies, ohne darüber nachdenken zu müssen und ohne Prozesse in bewußte Worte, Symbole oder Zahlen zu übersetzen.

• Audio-Bericht über Apple aus BrandEins

  iPod und iPhone-Bericht aus BrandEins via Audible (Free mp3)

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• Brabblr

  Instant-Messenger

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• THE CARE CLUB - A BRAND NEW WORLD

  Produkte engagierter Markenartikler zum gleichen Preis wie im Einzelhandel.Bei jedem Kauf leiten Sie einen erheblichen Teil des Preises als Charity-Anteil 1:1 an ein Projekt Ihrer Wahl weiter.

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• Twitter Groups!

  What is Twitter Groups?
  Twitter Groups allows you to tag your followers into different groups. Then you can send a message to those groups without needing to send the message to each person one at a time!

  (tags: twitter Web2.0 im)

• LOHAS.de - Lohas-Portal

  Lohas - Lifestyle of Health and Sustainability. Lifestyle auf Basis von Gesundheit und Nachhaltigkeit. LOHAS Lifestyle verändert Wirtschaft + Gesellschaft.

  (tags: Informationen Nachhaltigkeit Nachrichten Portal Umweltschutz lohas)

• http://www.lohasguide.de/

  Ethical Lifestyle Produkte

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Hier schon einmal ein kurzer Vorgeschmack aus dem Vorwort:

“Die kommende Gesellschaft ist immer weniger eine, die sich als
interventionsbedürftig und –willig sowie evolutionsresistent erweist. Gesellschaften und Unternehmen, die ohne Eingriffe – ethische, religiöse, rechtliche, steuerliche – nicht leben können, wollen oder dürfen, laufen gegen die Wand der Evolution. Sie bremsen sich entwicklungsökonomisch und kompetenzevolutorisch gegenseitig aus.

Der von uns vorgestellte Daoismus fordert, was die Klasse der Berater, Besserwisser, Eingreifer, Durchwinker und Managerkapitalisten in Wissenschaft, Wirtschaft und Politik erschaudern läßt: „Laß einfach alle Dinge sich von selbst entwickeln“ (Zhuangzi). Und Laozi sagt ihnen: „Handeln sie ohne zu Handeln (wei wuwei), dann (ze) bleibt nichts unregiert/ungeordnet (wu bu wei)“ (Dao De Jing, Kapitel 3).

Ist damit ein Ende der Sakralisierung von Entmündigung und Bevormundung (scheinbar zum Wohle der Opfer) gemeint? Wir erläutern dazu die theoretischen Grundlagen des Daoismus vor dem Hintergrund der modernen Entwicklungs- und Systemtheorie. Wir versuchen, Einsichten aus den vormodernen Quellen des Daoismus in neuere Erkenntnisse der Entwicklungsforschung zu integrieren, in Form einer systematischen und systemischen Umarmung zu verbinden.”

Tags: Daoismus, Roepke, Evolutionstheorie, Wirtschaft, Entwicklung, Wirtschaftstheorie, Management, Innovation

• MAFEX-Blog

  Blog des Marburger Förderzentrums für Existenzgründer

  (tags: Existenzgruender MAFEX blog innovation marburg roepke universitaet unternehmertum)

• Gut aussehen und gutes tun - brand eins Magazin - Inhalte

  Der Versandhaus-Chef Michael Otto glaubt an die Moralisierung des Marktes.
  Mit brand eins sprach er über Kreislaufwirtschaft, Konsum als Ego-Prothese und die Zahl seiner Anzüge.

  (tags: brandeins artikel lohas Nachhaltigkeit tinahagen)

• Sie haben Ablenkung! - brand eins Magazin - Inhalte

  Mit E-Mail, Mobiltelefon und Pocket-PC ist die elektronische Kommunikation binnen weniger Jahre explodiert.
  Der Mensch liebt seine neuen Spielzeuge.Leider hat er noch nicht gelernt, sie effizient einzusetzen.

  (tags: info-overload artikel brandeins kommunikation tinahagen)

• Ordnung durch Unordnung - brand eins Magazin

  Liebt das Chaos!
  Das fordert der Internet-Theoretiker David Weinberger.Denn in der Unübersichtlichkeit wachsen neue Chancen.

  (tags: artikel brandeins unordnung chaos ordnung tinahagen)

• Das Ende der Pubertät - brand eins Magazin

  Spreadshirt bedruckt T-Shirts. Und wächst in beängstigendem Tempo.
  Deshalb hat das Management beschlossen: Die Firma muss erwachsen werden.

  (tags: brandeins artikel spreadshirt web2.0 unternehmen startup tinahagen)

• Öko 2.0 - echt im netz - WDR Fernsehen

  Bericht über den LOHAS Christoph Harrach im WDR…

  (tags: lohas christoph tinahagen oeko2.0 video wdr bericht)

• stern.de shortlist - Homepage

  (tags: community SocialNetwork socialcommerce tinahagen stern)

• stern.de shortlist - Bücher Evolutorisches Management

  Ausgewählte Managementliteratur

  (tags: management buecher)

• Akamai - Wikipedia

  Akamai Technologies, Inc. („Akamai“ ist ein hawaiisches Wort und bedeutet „intelligent“ oder „raffiniert“) ist einer der weltweit größten Anbieter für die Auslieferung und Beschleunigung von Online-Inhalten, zum Beispiel die Lastverteilung

  (tags: akamai content-delivery kosten lastverteilung server definition Wikipedia)

• MedPreis: Preisvergleich für Medikamente, Arzneimittel, Medizin, Nahrungsergänzung und Pflegemittel aus Online- und Versand- Apotheken.

  Preisvergleich für Medikamente

  (tags: deutsch apotheke medikamente preisvergleich)

• Partnr.de – das Kommunikationstool für Paare. Entdecke neue Wünsche

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• wis.dm

  (tags: answers web2.0 SocialNetworks collaboration wisdomofcrowds wissen)

• Miro - free, open source internet tv and video player

  (tags: internet-tv video)

• Fast Domain Search/Suggestion Tool - Bust A Name

  (freie) domainnamen suchen/finden

  (tags: domain domainname)

• Vortrag über Web 2.0 Geschäftsmodelle im Vergleich

  “Monetarisierung von Web 2.0 Geschäftsmodellen”

  (tags: business geschäftsmodelle web2.0 vortrag uebersicht)

• eBay Live! 2007 Keynote - Welcome

  You may not be in Boston this year for eBay Live! so we are bringing a part of eBay Live! to you. Join us for the Keynote Address with Meg Whitman, eBay President and CEO, Bill Cobb, President, Marketplaces North America, and Rajiv Dutta,President,PayPal.

  (tags: ebay keynote ebaylive)

Wissen erhöht Unsicherheit.Handeln bei Unsicherheit erzeugt neues Nicht-Wissen.

“Nur der Wahnsinnige ist sich absolut sicher”(J. Röpke, 2002, S.33)

Weise Menschen sind keine Vielwisser.Vielwisser sind keine Weisen.(Lao-tse, Tao-te-ching, 81)