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Nicht nur, dass hierdurch bestimmte Geschäftsmodelle, wie bspw. searchme.com, friendfeed.com , WebSnapr etc. illegal würden, stellen sich mir gleich mehrere weitere Fragen…

Kann ein Deutsches Gericht überhaupt ein solch einschneidendes und das Internet beschränkendes Urteil fällen? Wie sieht es mit Urheberrechtsverletzungen von Texten aus – jede Suchmaschine zeigt längere Textausschnitte… Warum sollten Bilder schützenswerter sein als Texte? Wie steht es um die Blogger und Meinungsportale, wo Bilder, Produkte usw. diskutiert werden und wie steht es um den UserGenerated Content? Wie rechtssicher ist das Geschäftsmodell von Wikipedia?  
Dürfen dann nur Urheberrechtsinhaber bspw. Wikipedia-Artikel oder Blogeinträge mit Bildern verfassen und auf Meinungsportalen ihre Meinung zu Produkten mit Produktabbildungen äußern? Ist nicht auch strenggenommen das selbst gemachte Foto bspw. eines Produktes eine Vervielfältigung eines urhebrrechtlich geschützten Designs, d.h. darf man die Produkte nicht mal selbst abfotografieren und dann ins Netz stellen? Was würde das ganze für den UserGenerated-Content und Web2.0 insgesamt bedeuten?!?

Gilt für die Bildsuche nicht bereits das einschlägige BGH-Urteil Handelsblatt gegen Paperboy, wo das Handelsblatt klar unterlag?

Hier ein kurzer Auszug:

BGH Urteil vom 17.07.2003 I ZR 259/00Wird ein Hyperlink zu einer Datei auf einer fremden Webseite mit einem urheberrechtlich geschützten Werk gesetzt, wird dadurch nicht in das Vervielfältigungsrecht an diesem Werk eingegriffen. 

Ein Berechtigter, der ein urheberrechtlich geschütztes Werk ohne technische Schutzmaßnahmen im Internet öffentlich zugänglich macht, ermöglicht dadurch bereits selbst die Nutzungen, die ein Abrufender vornehmen kann. Es wird deshalb grundsätzlich kein urheberrechtlicher Störungszustand geschaffen, wenn der Zugang zu dem Werk durch das Setzen von Hyperlinks (auch in der Form von Deep-Links) erleichtert wird. 

Nach § 15 UrhG (i.d.F. vom 9. September 1965) steht dem Urheber das ausschließliche Recht zu, die öffentliche Zugänglichmachung seines Werkes zu erlauben oder zu verbieten. Dieses Recht ist als unbenanntes Recht in dem umfassenden Verwertungsrecht des Urhebers aus § 15 UrhG enthalten. 

Durch das Setzen eines Hyperlinks auf eine vom Berechtigten öffentlich zugänglich gemachte Webseite mit einem urheberrechtlich geschützten Werk, wird in das Recht der öffentlichen Zugänglichmachung des Werkes nicht eingegriffen. 

Das Setzen von Hyperlinks auf Artikel, die vom Berechtigten im Internet als Bestandteile einer Datenbank öffentlich zugänglich gemacht worden sind, ist keine dem Datenbankhersteller vorbehaltene Nutzungshandlung. 

Das Datenbankherstellerrecht aus § 87b Abs. 1 Satz 2 UrhG wird nicht verletzt, wenn aus Zeitungs- und Zeitschriftenartikeln, die in einer Datenbank gespeichert sind, durch einen Internet-Suchdienst einzelne kleinere Bestandteile auf Suchwortanfrage an Nutzer übermittelt werden, um diesen einen Anhalt dafür zu geben, ob der Abruf des Volltextes für sie sinnvoll wäre. Dies gilt auch dann, wenn der Suchdienst dabei wiederholt und systematisch im Sinne des § 87b Abs. 1 Satz 2 UrhG auf die Datenbank zugreift. 

Ein Internet-Suchdienst, der Informationsangebote, insbesondere Presseartikel, auswertet, die vom Berechtigten öffentlich zugänglich gemacht worden sind, handelt grundsätzlich nicht wettbewerbswidrig, wenn er Nutzern unter Angabe von Kurzinformationen über die einzelnen Angebote durch Deep-Links den unmittelbaren Zugriff auf die nachgewiesenen Angebote ermöglicht und die Nutzer so an den Startseiten der Internetauftritte, unter denen diese zugänglich gemacht sind, vorbeiführt. Dies gilt auch dann, wenn dies dem Interesse des Informationsanbieters widerspricht, dadurch Werbeeinnahmen zu erzielen, daß Nutzer, die Artikel über die Startseiten aufrufen, zunächst der dort aufgezeigten Werbung begegnen. Die Tätigkeit von Suchdiensten und deren Einsatz von Hyperlinks ist wettbewerbsrechtlich zumindest dann grundsätzlich hinzunehmen, wenn diese lediglich den Abruf vom Berechtigten öffentlich zugänglich gemachter Informationsangebote ohne Umgehung technischer Schutzmaßnahmen für Nutzer erleichtern.

Insbesondere die Auffassung:

“…durch einen Internet-Suchdienst einzelne kleinere Bestandteile auf Suchwortanfrage an Nutzer übermittelt werden, um diesen einen Anhalt dafür zu geben, ob der Abruf des Volltextes für sie sinnvoll wäre.” 

müsste sich doch zweifelsfrei aus meinem Laienhaften Verständnis heraus ebenfalls auf Bilder bzw. de Thumbnail-Darstellung übertragen lassen…

Fragen über Fragen…

Zum WarmingUp vor der Expo:

Montag, 20.10.2008

Name	Web Montag
Wann	Mo, 20.10.2008 19:00 – 23:00
Wo	newthinking store (Karte) Tucholskystr. 48 10117 Berlin (Mitte) Germany Und

und parallel dazu:

Name	Girl Geek Dinner
Wann	Mo, 20.10.2008 20:00 – 23:00
Wo	Coffee Karma (Karte) Sonntagstr. 30 10245 Berlin (Friedrichshain) Germany

Dienstag, 21.10.2008, 19:30 Uhr

Name	Podcast-Stammtisch Berlin
Wann	Di, 21.10.2008 19:30 – 23:59
Wo	Brauhaus Lemke (Karte) Dircksenstr. 143 (S-Bahn Bogen) 10178 Berlin (Mitte) Germany

Berlin Night – The Official Conference Attendee Party

Location: Weekend (Alexanderplatz 5, 10178 Berlin)

Join us for Berlin Night – the official Web 2.0 Expo Conference Attendee Party. Open to conference attendees, press and speakers. Plan to eat, drink, unwind, and network with your fellow conference goers. Space is limited and available on a first-come, first-served basis; you must RSVP by 17 October to attend. To RSVP, please contact sarah.tietze@berlin-partner.de. 

Donnerstag, 23.10.2008, 22:00 Uhr

Und am Letzten Tag findet noch die Mutter aller StartUp-Parties – die TechCrunch LateCrunch-Party statt:

Name	LateCrunch
Wann	Do, 23.10.2008 (22:00) – Fr, 24.10.2008 (05:00)
Wo	homebase (Karte) Köthener Str. 44 10963 Berlin (Kreuzberg) Deutschland

Anmeldung hier.

Über Hinweise zu weiteren Abendveranstaltungen wäre ich Euch sehr dankbar (einfach einen Kommentar hinterlassen)!

IBM 
IBM, an industry leader in providing Web 2.0 products for business, delivers the essential software, services and hardware elements needed to help companies of all sizes enable better business results. IBM delivers the next wave of business social networking with IBM Lotus Connections, IBM Lotus Quickr, and IBM Mashup Center.

 

Jive Software 
Jive Software believes work is broken and that people-driven software can fix it. Jive delivers social productivity software that brings together employees, partners and customers in a unified collaboration system, allowing them to create better products, faster processes and improved relationships. Its flagship products, Clearspace and Clearspace Community, are used by over 2,000 customers worldwide, including over 15% of the Fortune 500. Jive was founded in 2001 and is headquartered in Portland, Oregon. For more information, visit Jive Software online at http://www.jivesoftware.com.

und mit Ihrer Lösung für das gemeinsame Arbeiten ist natürlich noch Zoho zu nennen:

Zoho 
Zoho is creating the most comprehensive suite of affordable, online collaborative productivity applications and business applications for today’s knowledge workers. To date, Zoho has launched 16 different applications and more are in the works. Zoho has received numerous awards including a 2008 PC WORLD 25 Most Innovative Products Award for Zoho Notebook and “Best Enterprise Start-up” at The 2007 Crunchies. Nearly 200 developers work on the Zoho suite. For more information on Zoho, please visit http://www.zoho.com/ and blogs.zoho.com. Zoho is a division of AdventNet, in business since 1996 providing innovative software products and serving more than 25,000 customers worldwide. For more information on AdventNet, please visit http://www.adventnet.com/.

Da insbesondere IBM aber auch Jive und Zoho zu den Hauptsponsoren zählen gibt es vielleicht noch Hoffnung, dass dieses Thema in den Tracks mit aufgegriffen werden wird…

Zwei Redner zielen zumindest in diese Richtung:

Mittwoch, 22.10., 9:00Uhr:

Stowe Boyd

The /Messengers

I am best known these days for my writing (and the thinking behind it, I hope) at /Message, hence the /Messengers. I am obsessed with social tools, and their impact on business, media, and society. I coined the term “social tools” in 1999, the same year I started blogging, and I haven’t looked back since. Writing and working with clients takes most of my time, but I also speak at various events, such as Reboot, Lift, Shift, Mesh, Enterprise 2.0, Office 2.0, Under The Radar, Next08, and Web 2.0 Expo, to name only a few.

 

Und natürlich Jennifer Pahlka am Dienstag, 21.10. um 16:15Uhr und am Donnerstag, den 23.10. um 9:00Uhr in der Opening Welcome Keynote:

Jennifer Pahlka

TechWeb

Jennifer Pahlka is the co-chair and general manager of the Web 2.0 Expos for TechWeb. Previously she chaired Enterprise 2.0, and before that was the director of the Game Group atCMP. During her tenure in the games business, she oversaw the dramatic growth of the Game Developers Conference (GDC) from 1995 to 2003 and launched a number of notable programs, including the Independent Games Festival, known as the Sundance of the game industry, and the Game Developers Choice Awards. Her roles included publisher of Game Developer magazine and Gamasutra.com, the premiere web site for game developers, and executive director of the International Game Developers Association (IGDA), an independent non-profit association serving game developers around the world. She has served on the advisory boards of the Electronic Entertainment Expo (E3) and the GDC and held a board of directors position on the IGDA for three years. She is a graduate of Yale University.

Und nicht vergessen: Meine Leser bekommen mit dem Code webeu08gr29 bei der Registrierung exklusiven 35% Rabatt!

Meinen Lesern möchte ich gleich vorab die freudige Mitteilung machen, dass es über den Code webeu08gr29 bei der Registrierung zu der Veranstaltung einen exklusiven 35% Rabatt gibt!

Es scheint eine sehr spannende Web2.0-Woche zu werden, denn um die Web2Expo herum haben sich noch zahlreiche weitere Veranstaltungen zu der Berlin Web-Week mit dem 

• EduCamp2008 (10.10.)
• DNAdigital Vorbereitung (17.10.)
• BarCamp Berlin 3 (18.10)
• pl0gbar (19.10.)
• Facebook Developer Garage (20.10)
• Anti-Piraterie Forum (20.10.) 

organisiert.

Ich persönlich kann leider nicht die ganze Woche anwesend sein, versuche aber so viele Veranstaltungen, wie möglich mitzunehmen…

Die Liste der Redner klingt ebenfalls sehr spannend und deckt ein ziemlich breites Spektrum an Inhalten ab mit den Tracks: 

• Development 
• Design & User Experience 
• Workshop 
• Strategy & Business Models
• Marketing & Community 

INJELEA | Wir können das Unternehmen nicht nicht verändern

We cannot not change the world

Oder, wie Bertrand Duperrin sagt: We cannot not change the enterprise.
(möglicherweise in Anlehnung an Paul Watzlawicks Ausspruch: “Man kann nicht nicht kommunizieren!“)

Ich bin davon überzeugt, dass man schon recht leicht sehen kann, ob man es mit einem innovativen Unternehmen/Unternehmertypen  oder eher mit Routine und Management zu tun hat. Schaut Euch bspw. mal die Schreibtische von Kollegen oder den eigenen an… Seht ihr dort eher den Berater/Banker/”Manager” oder den Querdenker? Mag es Euer Chef eher “ordentlich” (wer definiert das eigentlich? Hat jemand bspw. schon mal eine unförmige Wolke gesehen? Es gibt sicher Menschen, die auch diese gerne “begradigen” und “in Ordnung” bringen würden, da ja hier die Natur aus deren Sicht “schlampig” war…) oder mag er es eher lockerer (nicht wider der Natur strukturiert)? usw.

Bei Guy Kawasaki’s “Rules for revolutionaries” habe ich was schönes dazu gefunden:

A lousy building with lousy furniture are necessary because suffering is good for revolutionaries. It builds cohensiveness; it creates a sense of urgency.
If you are ever recruited by a team that claims to be revolutionary and see beautiful, matched Herman Miller furniture, run, do not walk, from the interview. On the other hand, if you see a lousy building, lousy furniture, but fantastically creative workspaces, then sign up immediately…

Casual and unregimented atmosphere

If a team has a strong, revolutionary leader, people, and physical settings, it’s very unlikely that the atmosphere would be formal and regimented.
A team of revolutionaries thrives in a casual and unregimented structure where people communicate openly, and the mission overshadows bureaucratic considerations and corporate hierarchy.

Hier ein paar sehr schöne Passagen – ich als irgendwie Neo-Schumpeterianer (oder sowas) kann mich nur sehr über eine solche Einstellung freuen! Ich hoffe noch immer, dass sich insbesondere die Deutschen Unternehmer/Unternehmen endlich mal eine Scheibe davon abschneiden! So kann man nicht nur erfolgreich sein, sondern so kann Arbeit auch Spaß machen!

On Apple’s connection with the consumer:

“We did iTunes because we all love music. We made what we thought was the best jukebox in iTunes. Then we all wanted to carry our whole music libraries around with us. The team worked really hard. And the reason that they worked so hard is because we all wanted one. You know? I mean, the first few hundred customers were us.”It’s not about pop culture, and it’s not about fooling people, and it’s not about convincing people that they want something they don’t. We figure out what we want. And I think we’re pretty good at having the right discipline to think through whether a lot of other people are going to want it, too. That’s what we get paid to do.

“So you can’t go out and ask people, you know, what the next big [thing.] There’s a great quote by Henry Ford, right? He said, ‘If I’d have asked my customers what they wanted, they would have told me “A faster horse.” ‘

On choosing strategy:

“We do no market research. We don’t hire consultants. The only consultants I’ve ever hired in my 10 years is one firm to analyze Gateway’s retail strategy so I would not make some of the same mistakes they made [when launching Apple's retail stores]. But we never hire consultants, per se. We just want to make great products.”When we created the iTunes Music Store, we did that because we thought it would be great to be able to buy music electronically, not because we had plans to redefine the music industry. I mean, it just seemed like writing on the wall, that eventually all music would be distributed electronically. That seemed obvious because why have the cost? The music industry has huge returns. Why have all this [overhead] when you can just send electrons around easily?”

On what drives Apple employees:

“We don’t get a chance to do that many things, and every one should be really excellent. Because this is our life. Life is brief, and then you die, you know? So this is what we’ve chosen to do with our life. We could be sitting in a monastery somewhere in Japan. We could be out sailing. Some of the [executive team] could be playing golf. They could be running other companies. And we’ve all chosen to do this with our lives. So it better be damn good. It better be worth it. And we think it is.”

On why people want to work at Apple:

“The reason is, is because you can’t do what you can do at Apple anywhere else. The engineering is long gone in most PC companies. In the consumer electronics companies, they don’t understand the software parts of it. And so you really can’t make the products that you can make at Apple anywhere else right now. Apple’s the only company that has everything under one roof.”There’s no other company that could make a MacBook Air and the reason is that not only do we control the hardware, but we control the operating system. And it is the intimate interaction between the operating system and the hardware that allows us to do that. There is no intimate interaction between Windows and a Dell notebook.

“Our DNA is as a consumer company — for that individual customer who’s voting thumbs up or thumbs down. That’s who we think about. And we think that our job is to take responsibility for the complete user experience. And if it’s not up to par, it’s our fault, plain and simply.”

On his management style:

“We’ve got 25,000 people at Apple. About 10,000 of them are in the stores. And my job is to work with sort of the top 100 people, that’s what I do. That doesn’t mean they’re all vice presidents. Some of them are just key individual contributors. So when a good idea comes, you know, part of my job is to move it around, just see what different people think, get people talking about it, argue with people about it, get ideas moving among that group of 100 people, get different people together to explore different aspects of it quietly, and, you know – just explore things.”

On finding talent:

“When I hire somebody really senior, competence is the ante. They have to be really smart. But the real issue for me is, Are they going to fall in love with Apple? Because if they fall in love with Apple, everything else will take care of itself. They’ll want to do what’s best for Apple, not what’s best for them, what’s best for Steve, or anybody else.”Recruiting is hard. It’s just finding the needles in the haystack. We do it ourselves and we spend a lot of time at it. I’ve participated in the hiring of maybe 5,000-plus people in my life. So I take it very seriously. You can’t know enough in a one-hour interview. So, in the end, it’s ultimately based on your gut. How do I feel about this person? What are they like when they’re challenged? Why are they here? I ask everybody that: ‘Why are you here?’ The answers themselves are not what you’re looking for. It’s the meta-data.”

On his marathon Monday meetings:

“When you hire really good people you have to give them a piece of the business and let them run with it. That doesn’t mean I don’t get to kibitz a lot. But the reason you’re hiring them is because you’re going to give them the reins. I want [them] making as good or better decisions than I would. So the way to do that is to have them know everything, not just in their part of the business, but in every part of the business.”So what we do every Monday is we review the whole business. We look at what we sold the week before. We look at every single product under development, products we’re having trouble with, products where the demand is larger than we can make. All the stuff in development, we review. And we do it every single week. I put out an agenda — 80% is the same as it was the last week, and we just walk down it every single week.

“We don’t have a lot of process at Apple, but that’s one of the few things we do just to all stay on the same page.”

Ein Unternehmer kann das Falsche optimieren (z.B. Güter höchst effizient produzieren), oder aber das Richtige (Effektivität) falsch machen, d.h. Innovationsgüter unvermeidlicherweise ineffizient produzieren. Infolgedessen ist Effektivität wichtiger, als Effizienz. Optimiert werden kann auch noch später. Eine nicht effizient hergestellte Lokomotive wird eine effizient produzierte Postkutsche immer aus dem Markt werfen.

Innovation heißt nicht „dem-Kunden-nach-dem-Maul-reden“. Von solchen Unternehmen lassen sich m.E. keine Innovationen erwarten, denn da sollen Kunden die Antwort auf etwas wissen, das es noch gar nicht gibt und das sie demnach auch nicht kennen können.

Wie soetwas aussehen würde, haben wir ja erst letzte Woche bei der Präsentation des Apple iPhones gesehen:
Die Apple-Gemeinde ist ja als sehr kreativ und innovativ bekannt. Infolgedessen haben sich viele Menschen dieser Gemeinde im Vorfeld damit beschäftigt und sich viele Gedanken darüber gemacht, wie ein möglichst innovatives Mobiltelefon von Apple aussehen könnte.

Die Ergebnisse (nachfolgend eine kleine Auswahl) sahen ja bekanntermaßen ziemlich unspektakulär aus und orientierten sich weitestgehend nur an der “Verbesserung” von bestehenden Produkten….

All diese von den Kunden entwickelten Vorschläge können bekanntermaßen allesamt dem letzte Woche von Apple vorgestellten Original nicht einmal in Ansätzen das Wasser reichen und waren lediglich für einen Lacher zu Beginn der KeyNote, bei der Steve Jobs das iPhone vorstellte, zu gebrauchen…

Wäre nun Apple den Vorschlägen seiner Kundengemeinde gefolgt, dann hätte das Unternehmen keinesfalls diese Begeisterung, Emotionalität und Markenstärkung hervorrufen können, wie dies letzte Woche geschehen ist.
Durch die gesamte Presse und Blogger-Gemeinde eilte das als fast unglaublich und als revolutionär vorgestellte Mobiltelefon und es wurde dementsprechend mit einer enormen Begeisterung im Markt aufgenommen. Hätte sich Apple lediglich an den Vorschlägen der Kunden orientiert, dann wäre wohl nicht nur ein maximal nur halb so innovatives Produkt dabei herausgekommen, es hätte darüber hinaus wohl nur eine Randerscheinung in Presse und der Blog-Welt dargestellt (von den vielen möglichen negativen Meinungen ganz abgesehen).
Insofern hat sich wieder gezeigt, dass sowohl Kundenbefragungen nach ihren Bedürfnissen als auch die Integration von Kunden in den Innovationsprozess nur bedingt hilfreich sind. Bislang sind alle erfolgreichen Märkte entstanden, obwohl (oder gerade weil) die potentiellen Kunden das Bedürfnis gar nicht empfanden (Autos, Eisenbahn, elektrische Lampen, kunstseidene Strümpfe, Computer oder Handy – Niemand wollte eins und die ein solches zu Anfang hatten wurden für „verrückt“ erklärt – ebenso das Internet generell oder auch E-Bay im speziellen: Kein Kunde hat das Bedürfnis geäußert, Waren im Internet zu er-/versteigern).

Der Kunde kann seine Interessen nur teilweise artikulieren und sich mehrheitlich nur zu Vergangenheit und Gegenwart, aber kaum zur Zukunft äußern.

Folglich ist ein zentraler Erfolgsfaktor, dass Unternehmen mit Ihren Innovationen die Kunden begeistern und (positiv) überraschen müssen.
Bedürfnisse müssen dem Verbraucher erst „anerzogen“ werden. Die Marke führt, die Marke fragt nicht. Erfolgreiche Unternehmen führen, d.h. sie verhalten sich nicht als passive Anpasser, sondern als aktive Gestalter, wie das Beispiel Apple wieder einmal anschaulich gezeigt hat – die Zukunft hat noch nicht stattgefunden und jedes Unternehmen kann diese selbst mitgestalten. Eine Begeisterung kann bei den Konsumenten nur entstehen, wenn sie mit etwas positiv und unerwartet überrascht werden. Bietet eine Innovation aus Sicht der Kunden lediglich das, was sie erwarten, so kann dies zu keiner Begeisterung, sondern lediglich zur Zufriedenheit führen, die auch schnell wieder verflogen ist. Sie wird als selbstverständlich angesehen und wird schnell zur “Normalität”.

Sicherlich müssen Kunden neben der Begeisterung auch zufrieden sein, damit sie positiv anderen von den Produkten erzählen und sich somit die Wirkungen des Marketing 2.0 ebenfalls voll entfalten können. Die Zufriedenheit kommt jedoch erst nach der Begeisterung. Der Grad der Kundenbeteiligung steigt infolgedessen erst später im Innovationsprozess an. Im Vermarktungsprozess dagegen wird die Beteiligung der Konsumenten um so stärker.

26. Dezember 2006
Das amerikanische “Time”-Magazin hat gerade die Internetnutzer zu den “Menschen des Jahres” gekürt, weil sie mit ihren Beiträgen das Informationszeitalter beherrschen. Die Bilanz des Jahres 2006 zeigt, wie berechtigt die Wahl war: Web-2.0-Seiten wie die Videogemeinschaft Youtube, das Internetlexikon Wikipedia und die Online-Gemeinschaft Myspace haben 2006 ihre Reichweiten um mehr als 30 Millionen Nutzer ausgebaut und damit alle traditionellen Internetseiten abgehängt.

© F.A.Z.
Nach Berechnungen des Marktforschungsunternehmens Nielsen-Netratings für die Frankfurter Allgemeine Zeitung ist Youtube der Aufsteiger des Jahres: Die Seite, auf der die Nutzer ihre selbstgedrehten Videos hochladen und sie anderen Nutzern zeigen können, hat die Zahl seiner Besucher zwischen Januar und Oktober um fast 580 Prozent oder 46 Millionen auf 53,8 Millionen erhöht. Damit führt das noch junge Unternehmen fast überall auf der Welt die Wachstumsranglisten an – nur nicht in Deutschland.

Google ist klarer Gewinner

Hierzulande wird Youtube von zwei wenig bekannten Seiten geschlagen, der Branchenauskunft Cylex.de und Preisvergleich.de. Zumindest Cylex ist der Sprung auf die Spitzenposition aber nur mit Hilfe einer geschickten Optimierung ihrer Suchmaschineneinträge gelungen. Daher wird die Seite auf den Ergebnislisten von Google häufig unter den ersten zehn Treffern angezeigt, was Cylex in diesem Jahr schon 607 Prozent Wachstum gebracht hat.

© F.A.Z.

Der klare Gewinner im Internet heißt aber Google. Denn die Suchmaschine hat sich mit Youtube nicht nur die am schnellsten wachsende Web-2.0-Gemeinschaft gekauft, sondern hat selbst fast 27 Millionen neue Nutzer in aller Welt in diesem Jahr dazugewonnen. Mit dem Blog-Dienst Blogger hat Google sogar eine dritte Seite in der Spitzengruppe der Online-Wachstumsunternehmen. Neben Google haben auch die Internetgiganten Microsoft und Ebay weitere Nutzer in aller Welt dazugewonnen, während die großen Konkurrenten Yahoo und AOL in dieser Rangliste nicht auftauchen. Lediglich der Yahoo-Fotodienst Flickr weist mit 113 Prozent noch starkes Wachstum auf.

Myvideo gegen Youtube

In Deutschland liegen mit Youtube, Myspace und der Videogemeinschaft Myvideo, die zu dem Fernsehsender Pro Sieben Sat.1 gehört, ebenfalls drei Web-2.0-Seiten weit vorn in der Wachstumsrangliste. “Myvideo hat im November extrem von der Verbindung mit den TV-Sendungen ,You can Dance’ und ,Popstars’ und mit den damit verbunden Werbekampagnen profitiert. So konnte ein Zuwachs von 40 Prozent von Oktober auf November beobachtet werden. Es wird spannend, ob RTL mit dem Start von ,Deutschland sucht den Superstar’ im Januar ein ähnlicher Erfolg mit Clipfish gelingt”, sagt Stefan Raum, Vice President Central Europe bei Nielsen-Netratings.

Die RTL-Videogemeinschaft Clipfish hat ebenfalls mehr als 100 Prozent Wachstum in den zehn Monaten geschafft, kann aber mit dem Platzhirsch Youtube nicht mit halten, obwohl dieser noch gar nicht mit einer deutschen Seite auf dem Markt ist.

Open BC nicht vertreten

Weit vorn hat sich auch das Expertennetzwerk Wer-weiss-was etabliert. Dort können Nutzer ihr Wissen zur Verfügung stellen und auch auf die Kenntnisse anderer Nutzer zugreifen. Die Seite wird vom Hamburger Softwarehaus Epublica betrieben, das auch die Software für das Geschäftsnetzwerk Open BC entwickelt hat. Open BC ist mit seiner Internetseite Xing zwar gerade an die Börse gegangen, taucht in der Rangliste der am schnellsten wachsenden Internet-Unternehmen in Deutschland aber nicht auf.

Google baut auch in Deutschland seinen Marktanteil unter den Suchmaschinen weiter aus. 3,3 Millionen Nutzer sind in den ersten zehn Monaten hinzugekommen, hat Nielsen-Netratings gemessen. Microsoft oder Yahoo, die wichtigsten Konkurrenten im Geschäft mit der Suche, sind in der deutschen Wachstumsrangliste gar nicht vertreten. Auch die großen deutschen Seiten wie T-Online oder Web.de tauchen nicht auf. Da Google schneller wächst als die Konkurrenz, nimmt auch der Anteil des Unternehmens am Online-Werbemarkt zu und wird sich in diesem Jahr der 50-Prozent-Marke nähern.

Amazon wächst, Ebay nicht

Neben den Web-2.0-Seiten haben aber auch traditionelle Internetseiten wie die Volkswagen Bank, der Wettanbieter Bwin oder der Fußballsender Arena in diesem Jahr kräftig zugelegt. Unter den Unternehmen, die ihr Geld mit dem elektronischen Handel verdienen, tauchen mit Quelle, Amazon und Weltbild gleich drei Anbieter auf, die mehr als eine Million neue Nutzer in diesem Zeitraum gewonnen haben. Der größte Anbieter in dieser Branche, der Internetmarktplatz Ebay, wächst in Deutschland inzwischen nicht mehr so stark. Auch Otto und Neckermann können das Wachstumstempo in diesem Jahr nicht mitgehen.

Text: F.A.Z.
Bildmaterial: F.A.Z.

Quelle: http://www.faz.net

22. Dezember 2006
Myspace, Youtube, Facebook, Flickr – so heißen die Vertreter einer neuen Generation von Internetunternehmen, die oft unter dem Stichwort “Web 2.0″ zusammengefaßt werden. Sie machen das Internet zu einer Plattform, die von den Mitgliedern selbst gestaltet wird. Diese stellen Profile auf die Seite, kommunizieren untereinander und tauschen Inhalte wie Fotos oder Musik aus. Myspace wurde Anfang 2004 gegründet und ist damit fast schon so etwas wie ein Veteran.

Die Videoseite Youtube gibt es erst seit gut einem Jahr. Um so größer war die Verblüffung, als der Internetgigant Google für das blutjunge Unternehmen 1,65 Milliarden Dollar bezahlt hat. Myspace wurde im vergangenen Jahr für die ungleich kleinere Summe von 580 Millionen Dollar an den Medienkonzern News Corp. von Rupert Murdoch verkauft.

Die Gründer Chris DeWolfe und Tom Anderson blieben bei Myspace. Der 41 Jahre alte DeWolfe hat den Titel Chief Executive Officer, der 31 Jahre alte Anderson ist President. Die Website wächst bis heute rasant, hat mittlerweile mehr als 140 Millionen Mitglieder. Seit ein paar Monaten gibt es auch einen deutschsprachigen Ableger. News Corp. veröffentlicht keine separaten Finanzergebnisse für Myspace. Der für das Tagesgeschäft zuständige Peter Chernin von News Corp. sagte aber vor wenigen Tagen, Myspace werde im laufenden Geschäftsjahr 2006/07 (30. Juni) nahe an der Gewinnschwelle sein.

Herr DeWolfe, was haben Sie gedacht, als Sie gehört haben, daß Google 1,65 Milliarden Dollar für Youtube zahlt? Haben Sie Myspace zu früh verkauft?
Lassen Sie es mich so ausdrücken: Ich versuche, Dingen nicht hinterherzutrauern. Tatsache ist, ich war schon überrascht von der Summe, die Google in die Hand genommen hat. Ganz offensichtlich sind die Preise für Unternehmen in unserem Geschäft sprunghaft gestiegen. Ich würde sagen, daran haben wir großen Anteil. Dadurch, daß wir verkauft haben, haben wir den Wegbereiter gespielt. Ohne unseren Zusammenschluß mit der News Corp. hätte es den Deal zwischen Youtube und Google in dieser Dimension nicht gegeben.

Gibt es denn wieder die Gefahr einer Internetblase?
In gewisser Weise schon. Ich sehe viele Unternehmen, denen ich keine Überlebenschance zutraue. Die sind auf irgendeine Spielerei spezialisiert, die vielleicht als Einzelfunktion innerhalb eines größeren Konzepts ganz hübsch ist, aber nicht für ein unabhängiges Unternehmen reicht.

Früher hatten Teenager ein Tagebuch, das sie abgeschlossen haben. Heute posaunen sie auf Seiten wie Myspace in die Welt hinaus, was ihnen gerade durch den Kopf geht. Wie erklären Sie diesen Wandel?
Ich glaube, da findet ein richtig großer gesellschaftlicher Umbruch statt. Die jungen Menschen von heute sind mit dem Internet aufgewachsen, sie fühlen sich in dem Medium wohl. Außerdem gibt es ohne Zweifel einen größeren Drang zur Selbstdarstellung. Sehen Sie sich den Erfolg von Reality-Fernsehen an. Immer mehr Menschen wie du und ich treten vor einem Massenpublikum auf. Die Leute wollen heute, daß man sie kennt. Und am liebsten wollen sie berühmt sein.

Könnte man sich aber nicht genausogut vorstellen, daß irgendwann wieder eine Gegenbewegung einsetzt? Daß Leute feststellen, sie haben sich der Weltöffentlichkeit offenherziger mitgeteilt, als ihnen lieb war?
Nein, ich glaube, das ist ein langfristiger Trend. Es gibt grundsätzlich eine größere Entspanntheit im Umgang mit dem Internet, und das wird sich nicht umkehren. Im übrigen bieten wir bei Myspace die Option von mehr Privatsphäre. Nutzer können ihre Profile für die Allgemeinheit sperren und bestimmen, wer Zugang bekommt.

Der Musiksender MTV galt lange als dominierende Jugendmarke. Trauen Sie sich zu, MTV diesen Rang abzulaufen?
Ich denke, beide haben ihren Platz in der Popkultur. Der Unterschied ist: MTV zeigt Programme, von denen der Sender meint, daß sie beim Nutzer ankommen. Wir sind eine Plattform, die von den Nutzern selbst gemacht wird – und insofern automatisch ihren Geschmack trifft. Das ist im übrigen ein gigantischer Vorteil für uns. Wir stehen nicht unter dem Druck, ständig die nächste erfolgreiche Fernsehshow entwickeln zu müssen.

Also meinen Sie, daß Myspace heute “cooler” ist als MTV?
Wir versuchen nicht, zu bestimmen, was cool ist und was nicht, das soll der Nutzer entscheiden. Aber an der Relevanz von Myspace besteht kein Zweifel. Sehen Sie sich nur an, wie oft Musikbands in Interviews auf ihre Myspace-Seite verweisen.

Wird die Macht von Seiten wie Myspace als Marketing-Instrument aber nicht überschätzt? Es gibt Beispiele von Filmen, um die es vor dem Kinostart einen riesigen Rummel im Internet gab, die nachher aber doch gefloppt sind . . .
. . . und ich kann Ihnen Beispiele nennen, wo genau das Gegenteil der Fall war. Wir haben in diesem Jahr eine Kampagne für den Disney-Film “Step Up” gemacht, der ziemlich erfolgreich war. Bei Umfragen hat mehr als die Hälfte des Publikums gesagt, daß sie über Myspace zum ersten Mal von dem Film gehört haben.

Junge Leute gelten nicht gerade als loyal. Myspace mag heute eine angesagte Adresse sein, aber morgen liegt vielleicht etwas ganz anderes im Trend und Sie verlieren Nutzer . . .
Ich glaube, diese angebliche Illoyalität ist ein Mythos. Diese Gefahr wurde schon heraufbeschworen, als wir erst ein paar Millionen Mitglieder hatten, und sehen Sie sich an, wo wir heute sind. Unsere Größe bringt uns vielmehr einen riesigen Netzwerkvorteil. Wenn alle meine Freunde bei Myspace sind, bleibt mir auch kaum etwas anderes übrig.

Es gibt aber immer mehr Konkurrenten für Myspace…
… und ich unterschätze keinen einzigen. Die großen Internetadressen wie Yahoo und MSN bauen ähnliche Dienste auf, sind aber zum Glück bisher nicht allzu erfolgreich. Die Medienkonzerne arbeiten an Strategien. Und dann gibt es unmittelbare Wettbewerber wie Youtube und Facebook, die ich alle sehr respektiere. Unsere Aufgabe ist es, ständig neue Dienste für unsere Nutzer zu entwickeln. Wir haben gerade eine Allianz mit dem Mobilfunkbetreiber Cingular geschlossen, die es möglich macht, übers Handy auf die Myspace-Seite kommen. Zu den obersten Prioritäten gehört die Expansion im Ausland. Wir haben jetzt Myspace-Seiten in acht Ländern, darunter eine in Deutschland. In den nächsten Monaten kommen weitere drei bis vier dazu. In Europa, Asien und Lateinamerika gibt es noch viel Potential.

Der größte Teil Ihres Umsatzes kommt von Werbung auf der Myspace-Seite. Werden sich die Werbebudgets weiter auf das Internet verlagern?
Das höre ich zumindest aus den Marketing-Abteilungen vieler Unternehmen, und das bestätigt sich in unserem Geschäft. Wir haben Werbekunden aus allen konsumorientierten Branchen. Wir haben in diesem Jahr eine große Werbeallianz mit Google geschlossen, die uns in den nächsten drei Jahren insgesamt mindestens 900 Millionen Dollar bringt. Die Werbeumsätze folgen ja nur dem Umstand, daß der Verbraucher relativ zu anderen Medien immer mehr Zeit im Internet verbringt.

Liest die Myspace-Generation noch Zeitung?
Ich denke nicht, daß Myspace-Nutzer Zeitungen ganz ignorieren, und bestimmt verfolgen viele von ihnen die Internetauftritte von Zeitungen. Aber wenn Ihre Frage lautet: “Lesen Myspace-Nutzer täglich eine gedruckte Zeitung?”, dann würde ich sagen: wahrscheinlich nein.

Wo sehen Sie Myspace in zehn Jahren?
Auf jeden Fall als großes, weltweit agierendes Unternehmen. Unsere Struktur wird sich sicher geändert haben: Bis dahin werden wir wahrscheinlich genausoviel Umsatz im Ausland wie in Amerika machen. Und der Anteil der Werbung am Umsatz wird nicht mehr bei fast 100 Prozent liegen, sondern vielleicht nur noch 60 bis 70 Prozent. Der Rest entfällt dann auf andere Angebote wie Handydienste.

Wie ist es denn, für Rupert Murdoch zu arbeiten?
Rupert Murdoch ist ein Visionär. Er hat ganze Industrien umgekrempelt und die Zeitungsbranche konsolidiert. In Amerika startete er neue Fernsehkanäle, als jeder sagte, der Markt ist voll besetzt. Ich sehe ihn vielleicht einmal im Monat. Natürlich hat sich mein Job seit der Übernahme durch News Corp. etwas geändert, und alles ist etwas strukturierter. Das ist auch nötig, weil wir rasant expandieren. Wir haben jetzt 300 Mitarbeiter und würden am liebsten jeden Monat 40 bis 50 neue einstellen, die aber schwer zu kriegen sind. Wir brauchen vor allem Softwareingenieure.

Ihr Vertrag und auch der von Tom Anderson bei der News Corp. läuft noch bis Oktober 2007. Bleiben Sie danach bei Myspace?
Wir sind hier ganz glücklich, und solange das so bleibt, gibt es keinen Grund, zu gehen. News Corp. läßt uns auch ziemlich an der langen Leine arbeiten, und das hilft.

Das Gespräch führte Roland Lindner.

Text: F.A.Z.
Bildmaterial: ap

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“Web-2.0-Angebote substituieren klassische Medieninhalte. Zum Beispiel wird die amerikanische Version von ,Deutschland sucht den Superstar’ künftig auf Youtube stattfinden. Web 2.0 gefährdet damit das Privatfernsehen”, sagt Stefan Eikelmann, Partner bei Booz Allen Hamilton.

“Fernsehwerbung ist bei weitem überzogen”

© F.A.Z.

Trotz des großen Potentials schaffen die interaktiven Seiten, auf denen die Nutzer selbsterzeugte Inhalte einstellen, nur eine geringe zusätzliche Wertschöpfung, meist in Form von Bezahldiensten wie bei Open BC. “Davon abgesehen entsteht mit Web 2.0 aber kein neuer Markt. Es kommt aber zu einer Verschiebung der Werbebudgets von traditionellen Medien ins Internet und innerhalb des Internetmarktes”, erwartet Eikelmann.

Darunter werden vor allem die Fernsehsender leiden. “Fernsehwerbung ist – im Verhältnis zur Mediennutzung – bei weitem überzogen”, ist der Berater überzeugt. Der gesamte Online-Werbemarkt werde sich in den kommenden beiden Jahren in Deutschland auf 2,8 Milliarden Euro erhöhen. Dazu kämen 1,7 Milliarden Euro mit Bezahldiensten. Den Löwenanteil am Internetmarkt werde aber der elektronische Handel behalten, der binnen drei Jahren von 14 auf 35 Milliarden Euro Umsatz steigen werde, erwarten die Berater.

“Das ist kostenlose Marktforschung”

Viele Unternehmen profitieren vom Trend zu Web 2.0. Pioniere wie der Konsumgüterhersteller Procter & Gamble, der auf seiner Internetseite Tremor.com Produkte vorab von den Kunden testen läßt, oder Sportartikelproduzenten wie Adidas hätten gute Erfahrungen im Netz der zweiten Generation gemacht.

“Alle Unternehmen müssen sich auf Web 2.0 einstellen, da sie damit ihre betriebliche Effizienz erhöhen und Wettbewerbsvorteile generieren können”, sagt Michael Peterson von Booz Allen Hamilton. Ein Beispiel sei das Innovationsmanagement in den Unternehmen. “Die Innovation muß raus aus dem Elfenbeinturm. Künftig werden Produkte in vielen kleinen Schritten und in enger Interaktion mit den Kunden entwickelt. Das ist kostenlose Marktforschung”, sagt Peterson.

“Viel besser als plumpe Pop-up-Werbung”

Daneben sind mehr als ein Dutzend Unternehmen wie Adidas, Toyota oder Vodafone bereits im populären Online-Spiel “Second Life” präsent, um ihre Marke bekannt zu machen. “Das ist viel besser als plumpe Pop-up-Werbung”, sagt Eikelmann. Auch im Marketing gewinnen die Online-Gemeinschaften schnell an Einfluß.

“48 Prozent der Befragten vertrauen dem Rat ihrer Freunde, aber bereits 41 Prozent richten ihre Kaufentscheidung nach der Meinung unbekannter Mitglieder ihrer Gemeinschaft aus. Ein Stiftung-Warentest-Ergebnis wird künftig durch Nutzererfahrung ersetzt”, sagt Peterson.

Auf Web 2.0 reagieren, um überleben zu können

Web 2.0 könnte auch dem mobilen Internet, das sich trotz hoher Investitionen in die Technik bisher nicht durchgesetzt hat, zum Durchbruch verhelfen. Zum Beispiel gaben in der Umfrage 58 Prozent der deutschen Nutzer der amerikanischen Online-Gemeinschaft Myspace an, das Angebot auch unterwegs zu nutzen, meist auf dem tragbaren Computer, in der Schule/Universität oder im Internet-Café. Sollte mobile Datendienste günstiger werden, könnte sich die Nutzung der Web-2.0-Angebote auf mobilen Endgeräten schnell etablieren, erwarten die Berater.

Neben den Medien müssen auch die Telekommunikationsfirmen schnell auf die Herausforderung Web 2.0 reagieren, um langfristig überleben zu können. “Allein in Deutschland ist bei den traditionellen Telekommunikationsanbietern ein Umsatzvolumen von 1,7 Milliarden Euro in Gefahr. Sprach- und Nachrichtendienste werden zunehmend an den traditionellen Anbietern vorbei über das Internet abgewickelt”, sagt Eikelmann. Dazu gehören Internet-Telefonieanbieter wie Skype oder der Echtzeit-Nachrichtendienst ICQ.

“Kritische Masse an Nutzern gewinnen”

Allerdings werden mittelfristig nur einige neue Modelle und Anbieter im Web 2.0 überleben. Die vier großen Anbieter der ersten Internetwelle, Google, Yahoo, Ebay und Microsoft, werden die neuen Modelle für sich nutzbar machen, da sie über genügend Marktmacht, Finanzkraft und Erfahrung verfügen, erwarten die Berater.

Diese Unternehmen kaufen zur Zeit populäre Web-2.0-Angebote auf, sobald sie eine relevante Größenordnung erreicht haben. Google hat bereits die Video-Gemeinschaft Youtube erworben; Ebay hat den Internet-Telefoniedienst Skype übernommen, und die Foto-Gemeinschaft Flickr ist inzwischen eine Tochtergesellschaft von Yahoo.

Nur die Online-Gemeinschaft Myspace ging an ein traditionelles Medienunternehmen, die News Corporation von Rupert Murdoch. “Langfristig sind nur Geschäftsmodelle erfolgreich, die durch eine konsequente Ausrichtung des Angebotes eine kritische Masse an Nutzern gewinnen, damit relevante Netzwerkeffekte erreichen und die Kunden langfristig an sich binden können”, sagt Eikelmann.

Text: F.A.Z., 18.12.2006, Nr. 294 / Seite 21
Bildmaterial: F.A.Z.

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Wednesday, Dec. 13, 2006
Time’s Person of the Year: You
In 2006, the World Wide Web became a tool for bringing together the small contributions of millions of people and making them matter
By LEV GROSSMAN The “Great Man” theory of history is usually attributed to the Scottish philosopher Thomas Carlyle, who wrote that “the history of the world is but the biography of great men.” He believed that it is the few, the powerful and the famous who shape our collective destiny as a species. That theory took a serious beating this year.

To be sure, there are individuals we could blame for the many painful and disturbing things that happened in 2006. The conflict in Iraq only got bloodier and more entrenched. A vicious skirmish erupted between Israel and Lebanon. A war dragged on in Sudan. A tin-pot dictator in North Korea got the Bomb, and the President of Iran wants to go nuclear too. Meanwhile nobody fixed global warming, and Sony didn’t make enough PlayStation3s.

But look at 2006 through a different lens and you’ll see another story, one that isn’t about conflict or great men. It’s a story about community and collaboration on a scale never seen before. It’s about the cosmic compendium of knowledge Wikipedia and the million-channel people’s network YouTube and the online metropolis MySpace. It’s about the many wresting power from the few and helping one another for nothing and how that will not only change the world, but also change the way the world changes.

The tool that makes this possible is the World Wide Web. Not the Web that Tim Berners-Lee hacked together (15 years ago, according to Wikipedia) as a way for scientists to share research. It’s not even the overhyped dotcom Web of the late 1990s. The new Web is a very different thing. It’s a tool for bringing together the small contributions of millions of people and making them matter. Silicon Valley consultants call it Web 2.0, as if it were a new version of some old software. But it’s really a revolution.

And we are so ready for it. We’re ready to balance our diet of predigested news with raw feeds from Baghdad and Boston and Beijing. You can learn more about how Americans live just by looking at the backgrounds of YouTube videos—those rumpled bedrooms and toy-strewn basement rec rooms—than you could from 1,000 hours of network television.

And we didn’t just watch, we also worked. Like crazy. We made Facebook profiles and Second Life avatars and reviewed books at Amazon and recorded podcasts. We blogged about our candidates losing and wrote songs about getting dumped. We camcordered bombing runs and built open-source software.

America loves its solitary geniuses—its Einsteins, its Edisons, its Jobses—but those lonely dreamers may have to learn to play with others. Car companies are running open design contests. Reuters is carrying blog postings alongside its regular news feed. Microsoft is working overtime to fend off user-created Linux. We’re looking at an explosion of productivity and innovation, and it’s just getting started, as millions of minds that would otherwise have drowned in obscurity get backhauled into the global intellectual economy.

Who are these people? Seriously, who actually sits down after a long day at work and says, I’m not going to watch Lost tonight. I’m going to turn on my computer and make a movie starring my pet iguana? I’m going to mash up 50 Cent’s vocals with Queen’s instrumentals? I’m going to blog about my state of mind or the state of the nation or the steak-frites at the new bistro down the street? Who has that time and that energy and that passion?

The answer is, you do. And for seizing the reins of the global media, for founding and framing the new digital democracy, for working for nothing and beating the pros at their own game, TIME’s Person of the Year for 2006 is you.

Sure, it’s a mistake to romanticize all this any more than is strictly necessary. Web 2.0 harnesses the stupidity of crowds as well as its wisdom. Some of the comments on YouTube make you weep for the future of humanity just for the spelling alone, never mind the obscenity and the naked hatred.

But that’s what makes all this interesting. Web 2.0 is a massive social experiment, and like any experiment worth trying, it could fail. There’s no road map for how an organism that’s not a bacterium lives and works together on this planet in numbers in excess of 6 billion. But 2006 gave us some ideas. This is an opportunity to build a new kind of international understanding, not politician to politician, great man to great man, but citizen to citizen, person to person. It’s a chance for people to look at a computer screen and really, genuinely wonder who’s out there looking back at them. Go on. Tell us you’re not just a little bit curious.

Firmen sollten daher keine Beziehung zu ihnen vortäuschen, oder sie werden einen Gegenschlag erleben”, sagt Jaap Favier vom Marktforschungsunternehmen Forrester, der Profile der europäischen Blogger erstellt hat. Er rät Unternehmen, erst dann die “Blogosphäre” zu betreten, wenn sie die Eigenheiten der Tagebuchschreiber genau kennen.

Ehrliche, transparente Beziehung

Zu den Bloggern, die sich als kritische, unabhängige Geister verstehen, sollten Unternehmen unbedingt eine ehrliche und transparente Beziehung aufbauen, rät Favier. “Um in der Ära des ,Social Computing’ erfolgreich zu agieren, müssen Unternehmen von Top-down-Management und Kommunikationstaktiken Abstand nehmen und Communities in ihre Produkte und Dienstleistungen einbeziehen”, sagt Favier.

Habe ein Unternehmen die Blogger aber überzeugt, werde sich das positiv auswirken, denn 70 Prozent der Blogger erzählten ihren Freunden, wenn sie ein Produkt mögen. Blogger sind besonders aktive Internetnutzer: Sie sind im Durchschnitt 31 Jahre alt, in der Mehrzahl weiblich, gehen in der Regel täglich ins Internet, verbringen dort jede Woche 16 Stunden und gehören zudem oft Online-Gemeinschaften wie MySpace an. Sie sind besonders hoch gebildet und schauen viel weniger Fernsehen, seitdem sie das Internet nutzen.

Text: ht., F.A.Z., 27.11.2006, Nr. 276 / Seite 21
Bildmaterial: F.A.Z.

Quelle: http://www.faz.net

Die Konfuzius-Konfusion

Helmut Schmidt behauptet in seinem neuen Buch, China würden alle Voraussetzungen für eine Demokratie fehlen – Ein exemplarisches Fehlurteil

Helmut Schmidt hat über die Jahre hinweg viele kluge Bücher und unzählige scharfsinnige Artikel für die “Zeit” geschrieben. Sein neues Buch “Nachbar China”, entstanden im Gespräch mit dem “Wirtschaftswoche”-Korrespondenten Frank Sieren, gehört nicht dazu. Im Gegenteil: Der Altbundeskanzler produziert auf 314 Seiten eine ärgerliche Mischung aus Vor- und Fehlurteilen, aus Verkürzungen und Verzerrungen, um seine zentrale These zu begründen. Sie lautet: In China würden alle Voraussetzungen für eine Demokratie fehlen, in der chinesischen Geschichte habe es keine demokratischen Traditionen gegeben, der Konfuzianismus mit seinem hierarchischen Staatsverständnis dominiere bis heute den gesamten chinesischen Kulturraum.
Helmut Schmidts Worte wiegen schwer: In seinen Jahren als Bundeskanzler und danach besuchte er das Reich der Mitte gut ein Dutzend Mal. Schmidt gehört damit zu den besten China-Kennern unter den deutschen Politikern. Mao Zedong, Deng Xiaoping, Hu Yaobang, Zhao Ziyang, Jiang Zemin – so gut wie alle wichtigen chinesischen Staats- und Parteiführer hat Schmidt seit der Mitte der 70er-Jahre persönlich gesprochen. Ihr Bild bleibt in dem Buch jedoch merkwürdig blass. Schmidt beschreibt seine Gesprächspartner nicht wirklich, sondern er schiebt sie mit schneller Handbewegung in die gleiche Schublade. Schmidt über Mao: “ein Mann, den man nicht vergisst”, Schmidt über Deng: “Ich mochte den Kerl”, Schmidt über Hu: “ein kluger Kerl”, Schmidt über Zhao: “ein genialer Kerl”. Sein eigentliches Thema ist ein ganz anderes, wie man schon im Vorwort lesen kann: Es sei nichts als “leichtfertige moralische und politische Besserwisserei”, wenn der Westen demokratische und rechtsstaatliche Reformen in China fordere.

Aber stammen die Forderungen nach Demokratie in China wirklich nur von außen (oder einer winzigen vom Westen aufgewiegelten Schar von Dissidenten)? Gab es in der ganzen chinesischen Geistesgeschichte tatsächlich keine demokratischen Traditionen?

Schmidt behauptet wie viele andere Autoren von deutschen China-Büchern in den letzten Jahren, der Konfuzianismus habe das Reich der Mitte als Staatslehre seit über 2 000 Jahren kontinuierlich geprägt. In Wahrheit rangen in der chinesischen Oberschicht über Jahrhunderte jedoch sehr verschiedene geistige Strömungen miteinander – in erster Linie Konfuzianismus, Buddhismus und Taoismus. Schon aus der Tang-Zeit (618 – 907) finden sich Kommentare des Kaisers Xuanzong zu allen drei Lehren, die seine Beamten im ganzen Reich eifrig studierten. Über Jahrhunderte bemühten sich die Literaten und kaiserlichen Beamten darum, die Gedanken aus allen drei Philosophien miteinander zu verbinden. Die chinesische Geistesgeschichte lässt sich also nicht auf den Konfuzianismus allein reduzieren, auch wenn er eine sehr wichtige Rolle in ihr spielte.

Hinzu kommt: In der Sittenlehre des Konfuzius selbst fanden sich, anders als viele heute immer wieder behaupten, durchaus auch vor-demokratische Ideen, wie etwa die Verpflichtung des Herrschers zum Gespräch mit den Gelehrten oder zum Verzicht auf willkürliche Gewalt gegen das Volk.

Erst recht gilt das für den Taoismus: Laotse und die frühen Taoisten betonten in ihrer (nur schwer fassbaren und noch schwerer übersetzbaren) Philosophie Werte wie Weltabgeschiedenheit, Skepsis, Individualität, Tugend und Spontaneität, ja sogar ein Grundmisstrauen gegen jegliche staatliche Gewalt. Durch die Taoisten kam ein freiheitliches, ja libertäres und manchmal sogar anarchistisches Element in das chinesische Denken.

Aus dem Buddhismus gingen in die chinesische Geistesgeschichte individualistische Vorstellungen wie Eigenverantwortung oder Selbstgenügsamkeit des Menschen ein, die ein starkes Gegengewicht zu den konfuzianischen Werten der Pietät in der Familie bildeten. Über Jahrhunderte vermischten sich die drei Philosophien und verwischten sich die Scheidelinien zwischen ihnen. Im Westen wird die reiche chinesische Geistesgeschichte außerhalb sinologischer Fachkreise bis heute jedoch fast vollständig ignoriert und durch ein übersimplifiziertes Bild des Konfuzianismus ersetzt.

Dabei ist das, was wir in der heutigen Debatte “Konfuzianismus” nennen, allerhöchstens die vierte oder fünfte Ableitung des ursprünglichen philosophischen Werkes. Es geht nicht um die ursprüngliche Idee des Meisters Kong (im Westen Konfuzius genannt), sondern um Neo-Neo-Neo-Konfuzianismus. Wechselnde Dynastien und Herrschaftssysteme (bis hin zur heutigen Kommunistischen Partei Chinas) haben sich über die Jahrhunderte konfuzianischer Gedanken bemächtigt und sie in ihrem Sinn verarbeitet und für ihre Zwecke verdreht.

Erst während der Song-Zeit entstand im 11. Jahrhundert eine hierarchische Staatsordnung mit einem vollständigen System von Beamtenprüfungen und Regeln für die Regierung, die sich auf Konfuzius berief. Diese Ordnung entstand ausgerechnet in der Auseinandersetzung mit Buddhismus und Taoismus, hinter denen der Konfuzianismus zur damaligen Zeit fast völlig verschwunden war. In der Wissenschaft bezeichnet man diese frühe Epoche daher zu Recht bereits als “Neo-Konfuzianismus”, weil die damalige Staatsphilosophie viele Elemente des ursprünglichen Werks beiseite schob.

Dieser Vorgang wiederholte sich in der Geschichte mehrmals. Heute sprechen die Sinologen vom “neuen Konfuzianismus”, wenn sie über die Versuche im 20. und 21. Jahrhundert sprechen, aus einer Philosophie eine Legitimationsideologie für nationalistische und/oder postkommunistische Systeme zu konstruieren. Wer an die simple “Kontinuität” eines übergeschichtlichen Konfuzianismus in China glaubt wie Helmut Schmidt, blendet die Verkehrungen und Brechungen der chinesischen Geistesgeschichte völlig aus. Leider sitzt diese Konfuzius-Konfusion fest in den Köpfen vieler Autoren, die über das heutige China schreiben, ohne sich wirklich tiefer gehend mit dessen Geschichte zu beschäftigen.

In Wahrheit ziehen sich auch durch die ganze chinesische Geschichte viele demokratische und freiheitliche Ideen. Während der so genannten chinesischen Renaissance vom 11. bis 13. Jahrhundert wandte sich Wang Anshi beispielsweise mit seinen Schriften gegen den Despotismus, forderte bindende Gesetze für alle und die Abschaffung der Ausbeutung der Bauern. Das 17. Jahrhundert war für China eine besondere Zeit der geistigen Offenheit, des Nonkonformismus und der Wissbegier: Gelehrte gründeten eine “Erneuerungsgesellschaft” und kritisierten den Absolutismus der Kaiser. Huang Zhongxi forderte damals in einem Buch, der Fürst und seine Minister müssten in jeder sittlichen Regierungsordnung dem Volk dienen und nicht umgekehrt.

Das 18. Jahrhundert erlebte buddhistische Freidenker, die sich mit provokanten Worten gegen die hierarchische Gewalt im Land wandten. Denker wie Wang Zhong wagten es, wie Zeitgenossen berichteten, “Konfuzius zu entthronen”. Einer der bedeutendsten Gelehrten der chinesischen Geschichte, Dai Zhen (1723 – 1777), kritisierte die konformistische Moral der Konfuzianer. Helmut Schmidts Behauptung, “das Individuum und seine persönliche Freiheit” hätten in China niemals eine Rolle gespielt, ist schlicht falsch.

Der französische Sinologe Jacques Gernet schreibt in seinem Standardwerk “Die chinesische Welt”, Chinas Geistesleben sei immer komplexer geworden, je mehr es sich dem 20. Jahrhundert näherte. Im 19. Jahrhundert sah der große chinesische Reformer und Staatsmann Kang Youwei (1858 – 1927) in dem “wahren Konfuzius einen demokratischen Reformer”, wie Gernet schreibt. Seine berühmten 100-Tage-Reformen waren der erste Versuch, für das Reich der Mitte einen demokratischen Modernisierungsweg zu öffnen.

Interessanterweise schöpfte Kang seine Ideen jedoch nicht aus westlichen Quellen, die ihm weitestgehend unbekannt waren, sondern aus rein chinesischer Tradition. Demokratie ist also keineswegs eine abendländische Erfindung, die nur von außen nach China eindrang.

Erst ab 1875 verstärkte sich in China die Auseinandersetzung mit westlichen Ideen. Die Zeit nach der Jahrhundertwende bis in die späten 20er- Jahre des 20. Jahrhunderts brachte China eine Periode reger geistiger Auseinandersetzung über einen chinesischen Weg in die wirtschaftliche Moderne und in die Demokratie. “Minzhu” (das chinesische Wort für Demokratie, wörtlich: Volk-als-Herrscher) beherrschte den intellektuellen Diskurs der damaligen Zeit. Der große chinesische Demokrat Liang Qichao übersetzte westliche Staatsphilosophen wie Locke und Rousseau ins Chinesische und forderte schon 1895 eine demokratische Beteiligung des Volkes an der Regierung.

Sun Yat-sen (1866 – 1925), der erste Präsident der chinesischen Republik nach dem Sturz der Qing-Dynastie, orientierte sich ab 1911 stark am Vorbild Abraham Lincolns. Suns berühmte drei Volksprinzipien lauteten: China müsse “vom Volk, durch eine Regierung des Volkes und für das Volk” regiert werden. In der so genannten 4.-Mai-Bewegung demonstrierten chinesische Studenten und Intellektuelle 1919 erstmals massenhaft gegen die eigenen Militärmachthaber und ausländische Mächte für Demokratie und Freiheit.

Bei Helmut Schmidt kommt das alles nicht vor. Für ihn existiert nur eine Traditionslinie, die schnurstracks vom “System der Mandarine” zur “kommunistischen Herrschaft” führt. Das wiederholte Aufbegehren chinesischer Intellektueller seit 1949 gilt ihm als reine Randnotiz. Bürgerrechtler wie Wei Jingsheng, der schon 1979 eine demokratische Modernisierung forderte, erklärt er zu realitätsfernen Idealisten. Die Bewegung vom Platz des himmlischen Friedens 1989 hält er für überschätzt und letztlich gefährlich. Die Ein-Parteien-Herrschaft in China sei “zweckmäßiger” als die Herrschaftssysteme in Ländern wie Saudi-Arabien oder Syrien (Welch ein Vergleich!).

Und selbst außerhalb der Volksrepublik entdeckt er im chinesischen Kulturkreis keinen Anlass zur Hoffnung. Schmidt spricht abschätzig von der “Taiwan-Demokratie”, die vom Westen nur deshalb “aufgepäppelt” worden sei, um “den Kommunisten in Peking zu schaden”. Generell würde er für “Demokratie in einem Entwicklungsland keinen Cent in die Hand nehmen”.

Spätestens hier schlägt Ignoranz gegenüber historischen Fakten in genau jene “Besserwisserei” um, die Schmidt am Anfang seines Buches so wortreich bei anderen beklagt. Die Menschen auf Taiwan, die jahrzehntelang unter der Diktatur der nationalistischen Kuomintang zu leiden hatten, wissen erheblich besser als wir, welche bedeutsamen Fortschritte die Inselrepublik in Richtung Demokratie und Meinungsfreiheit gemacht hat. Aus dem Beispiel der friedlichen Demokratisierung Taiwans (und aus der starken demokratischen Bewegung in Hongkong) ziehen viele Intellektuelle in der Volksrepublik China die vielleicht größte Hoffnung für ihr eigenes Land.

Über die fortlaufenden Menschenrechtsverstöße in der Volksrepublik China verliert Schmidt wie viele andere deutsche Autoren von populären China-Büchern kein einziges Wort. Massenhinrichtungen, das chinesische Laogai-Zwangsarbeitersystem, die unerbittliche Verfolgung von Christen, Zwangsabtreibungen und willkürliche Verhaftungen, der Handel mit den Organen von Hingerichteten, kurz die ungeheuerliche alltägliche Gewalt einer Diktatur – sie kommt auf den 314 Seiten nicht vor. Schmidt hält sie in der Beurteilung der chinesischen Zukunftsperspektiven offenbar für eine Quantité négligeable. Dabei geht es bei all diesen Fragen noch gar nicht um parlamentarische Demokratie und Bürgerfreiheiten im westlichen Sinn, sondern allein um die allergrundsätzlichsten Naturrechte des Menschen.

Jegliche Kritik an der chinesischen Führung erledigt der Altbundeskanzler mit einer sehr einfachen rhetorischen Figur: Wer die heutige chinesische Führung kritisiert, kritisiert “die” Chinesen. Wer demokratische Rechte einfordert, demonstriert kulturelle Herablassung. Wer politischen Druck aufbaut, mischt sich in die inneren Angelegenheiten eines souveränen Staates ein. “Die” Chinesen gestalteten ihr Land halt so, wie sie es wollten, schreibt Schmidt.

Aber wer sind “die” Chinesen? Was ist mit den chinesischen Bürgerrechtlern, mit den Angehörigen verfolgter Religionsgemeinschaften? Oder mit den Hunderttausenden von chinesischen Bürgern, die sich jedes Jahr mit Petitionen an ihre Regierung wenden? Was ist mit den Zehntausenden von Chinesen, die in der Diaspora leben und dort rege Diskussionen (zum Beispiel im Internet) über einen demokratischen Weg führen?

Wahrscheinlich begegnet Schmidt solchen Einwänden mit seinem alten Argument vom Unterschied zwischen Gesinnungs- und Verantwortungsethikern. Mögen die Gesinnungsethiker ruhig nach Demokratie rufen, den Verantwortungsethikern muss es vor allem um die Stabilität und weitere wirtschaftliche Entwicklung Chinas gehen. Der Altbundeskanzler kann sich bei diesem Argument auf viele Stimmen im Reich der Mitte stützen.

Die Angst vor dem großen Aufruhr verklammert heute die Führung der Kommunistischen Partei mit der neuen wirtschaftlichen Oberschicht und dem größten Teil der städtischen Bevölkerung. Selbst viele kritische Intellektuelle, die sich für eine Demokratisierung Chinas einsetzen, lassen dieses Argument gelten. Die sprichwörtliche Furcht vor dem großen Chaos (chinesisch: luan) speist sich aus den traumatischen Erlebnissen der neueren Geschichte, von der Taiping-Revolte im 19. Jahrhundert über den Bürgerkrieg zwischen Kommunisten und Nationalisten bis hin zur Kulturrevolution Maos.

Viele chinesische Intellektuelle wissen heute sehr genau, welch ein mörderischer Unmut sich in vielen chinesischen Dörfern nach Jahrzehnten brutaler Unterdrückung durch despotische Parteifunktionäre aufgebaut hat. Und sie fürchten, dass er sich eines Tages in einem Amoklauf irrationaler Gewalt entladen könnte. Die Sorge um die Stabilität Chinas, die Schmidt fortlaufend beschwört, ist also durchaus berechtigt. Zugleich benutzten die KP-Führer dieses Argument aber auch, um jede Kritik an ihrer Korruption und ihrer Gewaltherrschaft zu unterdrücken. “Jede Kritik an der Gegenwart kann als Rückfall in die Kulturrevolution denunziert werden”, schreibt beispielsweise der chinesische Wissenschaftler Wang Hui von der Qinghua-Universität.

Gleichzeitig verhindern die Machthaber in Peking auch jede öffentliche Auseinandersetzung über die wirklichen Ursachen der mörderischen Bewegungen, mit denen die Kommunisten das Land wiederholt selbst ins Chaos stürzten. Der “Sprung nach vorn” in den 50er-Jahren, der mehr Chinesen das Leben kostete als alle Säuberungen Stalins in der Sowjetunion zusammen, und die Kulturrevolution bleiben für die offiziellen Medien und den akademischen Diskurs im Reich der Mitte ein absolutes Tabu. Liu Xiaobo, der Präsident des unabhängigen chinesischen Pen, erwartet eine gewaltige Krise im Land, wenn die Lebenslügen der KP-Geschichtsschreibung weiterhin jegliche Moral im Land zersetzen. Menschen wie Liu argumentieren heute, wie dieses Beispiel zeigt, mit Konfuzius für die Demokratie – und gegen die scheinkonfuzianische Legitimationsideologie in Peking.

Genauso kann man Schmidts Hauptargument auch gegen ihn selbst kehren: Gerade wer ein überwältigendes Interesse an einem stabilen China hat, sollte im Dialog mit dessen Führung nicht nachlassen in der Forderung, die Menschenrechte zu beachten und mehr Meinungsfreiheit zu ermöglichen. Nur so lässt sich langfristig verhindern, dass sich der große Druck in der chinesischen Gesellschaft in einer gefährlichen Explosion entlädt. Dabei geht es nicht um Einmischung von außen, sondern um die Unterstützung der vernünftigen Forderungen, die längst in der chinesischen Gesellschaft selbst breit diskutiert werden.

Seit Jahrzehnten ist im chinesischen Kulturkreis ein breites Kaleidoskop von Ideen und Bewegungen zu beobachten, die sich für eine Überwindung der kommunistischen Herrschaft und für Demokratie einsetzen. Wie so oft in der chinesischen Geschichte sickern die subversiven Gedanken von der Peripherie des Reichs in sein Zentrum ein.

Für die Führer in Peking gelten alle Menschen im In- und Ausland, die sich ihnen widersetzen, als “schlechte Elemente”. Ian Buruma greift dieses Schlagwort in seinem Buch “Bad Elements: Among the Rebels, Dissidents and Democrats of Greater China” ironisch auf. Nur ein “demokratisches, repräsentatives System” könne auf Dauer die Stabilität Chinas garantieren, schreibt der renommierte Asien-Kenner.

Fünf Jahre recherchierte Buruma, um dieses Buch zu schreiben. Der Niederländer redete mit Hunderten von Menschen, die für ein “anderes China” stehen. Man möchte zu gern wissen, mit wie vielen von ihnen Helmut Schmidt gesprochen hat, bevor er sein Buch veröffentlichte.

BERND ZIESEMER ist Chefredakteur des Handelsblatts.

Nachbar China, Helmut Schmidt im Gespräch mit Frank Sieren, Econ/Ullstein, Berlin 2006.

Ziesemer, Bernd

31. Oktober 2006

Unsere Tradition ist es auf die Welt, wie auf ein Konstrukt zu schauen. Irgendjemand weiss, wie sie zusammengesetzt ist. Irgendjemand versteht dies und dieser jemand ist der Erschaffer, der Architekt: Gott.
Im 18. Jhd. fing die wesliche Sicht an, sich zu verändern. Man wurde sich unsicher, ob es einen Ersteller, einen Gott gibt. Aber es wurde weiterhin auf die Welt als etwas künstliches geschaut (als eine Maschine). Zur Zeit Newtons wurde die Welt als eine mechanische Funktion gesehen. Und wir stehen immernoch unter diesem Einfluss. Wenn die Funktionsweise des menschlichen Körpers beschrieben wird, dann wird beispielsweise beschrieben, wie Nahrung aufgenommen wird, wie diese in den Körper wandert und wie welches Organ diese verarbeitet. Ganz genau so, als wenn man eine Nahrungs-Fabrik betrachtet, wo vorne ein Tier hineingegeben wird und hinten eine Wurst herauskommt.
Ebenso findet auch die medizinische Praxis statt. Man wird wie eine Maschine betrachtet. Wenn man bspw. in ein Krankenhaus zur allgemein-Untersuchung geht, dann wird man von unterschiedlichen Spezialisten untersucht. Man wird in einen Prozess gegeben. Jeder Arzt betrachtet den Menschen nicht als Mensch, sondern nur durch seine spezialisierte Brille. Der Herz-Spezialist betrachtet sich das Herz, von dem anderen versteht er nichts), der HNO-Spezialist betrachtet seinen Teil des Menschen usw. Jeder schaut auf seinen spezialisierten Teil, genauso, wie sich ein Auto-Mechaniker ein Auto betrachtet. Dies liegt an der Sichtweise, wie wir uns sehen und wahrnehmen. In der westlichen Sicht wird das “Ich” meist als etwas im Gehirn wahrgenommen und nicht der gesamte Körper als “Ich” gesehen. Wir leben in dieser Sicht in einem Körper genauso, wie mein ein Auto besitzt und wenn etwas kaputt ist, dann geht man zum Mechaniker, um es reparieren zu lassen. Man identifiziert sich nicht mit seinem Körper, genausowenig wie man sich mit seinem Auto identifiziert.
Dies ist die westliche Theorie von Natur – Natur als etwas künstiches, etwas hergestelltes.

Eine weitere Theorie von Natur und der Welt ist eine Ost-indische Sichtweise: Natur nicht als etwas künstliches, sondern als eine Art Schauspiel.
Grundlegend für die gesamte hinduistische Denke ist, das die Welt ist “Maya” (Magie, Illusion, Kunst Spiel). Die Realität des Universums ist das “Ich”. Dieses “Ich” ist unbeschreibbar. Und alles, was in der Welt passiert, passiert mit dem “Ich” (it is happening on me). Wenn man Radio hört, dann ist es “auf den Lautsprechern” (on the speaker). Alle Töne, die man im Radio hört sind eine Vibration der Lautsprecher. Das Radio spricht nicht. Der Sprecher redet nicht. Es ist keine echte menschliche Stimme oder keine Musikinstrumente, was man hört, sondern nur Vibrationen der Lautsprecher. Man wird nicht “hineingelassen”. Und auf die gleiche Art und Weise wird man auch vom Universersum nicht “hineingelassen”. Alle Erfahrungen sind Vibrationen eines “Selbst” (nicht des eigenen Selbst). Wir alle liefern einen Beitrag zu diesem “Selbst”.
Dies ist die Theorie von der Natur als ein Schauspiel, es ist ein Spiel.

Die dritte Theorie von Natur und der Welt ist die chinesische Sichtweise.
Diese ist sehr interessant!

Natur bedeutet für die Chinesen etwas von selbst Geschehendes – was aus sich selbst geschieht. Spontan und automatisch (nicht mechanisch, sondern biologisch). Die Haare wachsen von selbst. Man muss nicht darüber nachdenken, wie sie wachsen sollen. Das Herz schlägt von alleine. Man muss nicht daran denken, dass es schlagen soll. Dies verstehen die Chinesen unter Natur. Ohne etwas machen zu müssen, kommt der Frühling ganz automatisch, das Gras wächst von ganz alleine, usw.
Das Chinesische Prinzip von Natur heisst “Tao (Dao)” – “the cause of nature” – die Ursache der Natur.
Nach Laotse kann das Dao nicht beschrieben/erklärt werden. Wenn man dies beschreiben könnte, dann wäre es nicht das Dao.
Das Prinzip des Dao ist Spontaneität. Das große Dao fliesst überall, nach links und nach rechts. Es liebt alle Dinge, aber es herrscht nicht über irgendwelchen Dingen.
Hierin besteht ein sehr großer Unterschied zwischen der chinesischen Idee des Dao als Naturprinzip und die christliche Idee von Gott als Herr und Meister über die Natur. Denn das Dao verhält sich nicht als Boss/Herrscher. In der chinesischen Sichtweise von Natur hat Natur keinen Boss.
Es gibt kein Prinzip, das Dinge zu einem bestimmten Verhalten zwingt. Es ist eine komplett demokratische Theorie der Natur.

Die westlichen Sichtweisen vertrauen der Natur meistens nicht. Von allen Dinge ist Natur das letzte, der man vertraut. Man muss sie “managen” und auf sie “aufpassen”. Sie würde immer auf Abwege geraten, wenn man nicht auf sie aufpassen würde.

Die chinesische Grundphilosophie hat auch eine andere Gerechtigkeits-Denke. Mann kann Gerechtigkeit nicht in Gesetze niederschreiben. Wird Gerechtigkeit in Gesetzen definiert, dann ist dies voller Löcher und Möglichkeiten drumherum zu kommen. Genauso verhalten wir uns. Wenn ein neues Gesetz verabschiedet wird, setzen sich alle Anwälte zusammen, um Löcher zu finden (dies oder jenes wurde nicht definiert,…). Diese Lücken entstehen dadurch, dass es sprachlich greifbar gemacht werden muss. Die Daoisten lachen darüber: Sie sagen: Wenn Du Wörter definierst, mit welchen Wörtern definierst Du die Wörter, die die Wörter definieren?
Gerechtigkeit kann man nicht in Worte fassen (das, was unsere Juristen als “Fairness” bezeichnen). Wenn sich Juristen über Richter unterhalten, dann hört man, dass sich dieser oder jener Richter stur an das Gesetz hält und ein anderer wiederum Stärker ein Gefühl von Fairness vertritt und er merkt, dass das Gesetz auf einen spezifischen Fall nicht direkt anwendbar ist und einen ausgeprägten Sinn von “fairem Spiel” hat.
Dies meinen die Chinesen, wenn sie von einem Richter mit einem Gespür von “Lee” reden. Gerechtigkeit kann nicht erklärt oder niedergeschrieben werden. Jeder Fall und jeder Mensch ist individuell.

Es gibt somit drei Theorien der Natur: Die westliche mechanische Theorie (Natur als etwas künstlich geschaffenes). Die hinduistische Schauspiel-Theorie und die chinesiche organische Theorie (Natur/die Welt – inkl. der Menschen – als ein Organismus. Ein Organismus ist ein System von geordneter Anarchie – es gibt keinen Boss, sondern er existiert dadurch, dass es in Ruhe gelassen wird und ihm erlaubt wird, seine Dinge zu tun). Die chinesischen Philosophen bezeichnen dies als “Wu-Wei”. Nicht “Nichts tun”, sondern nicht in das Entstehen von Ereignissen eingreifen. Nicht dem Lauf entgegenstellen.

Quelle: Alan Watts

Die Kunst des Yin & Yang besteht darin, nicht an dem einen festzuhalten und das andere auszuschließen. Beide sind ins Gleichgewicht zu bringen, da das eine ohne dem anderen nicht existieren kann. Es stellt keinen Dualismus, sondern eine explizite Zweiheit dar, die eine implizite Einheit zum Ausdruck bringt.

• nicht nur Kunden oder die Marktsegmente, sondern Communities und ihre Interaktion berücksichtigen.
• nicht Produkte oder Sortimente, sondern integrierte Leistungssysteme in den Vordergrund stellen. Damit gilt es auch vermehrt, mögliche Kooperationen, virtuelle Unternehmen oder Markensysteme zu betrachten.
• neue Nutzendimensionen bewusst berücksichtigen. Zusätzlich zur “traditionellen” Bedürfnisbefriedigung müssen “Beiträge zur Problemlösung”, “emotionale Kundenwerte” und “Erlebniswelten des Kunden” einkalkuliert werden.

Kundenvorteile im Überblick:

• Unternehmen konzipieren ihre Leistung von innen nach außen. Die Kunden urteilen jedoch von außen nach innen (Kernleistung ohne Mängel ist Selbstverständlich)
• Die erweiterten Funktionen machen das Produkt aus Kundensicht letztlich aus. Die Kunden stellen die Kundenbeziehung in den Vordergrund
• 2 Produktwelten (Äußere/Physische und Innere/Psychische, d.h. Bild, Wissen,…).
• Das innere Bild lenkt die Handlungen des Kunden (welches Bild habe ich von dem Anbieter,…)
• Die Leistung ist in soziale Kontexte eingebettet (Beziehung 1:1 und Community)
• Welche Funktionen erfüllen wir für unsere Kunden (Beziehungsebene)

Starke Marken evozieren Vorstellungsbilder in beiden Gehirnhälften

Beim Aufbau der Markenidentität ist die rechte Gehirnhälfte bedeutsam: starke Marken verfügen über tief verwurzelte Gefühlswelten und modalitätsspezifische Eindrücke!
Das individuelle innere (psychische) Bild (über das Unternehmen, das Angebot, etc.)
lenkt letztendlich die Handlungen des potentiellen Käufers

Kennzahlensysteme, Analysen, Marktforschung, etc. analysieren das Käuferverhalten im Sinne einer trivialen-Maschine und messen analytisch determinierbare Kenngrößen und somit (lediglich) zufällig messbare Daten mit bis dato erfundenen Messmethoden und -modellen. Sie unterstellen rationale und reproduzierbare Kaufentscheidungsprozesse.

Der Kunde trifft seine Kaufentscheidung aufgrund des inneren Bildes über Anbieter bzw. Angebot (Kernleistung ohne Mängel ist selbstverständlich).Die Menschen treffen Ihre Entscheidungen emotional (auch entgegen jeglicher Wahrscheinlichkeit: z.B. Lottospielen). Mit menschlichen Präferenzen lässt sich nicht wie mit festen ökonomischen Größen rechnen.

Nicht das Eingehen auf die Leistung an sich, mit seinen vielfältigen Eigenschaften, sondern das Eingehen auf Kundenanforderungen sind erfolgsrelevant. Marketing und Kommunikationsfähigkeiten sind der Schlüssel zum Erfolg. Von Unternehmen, die Marketing im Sinne eines „Dem-Kunden-nach-dem-Maul-reden“ betreiben, lassen sich keine Innovationen erwarten. Marken schaffen Märkte. Kunden sind konservativ. Sie müssen überzeugt werden, denn sie kennen die Innovation nicht.

Auch Marktforschung hilft hier nicht weiter, denn wie soll das „in den Markt hineinhören“ funktionieren? Da sollen Kunden die Antwort auf etwas wissen, das es noch gar nicht gibt und das sie demnach auch nicht kennen können. Leute, die nicht wissen, was sie wollen, fragen Leute, die keine Ahnung haben, worum es geht.

Die Ergebnisse dieser Arbeit sind dann die Grundlage, an Produkten und Dienstleistungen herumzubasteln. Alle Verantwortlichen können nach Vorliegen dessen, was sie für Resultate halten, behaupten, der Kunde habe das so gewollt.Insofern sind auch Kundenbefragungen nach ihren Bedürfnissen nur bedingt hilfreich. Sie helfen lediglich die Routine und somit die Effizienz zu verbessern sowie um feine Nuancen aufzuspüren (d.h. um zu erkennen was Kunden mindestens erwarten).

Für Optimierungen und somit für begrenztes, bzw. kurzfristiges Wachstum ist es ausreichend, die artikulierten Bedürfnisse zu befriedigen (dies muss man dann aber auch professionell tun, da dies die Minimalanforderungen der Kunden sind).
Ein längerfristiges agieren lediglich auf dieser Ebene bedeutet zuletzt, dem Preiswettbewerb ausgeliefert zu sein.

Aber selbst hier sollte mit den Ergebnissen äußerst vorsichtig umgegangen werden. Es klingt, als könne es doch gar nicht so schwer sein, herauszufinden, was Konsumenten über bestimmte Leistungen denken.
Es ist aber alles andere als einfach und die Unternehmen, die Fokusgruppen und Meinungsumfragen einsetzen, sind sich der Schwierigkeit nicht immer bewusst, was der CocaCola-Company fast zum Verhängnis wurde. In dem berühmten Pepsi-Test gaben die Mehrheit der Testtrinker Pepsi den Vorzug und mit einem Mal erschien es so, als wäre CocaCola altmodisch geworden und hätte den Wandel der Zeiten verschlafen. Die CocaCola-Company gab panikartig eine ganze Reihe von zusätzlichen Marktforschungsprojekten in Auftrag. Mit jeder neuen Befragung erschien die Lage trostloser und der Chef der Marktforschungsabteilung von CocaCola (Roy Stout) verlangte, den Pepsi-Test ernst zu nehmen und sich Gedanken über den Geschmack zu machen. Die Lebensmitteltechniker begannen, mit der legendären Geheimformel herumzuexperimentieren und sofort stellten die Marktforscher eine Verbesserung fest.

Dies war die Geburtsstunde von New Coke, welche beim Blindtest Pepsi deutlich schlug. Das neue Produkt erhielt grünes Licht und der Vorstandsvorsitzende sprach selbstbewusst von der „sichersten Entscheidung, die die Firma je getroffen habe“. Es schien keinen Grund zu geben, die Aussage anzuzweifeln. Die Konsumenten waren in der allereinfachsten Form gebeten worden, sich zwischen zwei Produkten zu entscheiden, und sie hatten sich in der Mehrheit gegen Old Coke und für New Coke ausgesprochen. Es konnte nichts schief gehen. Doch alles ging schief. Die Markteinführung war eine Katastrophe. Eingefleischte CocaCola-Trinker reagierten erbost.

Die CocaCola-Company stürzte in eine tiefe Krise und sah sich gezwungen, nur wenige Monate später das ursprüngliche Getränk als Classic Coke wieder auf den Markt zu bringen. Es gab jedoch noch eine weitere Überraschung: Auch der scheinbar unaufhaltsame Aufstieg von Pepsi, den die Marktforscher vorhergesehen hatten, blieb aus. Mit anderen Worten, die Geschichte von New Coke ist ein eindrucksvoller Beleg dafür, wie schwierig es ist herauszufinden, was Menschen wirklich denken.

Die Schwierigkeiten beginnen mit der Form des Tests, einem Central Location Test, bei dem die Testpersonen nur einen einzigen Schluck nehmen und nicht eine ganze Dose trinken und das in einer Situation, in der man ansonsten kein Getränk zu sich nimmt. Zudem „isst“ das Auge genauso mit wie unsere Erinnerungen und Erwartungen und Wünsche. Vor diesem Hintergrund wird der Fehler, den die CocaCola-Company mit New Coke beging, umso ungeheuerlicher. Nicht nur, dass die Firma den Schlückchentest völlig überbewertete. Der Gedanke des Blindtests an sich war völlig absurd. Pepsis Überlegenheit in den Blindtests schlug sich nie derartig extrem auf die Verkaufszahlen nieder.

Der Grund: Niemand trinkt CocaCola mit verbundenen Augen. Auf unsere Geschmacksempfindungen übertragen wir all die Assoziationen, die die Marke, das Image, die Dose, ja sogar das Rot des Logos unbewusst in uns auslösen. CocaCola machte den Fehler, den Verlust ihrer Marktanteile allein auf das Produkt zurückzuführen. Das Problem bei CocaCola war, dass die Jungs in den weißen Kitteln das Ruder in die Hand genommen hatten.

Der Kunde kann seine Interessen nur teilweise artikulieren und sich mehrheitlich nur zu Vergangenheit und Gegenwart, aber kaum zur Zukunft äußern.

Hätte Henri Ford Marktforschung betrieben,
so hätte er eine schnellere Kutsche entwickelt.”

Alles was neu und anders ist, sieht in der Marktforschung immer erst einmal schlecht aus. Zu einer Incentivierung und Begeisterung der Kunden und zur Weckung von Neugierde führt eine reine Erfüllung seiner Erwartungen nicht (ebenso nicht zum Aufbau einer starken Marke), denn das Unternehmen befindet sich weiterhin in einem Routine-Markt. Kundenorientierung nach lediglich diesem Chema bedeutet somit nichts anderes als das klassische Bild der Kundensouveränität, d.h., dass alle Macht vom Kunden ausgeht, der Unternehmer zur Befolgung ihrer Befehle gezwungen und er frei für die Knechtschaft wird.

Der Routine-Unternehmer ist somit, wie es Prof. Röpke treffend formuliert „Sklave des Konsumenten“. Die Peitsche der Nachfrager hält ihn auf Trab, für seine Mühen abgespeist mit einem mageren Unternehmerlohn.
Der Käufer diktiert Preise und Konditionen. Sind die Kundenwünsche jedoch noch nicht artikuliert – so wie in den oben genannten Beispielen zur Entstehung von erfolgreichen Märkten – muß der Unternehmer empathische und kommunikative Kompetenzen mobilisieren, um wahrzunehmen, wie der Kunde wahrnimmt und somit den Nachfrager auf seine Seite zu ziehen. Empathie, also die Fähigkeit, sich in andere Menschen hineinzuversetzen, ist die notwendige Bedingung für einen Innovator.

Ein Innovator muß somit von der in einem Routine- und Arbitrage-Markt dominierten Egozentrik zu Soziozentrik mutieren. Kommunikative Fähigkeiten sind notwendig, um die neuen Dinge auch im Markt durchzusetzen und nicht die Kunden zu vergraulen. Innovative Unternehmer haben oft eine starke spirituelle Komponente. Sie verbinden starke Zielsetzungen mit großer Bescheidenheit und Reflexionsvermögen und sie haben gelernt, negative Emotionen wie Angst oder Neid auszulöschen. Denn diese Emotionen verderben die Interaktion mit anderen. Das Erschaffen von Werten nicht aus Egoismus, sondern altruistisch. So gewinnt man Mitarbeiter, die ein Unternehmen auch durch Krisenzeiten bringen können.

Für eine dauerhafte Differenzierung und Einzigartigkeit im Markt ist somit eine Konzentration auf die von Kunden artikulierten Anforderungen nicht ausreichend, da diese auch von anderen Unternehmen in Erfahrung gebracht und umgesetzt werden können. Dem Routine-Markt (in der Abb. „Markt Heute“) kann daher nur durch Entwicklung bzw. Innovation begegnet werden, also indem von Kunden nicht erwartete (Zusatz-)Nutzen gestiftet und/oder (neue) Märkte geschaffen werden (wobei diese Zusatznutzen auch Werte, Emotionen oder Gefühle, etc. sein können).
Der „Markt Heute“ ist umlagert mit noch nicht erschlossenen Opportunities. Der Kunde kauft niemals nur ein Produkt, er kauft stets einen Nutzen. Bedürfnisse müssen daher dem Verbraucher erst „anerzogen“, wenn nicht „aufgezwungen“ werden. Der Kundennutzen ist die entscheidende strategische Dimension des Unternehmers.

Die Marke führt, die Marke fragt nicht. Erfolgreiche Unternehmen führen, d.h. sie verhalten sich nicht als passive Anpasser, sondern als aktive Gestalter. Infolgedessen sind Innovation und Marketing die Schlüsselfunktionen in einem Unternehmen. Marketing muss sich auf die Erschließung von Märkten konzentrieren und nicht auf deren Verteilung. Anstatt sich ein größeres Stück vom Kuchen zu holen, müssen größere oder neue Kuchen gebacken werden. „Marken schaffen Märkte, sie holen sich ihre Kunden nicht von anderswoher“.

Reine Marktaufteilung betont Werbung, VKF und Preise. Die Kunden sind in diesen Fällen sehr Preissensibel (und die Preistransparenz im Internet erleichtert ihm dies). Der Anbieter mit den besten finanziellen Ressourcen gewinnt, da die Produkte austauschbar sind. Effizienzsteigerungen, also klassisches Management, bzw. Wachstum und Effizienz, d.h. „doing things right“ (management of problems) sind nach den vielen Jahren der Effizienzverbesserungsmaßnahmen für viele Unternehmen kaum noch möglich. Es dominieren jedoch noch immer die Aktionsparameter der einfallslosen Routine- und Arbitragewirtschaft – Controlling und Optimierung.

Entwicklung ist hingegen nur durch Verbesserung der Effektivität, d.h. „doing the right things“ (management of opportunities) und somit Innovation möglich. Um die richtigen Dinge zu tun (Management), muss man Dinge nicht richtig tun (Unternehmertum). Ein Unternehmer kann das Falsche optimieren (z.B. Güter höchst effizient produzieren), oder aber das Richtige falsch machen (Innovationsgüter, unvermeidlicherweise, ineffizient produzieren).

Eine nicht effizient hergestellte Lokomotive wird eine
effizient produzierte Postkutsche immer aus dem Markt werfen.

(Jochen Röpke, 2004, S.22)

Übertragen auf lebende Organismen lässt sich bspw. die Effizienz des Sauerstoffverbrauchs bei verschiedenen Meerestieren messen und es kann aufgezeigt werden, dass einige Organismen unter Bedingungen, die scheinbar den gleichen Aufwand erfordern, weniger Sauerstoff verbrauchen, als andere. Es ist jedoch nicht angebracht zu sagen, dass die weniger Sauerstoff verbrauchen besser angepasst seien. Solange sie leben, haben alle Organismen die Voraussetzung für eine ununterbrochene Ontogenese (Geschichte des strukturellen Wandels eines einzelnen Lebewesens) erfüllt. Die Unterschiede zwischen den Organismen offenbaren, dass es viele strukturelle Wege der Verwiklichung des Lebendigen gibt und nicht die Optimierung einer Beziehung oder eines Wertes.

Es gibt kein „Überleben des Angepassteren“ sondern nur ein „Überleben des Angepassten“ .

Bei der Strategie der Markterschließung müssen die Manager wie Unternehmer denken, neue Ideen entwickeln und neue Maßstäbe setzen.

Berater (und Banker) hingegen behindern die Unternehmer auf diesem Weg. Durch ihre Vorgabe „Nehme diesen Schlüssel, wir wissen, er passt“ wird der Unternehmer zum schumpeterschen Wirt, zum Routineunternehmer gezähmt. Schauen wir uns die Branche der Unternehmensberatungen an. Sie existieren nur durch Unternehmen, die weiterhin darauf bedacht sind, ihre Effizienz steigern wollen, hierzu aber aus eigener Kraft nicht mehr in der Lage sind und an ihre Grenzen stoßen (denn sie haben i.d.R. bereits schon alles ihnen mögliche optimiert). Anstatt sich jedoch an diesem Punkt auf die Verbesserung der Effektivität zu konzentrieren und das Geld dort zu investieren (denn Effektivität schlägt Effizienz), werden Berater in das Unternehmen geholt, um weiter die Effizienz, d.h. die Allokation der Ressourcen (mit immer „neuen“ und „bahnbrechenden“ Strategien) zu optimieren.

Berater sind (lediglich) Optimierer. Sie können Unternehmen nicht bei Innovationen beraten, denn das muss der Unternehmer selber tun. Berater wirken daher nur kurzfristig lebensverlängernd und können den Tod nur begrenzt hinauszögern (ihn aber nicht verhindern), denn sie können kein neues Leben hervorrufen.

Ein (innovativer) Unternehmer baut seine eigene Welt. Er passt sich nicht an eine gegebene Welt an. Er denkt und handelt nicht als passiver Anpasser, sondern als aktiver Gestalter. Der Unternehmer selbst ist der Schlüssel zum Markt, indem er sich selbst vom Rohling zum Schlüssel durch Selbstevolution geformt hat.

Man braucht nur zurückzublicken: Wieviele der Ideen, die externe Instanzen (Berater, Finanziers, Experten) als „gut“ evaluiert haben, haben sich dann im Test des Marktes als „gut“ herausgestellt? Betrachten wir die Ideen, welche die Sachkundigen als „schlecht“ eingestuft haben – und denen deswegen ihre „soziale Geburt“ verweigert wurde. In welcher Welt würden wir dann leben, ohne Automobil, Flugzeug, PC, Telefon, etc.?

Jede Basisinnovation wurde von den Hütern „objektiver Wahrheit“ (Maturana) als „schlecht“, „unmöglich“, „verrückt“ usw. klassifiziert. Es gibt somit keine Kriterien, die eine objektive ex-ante-Klassifizierung von Ideen in „gut“ usw. zuließen. „

Experten“-Meinungen sind von daher mit äußerster Vorsicht zu beurteilen. Und so stehen wir vor einem Dilemma: Für nachhaltiges Wachstum und Entwicklung sind innovative Geschäftsideen notwendig. Eine Beschaffung von hierfür nötigem Finanzkapital ist indes fast unmöglich. Banken geben nur Geld an Unternehmer mit „sicheren“ Geschäftsideen, d.h. an Unternehmer mit Geschäftsideen in (alten) Branchen, wo es bereits Erfahrungen gibt oder für die „Experten“ gute Zukunftsaussichten in Aussicht gestellt haben. Von der Bank bekommt der (innovative) Unternehmer somit nichts. Vielleicht über ein 3F-Netzwerk (family, friends, fools).

Je innovativer sein Vorhaben, desto schwieriger die Mobilisierung von Finanzkapital. Die langfristige Wirkung und der Kunde (bzw. der Kundennutzen) bleiben aussen vor. Ein Business-Plan mag Investoren überzeugen, einen Kunden zu überzeugen bedarfs es mehr.

Der Unternehmer muss wissen was der Kunde braucht, noch bevor dieser es selber weiss (Welche Leistung würde der Kunde wollen, wenn er wüsste, was er bräuchte?), bzw. wie es Jobs und Wozniak (die Gründer von Apple) ausdrückten: „Most creative entrepreneurs invent needs that consumers and business never knew they had“.

Bei den Kunden muß Neugierde geweckt und sie müssen begeistert und überrascht werden, mit Leistungen, die einen hohen Nutzen stiften und die von den Kunden nicht erwartet wurden. Aber wie? An „guten Ideen“ hapert es meist nicht und wir wissen, dass die „gute Idee“ der entscheidende, wenn auch besonders schwer zu vermittelnde Erfolgsfaktor ist. Die „gute Idee“ an sich existiert jedoch nicht, denn sie ist eine Leerformel, in die jeder alles hineinpacken kann. Sie läßt sich daher auch nicht erfolgreich an Kunden, Finanziers usw. vermitteln.

Ein weiteres Problem mit der Idee der „guten Idee“ ist, dass sie unterstellt, es gebe eine unabhängige, mit objektivem Wissen ausgestattete Instanz, die gute von schlechten Ideen unterscheiden kann. Diese kann es jedoch, wie oben bereits belegt, nicht geben. Nicht die Idee, die Erfindung, die „neue Möglichkeit“ an sich zählt, sondern ausschließlich ihre Durchsetzung. Durchsetzen erfordert ein gänzlich anderes Fähigkeitsprofil als „Erfinden“, nämlich insbesondere Visionieren, Widerstände überwinden, Kommunizieren und Führen.

Ebenso entstehen starke Marken. Wenn man sich bspw. erfolgreichen Marken ansieht, dann beruhen diese auf ersten Ideen (Coca Cola: die erste Cola, Red Bull: der erste Energy-Drink, Gore-tex: die erste atmungsaktive, wasserdichte Faser, Haribo: die ersten Gummibärchen usw.).

Es geht indes nicht darum, wer diese erste Idee erfindet, sondern vielmehr darum, wer die Idee als Erster in den Köpfen der Kunden etabliert (Durchsetzen neuer Ideen), wie bspw. Apple mit dem tragbaren mp3-Player iPod und dem Music-Store iTunes – beides gab es schon vorher, Apple hingegen hat es verstanden, beides im Markt durchzusetzen.

In vielen Marketing-Meetings stehen somit die falschen Fragen im Mittelpunkt: “Wie können wir besser werden als die Konkurrenz?” Wie können wir eine bessere Werbung finden?” etc. Fast nie hört man: “Wie können wir mit einer zündenden Idee, den Markt zu unseren Gunsten verändern?” Keine noch so schöne Theorie kann echtes Unternehmertum ersetzen.

In Zeiten des Wachstums, wo man sich noch im steilen Abschnitt der Lebenszyklus-Kurve befindet, ist deterministische Planung noch möglich und die Hochrechnungen funktionierten. Wenn aber nichts mehr wie gewohnt verläuft, wird oftmals – oft in Panik und Aktionismus – eine Fehlentscheidung nach der anderen getroffen, wodurch sich der notorische Ruf nach Wachstum erklären lässt (denn damit hat man ja Erfahrung). Es wird dann versucht, dieses künstlich herbeizuführen (bspw. durch Firmenzukäufe oder Internationalisierung), um über den kritischen Punkt der logistischen Wachstumskurve hinaus weitermarschieren zu können, statt die Denkweise den realen Erfordernissen anzupassen.

Eine permanente Wachstumsorientierung behindert, dem Entwicklungsprinzip lebender Systeme zufolge, Metamorphose und Innovation. Ein Unternehmen muss nicht unbedingt größer werden, es muss aber stetig besser werden, denn das, was auf dem Weg zählt, ist die Fähigkeit zum Wandel. Ein Unternehmen muss in der Lage sein, auch ohne permanentes Wachstum zu prosperieren. Wachstum ist ein wichtiger Faktor, als strategische Vorgabe ist er aber falsch und gefährlich. Wachstum darf nicht Input für die Strategie sein, sondern es ist ihr Output.

Im Sinne einer langfristigen Überlebensfähigkeit kann Fortschritt heute nicht länger identisch sein mit Eigenschaften wie „mehr“, „schneller“, „größer“, „weiter“, die man mit dem Blick auf die Konkurrenz oder das andere Land und unabhängig von der Wirkung auf das eigene Unternehmen mit Fortschritt gleichsetzt. Mit dem Blick nach innen sind längst andere Eigenschaften – etwa „schöner“, „kleiner“, „lustiger“, gesünder“, „flexibler“, „selbstregulierend“ – zu Anzeichen wirklichen Fortschritts im Sinne eines nachhaltigen Wirtschaftens geworden. Ist ein Unternehmen hingegen so strukturiert, dass es auf ständiges Wachstum angewiesen ist, ist der Kollaps nur eine Frage der Zeit. Hans Ulrich argumentiert, dass vieles schon gewonnen wäre, wenn wir den kindlichen Glauben an ständiges Wachstum sowie die naive Vorstellung aufgeben könnten, das Wachstum werde von selbst störungsfrei in eine Sättigungskurve übergehen.

Der Glaube an einen linearen Fortschritt in Richtung auf ein immer besseres Leben hat uns schliesslich zur Unzufriedenheit mit dem Erreichten geführt.

Unser westliches lineares Denken ist ferner geprägt durch das mehrhundertjährige wissenschaftlich-technische Zeitalter, das im 17.Jhd. begann und uns eben eine bestimmte Art von Wissenschaft und Technik brachte, die wir fälschlicherweise für die einzig mögliche halten und nach der wir auch noch unsere Kinder danach erziehen, denn das Ziel unseres Erziehungssystems (Trivialisierungsanstalten) besteht darin, die Kinder zu trivialisieren, also berechenbare Staatsbürger zu erzeugen und somit jene ärgerlichen inneren Zustände auszuschalten, die Unberechenbarkeit und Kreativität ermöglichen.

Der Schüler kommt zur Schule als eine unvorhersagbare “nicht-triviale Maschine”. Wir wissen nicht, welche Antwort er auf eine Frage geben wird. Will er jedoch in diesem System Erfolg haben, dann müssen die Antworten, die er auf unsere Fragen gibt, bekannt sein. Diese Antworten sind die “richtigen” Antworten.

In unserer Methode des Prüfens werden nur Fragen zugelassen, auf die die Antwort bereits bekannt sind, und die folglich von dem Schüler auswendiggelernt werden müssen. Es gibt aber nicht eine richtige Antwort, sondern eine Vielzahl von Lösungen. Heinz von Förster nennt diese Fragen, deren Antwort bekannt ist, “illegitime Fragen” und stellt die Frage, ob es nicht faszinierend wäre, ein Bildungssystem aufzubauen, das von seinen Schülern verlangt, Antworten auf “legitime Fragen” zu geben, d.h. auf Fragen, deren Antworten unbekannt sind? Die übliche Vorstellung von einem Lehrer ist, dass er alles weiss – und die Schüler nichts wissen. Lernen wäre demnach die schrittweise Beseitigung von Unwissen. Man überführt einen schlechten Zustand in einen besseren.

In dieser Denke des “Wissenstransfer” läuft von den Bildern her so ziemlich alles schief, was schief laufen kann, vom “Wissen”, das “weitergegeben” wird, bis hin zum “Wissen”, das wie Futtermittel “eingelagert” wird. Hier geistert scheinbar immer noch die Idee vom “Nürnberger Trichter” herum: Du bohrst ein Loch in den Kopf, nimmst einen Trichter, schüttest die gesamten Buchstaben und Gleichungen hinein und hoffst, dass sich diese Buchstaben und Gleichungen in den erforderlichen Abfolgen anordnen und in den passenden Schubladen zum abrufen eingelagert werden. Wissen lässt sich jedoch nicht vermitteln, sondern ist erfahrungsbasiert und wird von einem Menschen selbst generiert. Dies ist auch das Problem der Technologie-Transferzentren.

Es kommt somit darauf an, die Umstände herzustellen, in denen diese Prozesse der Generierung und Kreation möglich werden. Die Lehrer müssten von der Idee Abstand nehmen, sie wüssten alles, und die Schüler wüssten nichts. Die Lehrer müssten ihre überlegene Position aufgeben und die Klasse in dem Bewußtsein betreten, dass auch sie nichts wissen. Die Lehrer und Schüler werden zu kooperierenden Mitarbeitern, die gemeinsam Wissen erarbeiten. Es entsteht eine Atmosphäre der Kooperation, des gemeinsamen Suchens, des Forschens. Man weckt Neugierde und die Empathie, regt zu eigenen Gedanken an, serviert nicht irgendwelche fertigen Resultate, sondern Fragen, die zum Ausgangspunkt einer Zusammenarbeit werden. Die Kinder werden aktiv und genießen die Zeit im Unterricht. Die übliche Methode zum Überprüfen, was der Schüler weiss besteht derzeit darin, Klausuren schreiben zu lassen, Hausaufgaben zu verteilen, usw. Aber das funktioniert so nicht, da man niemals wissen kann, was der Schüler (bzw. ein anderer Mensch) weiß.

Er ist ein nicht-triviales System und muß daher als analytisch unzugänglich gelten. Prüfungen und Tests prüfen nicht die Schüler, sondern die Prüfungen prüfen sich selbst. Ein gutes Zeugnis ist lediglich ein Beleg für eine geglückte Trivialisierung. Gute Zeugnisse braucht man um versetzt zu werden. Sie sind aber kein Indiz dafür, dass die Schüler verstanden haben, worum es geht. Die Sprache lässt sich nicht verwenden, um begriffliche Inhalte zu übertragen; alles Begriffliche muss der Schüler selbst konstruieren. Der Zwang, etwas auswendig zu lernen, die beständige Wiederholung und andere Formen der Dressur sind kein Garant für das Verstehen. Schüler sind als intelligente, selbständig denkende Wesen ernst zu nehmen, d.h. als Wesen, die sich ihre eigene Wirklichkeit erschaffen. Der Schüler ist kein Idiot, er ist kein Opfer, dem Wissen eingeflößt werden kann. Er konstruiert im Prozess des Lernens Wissen aktiv auf der Basis des bereits Gewussten. Das heißt, dass man alles, was ein Kind sagt und tut, als Ausdruck seines Denkens ernst nimmt. Die meisten Aussagen, die Kinder machen, sind nicht sinnlos – sie sind nur den Erwachsenen zunächst unverständlich. Man muss sich fragen: Wieso ist die eine oder andere Äußerung für das Kind sinnvoll? Die “Fehler” der Schüler sind enorm wichtig: Sie geben Einblick in ihr Denken.

Das Ungenügen eines nur isolierenden, zergliedernden Denkens kommt auch in der Führung von heute zum Ausdruck, das sich durch grosse Vielfalt und mangelnde Einheit auszeichnet. Dazu gehören etwa geschäftspolitische Grundsätze, Führungsrichtlinien, Organigramme, Stellenbeschreibungen, Qualifikationsverfahren. Auswertungen des Rechnungswesens, Pläne, Budgets, Statistiken und Berichte der verschiedensten Art; niemand kann sagen, wie das alles zusammenhängt, und Stabsleute sind fleissig daran, dieses Instrumentarium noch weiter zu vermehren oder einiges davon immer weiter zu perfektionieren, so dass es für den Benutzer immer unverständlicher wird.

Wenn es um die Organisation von Unternehmen (oder anderen Institutionen) geht werden diese meist (entgegen der Wirklichkeit) künstlich in Ressorts aufgeteilt und das Wechselspiel der Beziehungen untereinander geht verloren. Jeder Ressort-Verantwortliche versucht seinen Bereich (in der Tiefe) optimal zu steuern, wodurch es unweigerlich zu Ineffizienzen und sogar teilweise zu elementaren konträren Interessen kommt, da der Blick für das Ganze verloren geht. Hinzu kommt, dass wir angesichts komplexer Problemsituationen dazu neigen, Ausschnitte auszuwählen und uns ausschliesslich auf diese konzentrieren. Dabei ist nicht nur unsere Wahrnehmung selektiv, sondern auch unser dadurch geprägtes Handeln. Wir konstruieren uns ein Modell der Welt, und diese Konstruktion ist abhängig von unserer Vorgeschichte, unserer Ausbildung, unserer Erfahrung.

Wir nehmen die Welt durch eine bestimmte Brille wahr und erhalten so nur eine eindimensionale Sicht. Probleme nehmen aber keine Rücksicht auf die durch unsere Organisation geschaffenen Abteilungsgrenzen.

Selbst die Lehrstühle unserer Universitäten sind nach Funktionen (Marketing, Finanz- und Rechnungswesen, Organisation,…) gegliedert. Jeder Lehrstuhl hat wieder Spezialgebiete zu denen geforscht und publiziert wird. Dissertationen decken somit meist sehr kleine Ausschnitte einzelner Themenkreise, diese aber in aller Tiefe ab. Was passiert nun, wenn man alle diese Arbeiten zusammenfügt? Entsteht dabei ein integriertes Bild der Unternehmensrealität? Nein, denn die Funktion, die unser Gehirn bei der Mustererkennung übernimmt, existiert meistens nicht.

Literaturhinweis hierzu: Heinz von Förster, Hans Ulrich, Ernst von Glaserfeld, Frederic Vester

Die emotionale Dynamik des Besitzens gab es für diese Menschen nicht. Gegenseitiger Respekt, nicht die unterdrückte Ablehnung der Toleranz oder verdeckte Konkurrenz haben ihre Art des Zusammenlebens geprägt bei der gemeinsamen Bewältigung der vielfältigen Aufgaben, die die Erhaltung der Gemeinschaft stellten.

Das Netzwerk der Konversation war nicht geprägt von Krieg, Kampf, gegenseitiger Ablehnung im Wettbewerbsverhalten, Ausschluss und Inbesitznahme, Autorität und Gehorsam, Macht und Kontrolle, Gut und Böse. Toleranz und Intoleranz und die rationale Rechtfertigung von Aggression und Ausbeutung.

Im Gegenteil, sie war bestimmt von Teilnahme, Solidarität, Zusammenarbeit, Teilen, Verstehen, Übereinstimmung, Respekt und gemeinsamer Inspiration. Das menschliche Leben wurde als Teil eines Netzwerkes von Prozessen gelebt, dessen Harmonie nicht von irgendeinem seiner Einzelmerkmale abhängig war.

Das menschliche Denken muss demnach systemisch (ganzheitlich) gewesen sein und eine Welt hervorgebracht haben, in der nichts, das, was es war, aus sich selbst oder in sich selbst war, sondern in der alles war, was es war, nur in seiner Verbundenheit mit allem anderen. Kinder wuchsen heran, um ein Erwachsener zu werden, in einem Lebensprozess, in dem die Welt zwar immer komplexer wurde, mit neuen Aktivitäten und sich ausweitender Verantwortung, der aber immer in freudvoller Teilhabe an einer Welt bestand, die in jedem ihrer Aspekte als Ganzes gegenwärtig war. Wenn das Kind also zum Erwachsenen heranreifte, erlebte es die kontinuierliche Ausweitung der gleichen Lebensart: Harmonie, Teilhabe, Eingebunden sein in eine Welt und ein Leben, für die er oder sie selbst Verantwortung trug.

Die europäischen matristischen Menschen lebten in totaler Verantwortung. Verantwortlich handeln heißt, sich der Konsequenzen des eigenen Handelns bewusst zu sein und in der Akzeptanz dieser Konsequenzen zu handeln.

Die vor etwa 6500 Jahren zu uns gekommenen patriarchialen indoeuropäischen Hirtenvölker, die aus dem Osten kamen, zerstörten die matristische Kultur auf brutale Weise. Die Hirtenvölker zogen nicht mehr den “freien” Tieren hinterher, sondern machten diese zu ihrem Besitz. Sie lernten mit der Zeit, die Herde der Tiere vor den Wölfen zu schützen und den Wolf als Mit-Esser durch Tötung auszuschließen. Als diese Veränderung sich im Emotionieren und Handeln ereignet, muss noch eine andere emotionale Veränderung vor sich gegangen sein, die eine weitere grundlegende Wandlung in der Lebensweise der Gemeinschaft mit sich brachte, nämlich Feindschaft, als den immer wiederkehrenden Wunsch, einen bestimmten anderen zu negieren. Und als Feindschaft entstand, entstand der Feind, und damit wurden die Instrumente der Jagd zu Waffen, denn sie wurden benutzt, den Wolf als einen Feind zu töten. In der Sorge um die in Besitz genommenen Tiere und deren Verteidigung gegen den Wolf, der zum Feind geworden war, ging das Vertrauen in den natürlichen Zusammenhang und die natürliche Harmonie des Seins verloren, und die Gewissheit der Verfügbarkeit des Lebensunterhalts begann zum Gegenstand der Sorge zu werden. Das Bedürfnis nach Sicherheit wurde nun durch die Vergrößerung der Herde befriedigt.

Das patriarchiale Denken ist seinem Wesen nach linear. Es ereignet sich auf einem Hintergrund von Inbesitznahme und Kontrolle, es fließt hauptsächlich auf ein bestimmtes Ereignis hin orientiert und ist blind für die Verbundenheit allen Seins. So ist patriarchales Denken systemisch verantwortungslos. Das ungezügelte Wachstum der Bevölkerung führte zu einem entsprechenden Wachstum der Herden, zum Missbrauch der Weidegründe, zur Ausweitung der eigenen Territorien und musste schließlich zu Konflikten führen, wenn Gemeinschaften aufeinander trafen.

Krieg, Piraterie, Unterdrückung und Sklaverei müssen damit begonnen haben, ebenso wie weitreichende Völkerwanderungen auf der Suche nach neuen natürlichen Reichtümern, die in Besitz genommen werden konnten. Unter diesen Umständen müssen unsere indoeuropäischen Vorfahren nach Europa gekommen sein.

Wenn Inbesitznahme legitim ist, wenn Feindschaft Teil des Emotionierens der Kultur ist, wenn Autorität, Beherrschung und Kontrolle Eigenschaften der Lebensweise einer menschlichen Gemeinschaft sind, dann ist Piraterie natürlich. Wenn Inbesitznahme Teil der natürlichen Lebensweise ist, dann kann alles in Besitz genommen werden, Männer, Frauen, Tiere, Dinge, Länder, Ideen, Überzeugungen,…; und alles kann gewaltsam in Besitz genommen werden, wenn das dazu nötige Emotionieren vorhanden ist, in der gleichen Weise, in der der Wolf ursprünglich ausgeschlossen wurde von seinem legitimen Nahrungszugang zur Herde.

Als die Indoeuropäer Europa eroberten, brachten sie Krieg und eine total andersartige Welt als die, die sie vorfanden. Die patriarchalen Hirtenmenschen waren Eigentümer von Besitztümern und verteidigten ihren Besitz. Sie waren hierarchisch, forderten Gehorsam und Unterwerfung. Die europäischen matristischen Menschen kannten nichts dieser Art.

Die patriarchalen indoeuropäischen Hirtenvölker trafen in ihrer Begegnung mit den europäischen matristischen Menschen auf ihr genaues Gegenteil Diese müssen sie als eine Bedrohung, eine Gefahr für die eigene Existenz und Identität erlebt haben und regelten dies auf die gleiche Art und Weise, in der sie durch die Inbesitznahme der Herde ihre Beziehung zum Wolf geregelt hatten.

Noch heute leben wir gemäß dieser patriarchalen Kultur im Wettbewerb, d.h. wir führen einen Kampf mit dem Ziel der gegenseitigen Ausschaltung. So etablieren wir Hierarchien von Privilegien und behaupten, dass dadurch sozialer Fortschritt gewährleistet würde, weil auf diese Weise die Besten sich auslesen und aufsteigen würden. In unserer patriarchalen Kultur verstehen wir Meinungsverschiedenheiten nicht als an und für sich legitime Situationen, wir müssen einander überzeugen oder korrigieren, und wir tolerieren den Andersartigen nur in der Hoffnung, dass wir sie oder ihn letztendlich doch auf den rechten Weg führen oder eliminieren können, mit der Rechtfertigung, er oder sie sei “nicht richtig”.

Wir beschreiben harmonische Beziehungen als friedlich, d.h. als das Gegenteil von Krieg, so, als ob Krieg die wesentliche menschliche Tätigkeit wäre. Wir sind beherrscht von der Idee der Kontrolle, sprechen ununterbrochen davon, unser Verhalten zu kontrollieren oder unsere Emotionen zu beherrschen und tun viele Dinge um die Natur und das Verhalten anderer Menschen zu kontrollieren.

In unserer patriarchialen Kultur ist Inbesitznahme etwas Selbstverständliches. Wir leben in Inbesitznahme und wir handeln, als ob es legitim wäre, der Mobilität anderer Menschen in bestimmten Handlungsbereichen Grenzen zu setzen, während wir uns selbst die Privilegien der freien Bewegung darin reservieren, und zwar mit dem Anspruch des Besitzrechtes dessen, was wir Naturschätze, Ideen oder die Wahrheit nennen. Wir leben in Misstrauen der Autonomie des anderen Menschen gegenüber und nehmen ständig das Recht in Anspruch zu entscheiden, was für andere Menschen legitim ist oder nicht, in einem ununterbrochenen Versuch, das Leben anderer Menschen zu kontrollieren.

Wir leben hierarchisch in unserer patriarchalen Kultur, verlangen Gehorsam voneinander und behaupten, dass Ordnung im Zusammenleben nicht möglich sei ohne Autorität und Unterordnung, Überlegenheit und Unterlegenheit, Macht und Schwäche oder Unterwerfung. Und nur allzu leicht sind wir bereit, alle Beziehungen zu menschlichen und zu nichtmenschlichen Wesen auf diese Weise zu leben.

Die matristische Lebensweise öffnet einen Raum für Koexistenz, sowohl durch die Annahme der Legitimität aller Lebewesen, als auch durch die Möglichkeit von Vereinbarung und Übereinstimmung. Das Wesen patriarchialer Lebensweise ist es, die Formen des Zusammenlebens einzuschränken durch ein Leben, das bestimmt wird von hierarchischen Vorstellungen und Begriffen wie Herrschaft, Wahrheit und Gehorsam.

Die matristische Lebensweise schließt unser Verständnis für unser Leben und die Natur auf, denn sie bewegt uns zu systemischem (ganzheitlichen) Denken, indem sie uns erlaubt, die Verbundenheit und wechselseitige Enthaltenheit allen Seins zu erfahren und zu sehen. Das Wesen patriarchialer Lebensweise schränkt unser Verständnis für unser Leben und die Natur ein, denn sie verführt uns zur Suche nach eingleisiger Manipulation und Kontrolle.

Maturana behauptet, dass es die Patriarchalität ist, die Aggression und Wettbewerb als Lebensweise hervorbringt.

Ursprünglich ist Demokratie ein vereinbartes Netzwerk von Konversation, ein Netzwerk, das:

• den Staat als eine Form menschlichen Zusammenlebens in einer Gemeinschaft realisiert, in der keine Personen oder Gruppen von Personen die Angelegenheiten der Gemeinschaft in Besitz nehmen können.
• Die Aufgabe der Entscheidung über die unterschiedlichen Angelegenheiten des Staates zur direkten oder indirekten Verantwortung all ihrer Bürger macht und das
• Handlungen koordiniert, die sicherstellen, dass alle Verwaltungsämter des Staates nur zeitlich begrenz vergeben werden, durch einen Prozess öffentlicher Wahlen, an denen jeder Bürger, als einem Akt grundlegender Verantwortung, teilzunehmen hat

Demokratie ist ihrer Konstitution nach eine neomatristische Lebensweise.

Heute haben viele Nationen die Demokratie zu ihrer bevorzugten Regierungsform erklärt. Doch die wirkliche Praxis der Demokratie als einen neomatristischen verantwortlichen Zusammenleben in gegenseitigem Respekt und dem Respekt für die Natur, die ihre Realisierung mit sich bringt, ist noch unerfüllt oder nur teilweise erfüllt in vielen dieser Nationen, aufgrund der direkten oder indirekten Ablehnung demokratischer Regierungsformen, eine lange politische Geschichte hindurch, durch immer wiederkehrende Konversationen der Inbesitznahme, der Hierarchie, der Beherrschung, des Krieges und der Kontrolle.

Wir modernen westlichen Menschen sagen, dass wir den Frieden lieben, leben aber, als ob Konflikte in einem Kampf um Macht gelöst werden könnten. Wir sprechen von Zusammenarbeit und schätzen Wettbewerb. Wir sagen, dass wir der Bereitschaft zu teilen einen hohen Wert beimessen und leben in Inbesitznahme und Ausschließung.

Wir reden von Gleichheit aller Menschen und erklären gleichzeitig Diskriminierung, die nachteilige Behandlung anderer Menschen, für gültig. Wir sagen, dass Gerechtigkeit ein hoher Wert sei, leben aber in Missbrauch und Unredlichkeit. Wir meinen die Wahrheit zu lieben, verleugnen aber, dass wir lügen, um unsere Überlegenheit über andere Menschen sicherzustellen…

Die Rechte der Frauen beginnen, respektiert zu werden. Ist das wirklich so? Wir können sagen, dass die Frauen durch die Frauenbewegung ihre Rechte als vollwertige demokratische Bürgerinnen wiedergewinnen. Aber die schlichte Tatsache, dass die Frauen davon ausgehen, dass sie zu kämpfen und zu streiten haben für das, was sie als ihre Rechte als demokratische Bürgerinnen behaupten wollen, verfestigt nur patriarchale Verhältnisse, denn Patriarchalität ist genau der kulturelle Bereich, in dem Angelegenheiten der Würde und des gegenseitigen Respekts in menschlichen Beziehungen in Begriffen von Rechten und Pflichten gelebt werden, die durch irgendeine Art des sozialen Kampfes gesichert werden müssen.

Wir betrachten Vermehrung und Wachstum als transzendentale Werte und nicht als kulturelle Vorlieben, wir erzeugen Elend um uns, denn wir wollen unbegrenzten Wohlstand durch Inbesitznahme um jeden Preis und behaupten, freies Unternehmertum sei unser Recht.

Wir zerstören und plündern unsere Umwelt, denn in unserem Stolz als Manipulatoren wollen wir sie kontrollieren und ausbeuten, und behaupten, es sei unser Recht, das zu tun, weil wir die intelligentesten Kreaturen auf dieser Erde seien. Wir leben in Spannung und Stress, denn wir wollen im Wettbewerb stehen.
Wir benützen nicht das, was wir tun, als Maßstab für unsere Wert, sondern den anderen Menschen und behaupten, Fortschritt sei ein Wert.

Unsere gegenwärtigen Schwierigkeiten als menschliche Wesen bestehen nicht, weil wir über ausreichendes Wissen verfügen oder weil es uns an technischen Fertigkeiten mangelt; unsere gegenwärtigen Schwierigkeiten sind das Ergebnis eines Verlustes an Sensitivität, an Würde, an Selbstrespekt, an Respekt für den anderen Menschen und, im allgemeinen, eines Verlustes des Respekts für das eigene Dasein, eines Verlustes, den wir erleiden durch unser Eingebundensein in die Konventionen der Inbesitznahme, der Macht, der Kontrolle über das Leben und die Natur, die unsere patriarchale Kultur bestimmen.

Demokratie ist ein Kunstwerk, ein bewusst hervorgebrachtes künstliches soziales System, das nur existieren kann durch die absichtsvollen Handlungen, die es in einer menschlichen Gemeinschaft – durch gemeinsame Inspiration – schaffen und erhalten. Ohne Verständnis für die konstitutive Nichtrationalität der Demokratie, die ein Produkt unserer matristischen gemeinsamen sozialen Inspiration ist, haben wir versucht, Demokratie durch Begriffe der Gerechtigkeit und des Rechts zu begründen, die wir aufgrund ihrer rationalen Gültigkeit für universal und zwingend halten.

Als unsere rationalen Argumente versagten, jene zu überzeugen, die nicht schon a priori die wesensmäßig matristischen, nichtrationalen Fundamente der Demokratie akzeptiert hatten, haben wir das einzige getan, das wir in unserer patriarchalen Kultur zu tun verstehen: Wir haben zu den Mitteln der Gewalt gegriffen.

Aber Gewalt hat auch nicht dazu geführt, Demokratie hervorzubringen, und jeder Versuch, Demokratie durch Gewalt entstehen zu lassen, wird notwendigerweise misslingen, denn Gewalt macht den Bereich der Konversation des Vertrauens, des gegenseitigen Respekts und des Selbstrespekts unmöglich, den wir leben, wenn wir demokratisch leben wollen.

In menschlichen Beziehungen bringt es die Ausrichtung auf Produktion und auf Inbesitznahme mit sich, dass wir ständig versuchen, den anderen Menschen zu kontrollieren. In menschlichen Beziehungen hat der Versuch, den anderen Menschen zu kontrollieren, notwendigerweise die Ablehnung des anderen Menschen zu Folge.

Wir fragen ständig nach einem Zweck, nach einer Absicht in unseren Interaktionen und in unseren Beziehungen. Diese Frage wird deutlich in folgenden Redewendungen, die wir menschliche Wesen der westlichen Welt gebrauchen, wenn wir einander begegnen: “Was wollen Sie? – Was kann ich für Sie tun? – Was machen Sie hier?” Oder in den Rechtfertigungen, die wir anbieten für unsere Handlungen: “Ich wünsche, dass Du das tust, denn… Es ist gut, das zu tun, denn…”.

Wie leben unser Leben gewöhnlich nicht in der Gegenwart, sondern in der Zukunft, ausgerichtet auf das, was wir haben wollen, oder in der Vergangenheit, gebunden an das, was wir verloren haben. Das führt dazu, dass wir nur unerfülltes Verlangen und Erwarten oder untröstliche Klage und Enttäuschung sind.

Literaturhinweise hierzu: Humberto Maturana und Alan Watts

Von einem Stein sagen wir, er sei “hart”, “klein”, “schwer”, “gelb”, “fest”, “zerbrechlich”, “heiß”, “bewegt”, “ruhend”, “sichtbar”, “eßbar”, “ungenießbar”, und so weiter.

Diese Redeweise ist gut genug für den Marktplatz: “Die Eier sind frisch.” Die Verpackung ist beschädigt.” “Der Diamant ist fleckig.” “Ein Pfund Äpfel ist genug.” Und so weiter.

Unsere Sprache versichert durch die Syntax von Subjekt und Prädikat ständig, dass “Dinge” irgendwelche Qualitäten und Attribute “haben”.

Literaturhinweis: Alan Watts

Klassische Management-Tools haben immer nur das Ziel, Komplexität zu reduzieren, einzudicken und auf ein handhabbares Niveau zu bringen. Dies ist jedoch unmöglich und dahinter steckt noch das alte naturwisenschaftliche Weltbild, nach dem es für alles eine Erklärung gibt.

Ein weiteres Problem ist: Wer per Methode handelt, erhält bestenfalls das, was schon andere haben. Nur derjenige, der dies (im Sinne des schumpeterschen Unternehmers) nicht tut, hat eine Chance etwas neues zu schaffen, mit dem er Erfolg hat. Methoden suggerieren, dass die Welt bleibt, wie sie ist, was bekanntlich falsch ist: Unternehmen gehen keinen geraden, linearen Weg. Ein Unternehmer arbeitet zirkular.

Gefunden in: brand-eins 01/06 S.47

Es gibt keine Patentlösungen, Weltformeln oder einzige Wahrheiten. Die Naturgesetze sind keine Entwede-oder-Formeln, sondern bestehen aus Sowohl-als-auch. Die Evolution baut auf Vielfalt und Verschiedenartigkeit, nicht auf eine einzige Lösung. Im Industriezeitalter wurde das anders. Es ging um Zähmung (Trivialisierung) der Vielfalt, um ihre Wandlung in nacheinander stattfindende Prozesse und um Linearität (triviale Maschinen im Sinne Heinz von Foersters). Ein Ding greift ins nächste, aber wehe, dieses nächste ist nicht kompatibel zu den Standards und Normen. Dann wird alles schnell kompliziert. Wirtschaft lebt von Mehrdeutigkeit – von mehr als einem Problem und mehr als einer Lösung.

Unser (westliches) Gehirn bevorzugt (anerzogenes) lineares, analoges Denken, also das Vorgehen Schritt für Schritt. Wir nehmen Ausschnitte der Welt wahr, nicht die Welt an sich. Wir sehen Bäume, nicht den Wald.

Es besteht ein Unterschied zwischen dem, was unsere Sinnesorgane wahrnehmen können und dem, was wir wahrnehmen.

Das Gehirn wählt unterbewusst aus der Fülle von Informationen die auf uns einströmen über Filtersysteme aus, was relevant ist und was nicht. Relevanz ist das, was wir bereit sind von der Welt wahrzunehmen.

Als Hilfestellung für die Filter, die uns momentan sagen, was relevant ist und was weniger relevant ist, können sogenannte Metaprogramme dienen. Diese steuern einerseits die Informationsaufnahme und andererseits unsere Motivation etwas zu tun bzw. zu lassen. Bei Metaprogrammen handelt es sich um Präferenzmuster.

Immer, wenn Menschen auf Content/Inhalt/Informationen stoßen, was zu ihren Präferenzmustern/Metaprogrammen passt, dann fühlen sie sich wohl. Dann fühlen sie sich verstanden.

Metaprogramme sind keine Schubladen (im Gegensatz zu Typisierungen) und sind immer kontextspezifisch zu sehen. Einige Menschen achten mehr darauf, was in einer Situation positiv ist, also was tatsächlich da ist; andere achten mehr darauf, was fehlt. Beide Arten können nützlich sein, und Menschen bevorzugen die eine oder andere Perspektive.

Metaprogramme entstehen in unserer frühesten Kindheit und laufen später systematisch und gewohnheitsmäßig ab, quasi auf “Autopilot”.

Man könnte also sagen, daß sie die Bausteine sind, aus denen unsere Persönlichkeit aufgebaut ist. Sie sind tief in unserem Bewußtsein eingegraben und sind mitunter die am schwierigsten zu ändernden Filter.

Die Metaprogramme sind immer polar aufgebaut. Zwischen diesen Polaritäten liegen die Präferenzen der Menschen

Zusammengefasst:

• Metaprogramme sind Teil unserer Wahrnehmungsfilter
• MP laufen automatisch und unbewußt ab
• Keine MP-Ausprägung ist “besser” oder “richtiger”.
• MP können (vom Kontext abhängig) unterschiedlich sein.

• Eines der wichtigsten Metaprogramme.
• Einer der dominantesten Aspekte unserer Persönlichkeit
• Eines der Systeme, die wir benutzen, wenn wir etwas verstehen.
• Einige Menschen brauchen Ähnlichkeiten, um zu verstehen. Für sie bedeutet Verstehen: Was haben bestimmte Dinge oder Ereignisse gemeinsam. Diese Menschen vergleichen das, was Sie sagen, mit dem was sie schon kennen.
• Andere Menschen fokusieren ihre Aufmerksamkeit eher auf die Unterschiede.
• Beide Metaprogramme haben ihre Schwächen und Stärken. In bestimmten Berufen ist allerdings mehr das eine als das andere gefragt. Rechtsanwälte und Buchhalter sind (sollten!) eher unterschieds-orientiert, hingegen Verkäufer eher gleichheits-orientiert sein.

• Prozessuale Menschen lieben es, sequentiell vorzugehen (erst das eine, dann das andere)
• Optionale Menschen lieben die Wahlmöglichkeiten und lassen sich nicht in ein Raster pressen

Hinzu / weg von (Richtungs-sort):

• Bei diesem Muster geht es darum, wie Menschen sich motivieren. Erinnern Sie sich an den alten Streit im Geschäftsleben, in der Bildung oder bei der elterlichen Erziehung: Nimmt man besser “Zuckerbrot” oder “Peitsche”?Mit anderen Worten: Ist es besser, den Leuten Verlockungen oder Drohungen anzubieten? Die Antwort lautet: Es kommt immer darauf an, wen Sie motivieren möchten.
• Hin-zu-Menschen bringt man mit Zielen und Belohnungen in Schwung.
• Weg-von Menschen sind motiviert, Probleme, Schwierigkeiten und Bestrafungen zu vermeiden. Darüber zu streiten, was im Allgemeinen das beste wäre, ist sinnlos.
• Zum Beispiel: Ein Verkäufer, der sich durch ein “Weg-von” motiviert, wird Ihnen auf jede noch so verlockende Belohnung die “kalte Schulter zeigen” und natürlich umgekehrt.
• Es ist relativ leicht, dieses Muster an der Sprache einer Person zu erkennen. Spricht sie eher darüber, was sie will, erreicht oder gewinnt? Oder erzählt Sie Ihnen von den Situationen, die sie vermeiden will und von den Problemen, denen sie aus dem Weg gehen möchte?

Interne / externe Referenz:

• Der Referenzrahmen hat damit etwas zu tun, wie Menschen die Resultate ihrer Tätigkeiten bewerten.
• Wissen sie es in sich selbst oder brauchen sie Feedback von außen.
• Die Kernfrage lautet: Woran merkst Du, daß Du Deine Arbeit gut erledigt hast? Merkst Du das selber oder muß es dir jemand sagen?

• Dieses Programm spielt bei jedem Lernen und in der Kommunikation mit anderen Menschen eine wesentliche Rolle.
• Jeder Mensch hat seine Vorliebe, wie er Informationen am besten verarbeiten kann. Der eine bevorzugt zunächst den großen Überblick über das gesamte Thema, während ein anderer Detailinformationen wie Puzzlesteinchen Stück für Stück zu dem Ganzen zusammensetzt.
• FRAGE: Wenn wir ein Projekt zusammen machen würden, was möchten Sie zuerst wissen, den großen Überblick oder die Details? Und wenn Sie zuerst die Details haben wollen, brauchen Sie dann den Überblick überhaupt noch? (bzw. umgekehrt)
• Wenn Sie jemanden fragen (Ihre Kinder, Mitarbeiter, Kunden) was sie als ERSTES brauchen, können Sie ihnen die Information in der Reihenfolge liefern, die für sie am natürlichsten und damit am leichtesten zu verarbeiten ist.
• Viele Menschen können kein großes Gesamtbild von etwas bekommen, wenn sie es nicht aus Details aufbauen und andere können die Details nur in einen sinnvollen Zusammenhang bringen, wenn sie zuerst den großen Überblick haben.

• Bei diesem Metaprogramm geht es um AKTIVITÄT; genauer gesagt darum, wieviel Energie jemand in das Erreichen seiner Ziele investieren wird und wie schnell jemand in einer bestimmten Situation zu handeln beginnt.
• FRAGE: Wenn Sie in eine Situation kommen, pflegen Sie dann zu handeln, nachdem Sie die Situation überblicken oder ist es Ihnen lieber, wenn Sie die Situation zunächst sorgfältigen studieren?

Hierzu eignet sich das Modell der Repräsentationssysteme. Repräsentationssysteme spiegeln das wider, wie Menschen Informationen aufnehmen und wie sie sich daran erinnern. Es können im Wesentlichen 3 verschiedene Repräsentationssysteme unterschieden werden, von denen jeder Mensch immer dieselben 1-2 bevorzugt. Hierbei handelt es sich um das visuelle, das auditive und das kinästhetische (fühlen, riechen, schmecken).
Woran erinnern wir uns bspw. als wir unser erstes Auto bekamen? Es kann sein, dass uns Bilder in den Sinn kommen. Vielleicht hören wir aber auch den Sound des Autos. Oder vielleicht erinnern wir uns daran, was wir damals gefühlt haben.

Einen visuellen Typen erreicht man bspw. am Telefon besser, wenn man Sprachbilder verwendet. Bei einem auditiven kommt es auf eine wohlklingende Stimme und die richtige Intonation usw. an. Kinästhetische Menschen muss man hingegen spüren lassen, was man möchte.

Das Unterbewusstsein des Kunden scanned unsere Form und Art der Kommunikation.
Wenn man auf einer Ebene mit dem Kunden kommuniziert (bei allen Kunden-Kontaktpunkten), dann fühlt sich der Kunde verstanden und es kann eine vertrauensvolle Beziehungsebene aufgebaut werden.

Damit wir auf einer Ebene mit dem Kunden kommunizieren und eine gute “Chemie” herstellen können, müssen wir zunächst in Erfahrung bringen, wie wir uns auf die Ebene des individuellen Kunden begeben können.
Hierzu eignet sich das Modell der Repräsentationssysteme.

Er konstruiert die Welt so, wie er sie sieht und sie wird dadurch zu seiner normalen Welt. Es gibt keine objektive Welt.

Alle Handlungen sind in eine Dynamik der Beziehungen eingebettet. Jeder Mensch trägt ein Netzwerk von Beziehungen mit sich herum (Familie, Kultur, Herkunftsland, Erfahrungen, Muttersprache,…), in dem unsere Art zu denken, zu sprechen und zu handeln ihren Sinn hat. Jede Person sagt, was sie sagt, und hört, was sie hört, bzw. sieht, was sie sieht gemäß ihrer eigenen Strukturdeterminiertheit (innere Landkarten); dass etwas kommuniziert wird, garantiert nicht, dass es auch wie vom Sender gewünscht interpretiert wird (auch wenn man bspw. Blickverläufe, etc. “optimiert” hat).

Die inneren Landkarten bestimmen letztendlich die Handlungen und sind so individuell, wie ein Fingerabdruck. Kein Mensch hat das gleiche Vorwissen und die gleiche Historie, wie ein anderer Mensch.

Die individuellen Emotionen (inneren Bilder, Wünsche, Vorlieben, Ängste, BodyFeelings,…) bestimmen in jedem Augenblick unser Tun. Jeder Mensch hat in der gleichen Situation aufgrund seiner individuellen Filter seine eigenen individuellen inneren Bilder.

Beispielhafte Dinge, die einem Kunden beim Online-Shopping
so durch den Kopf gehen können…

Gerade für etablierte Unternehmen, die in der Vergangenheit in ihrem angestammten Markt stark gewachsen sind, ist eine Fortsetzung des Wachstums in der Zukunft oftmals ein Problem.

Viele Unternehmen wachsen schnell, indem sie aufgrund von Neuerungen große Erfolge erzielen. Diese Erfolge und das schnelle Wachstum führen zu einer Institutionalisierung von Normen und Verfahrensweisen, die zu den großen Erfolgen geführt haben.

Nach dem Etablieren erfolgreicher Regeln und Routinen besteht eine Tendenz, Effizienzsteigerungen durch die Verfeinerung der Routinen zu erreichen. Je stärker diese Regeln oder Routinen benutzt werden, desto besser wird die Organisation im Benutzen von Regeln. Dadurch überzeugt sich die Organisation wiederum, dass sie auf dem richtigen Weg ist.

Erfolgreiche Unternehmen tun in der Regel das, was sie immer getan haben, nur immer besser, denn das beherrschen sie, sonst wären sie ja nicht so erfolgreich geworden.
Der Fokus bei etablierten Unternehmen liegt auf gegenwärtigen Gewinnen, wobei zukünftige Gewinnpotentiale systematisch vernachlässigt werden.

Das Verhalten von etablierten Unternehmen in einem dynamischen Umfeld wurde von Charles Handy in einer Parabel von einem Frosch im Kochtopf beschrieben:

Wirft man einen Frosch in kochendes Wasser, bemerkt er sofort einen großen Temperaturunterschied und hüpft aus dem Topf. Befindet er sich hingegen in einem Topf mit kaltem Wasser und erhöht die Temperatur sukzessive bis zum Kochen, fühlt er sich wohl und bemerkt erst, wenn es zu spät ist, dass er zerkocht wird.

Etablierte Unternehmen reagieren häufig zu spät auf neue Entwicklungen, indem sie in der Regel nur die Dinge in ihrer Umwelt wahrnehmen, die zu ihrem Programm, also ihrem gegenwärtigen Geschäft passen. Die neuen Entwicklungen sind zunächst im blinden Fleck der Unternehmung.

An der Lebenszyklus-Kurve ist zu erkennen, dass sich zum Zeitpunkt einer neuen Entwicklung, die etablierte Leistung in einer starken Wachstumsphase befindet.Neue Entwicklungen sind somit bereits in der Wachstumsphase zu initiieren (oder es passiert durch (potentielle) Wettbewerbern) und nicht erst, wenn die “schöpferische Zerstörung” erkennbar geworden ist.

Um dauerhaftes langfristiges Wachstum zu erzielen haben Unternehmen die Möglichkeit, ein Konglomerat aufzubauen, in ein anderes Geschäftsfeld zu wechseln oder parallel zum Ausbeuten des bestehenden Geschäfts neues Geschäftspotential für die Zukunft zu erschließen und aufzubauen, also Routine und Innovation parallel zu betreiben. Die Beiden Ersten Maßnahmen verfehlen jedoch häufig den gewünschten Effekt.
Im Verlauf der Diffusion (gesellschaftliche Verbreitung der Neuerung) treten vermehrt Unternehmungen als Nachahmer auf und der Preis wird letztendlich zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor.
Qualitative Entwicklung durch Innovationen führt zu quantitativem Wachstum. Ohne Innovationen fällt die Möglichkeit weg, durch temporäre Monopole zusätzliche Gewinne und höhere Preise zu erzielen.

Es ist wichtig, die einmal erzielten Pioniervorteile in langfristige Wettbewerbsvorteile umzusetzen, indem man die eigene Neuerung als Standard etabliert.
Utterback benennt drei Aspekte, die Unternehmungen Vorteile bei der Etablierung eines Standards verschaffen: Besetzung von Vertriebskanälen, ein Markenimage und der Aufbau von Wechselkosten.
Nach dem erfolgreichen Durchsetzen einer Neuerung kann der Unternehmer auch zum Wirt werden, der die Neuerung nach ihrer Durchsetzung nur noch verwaltet.

Röpke unterscheidet neben der innovativen Unternehmerfunktion den Routineunternehmer (oder Schumpetersche Wirt), den Arbitrageur und den evolutorischen Unternehmer. Diese Unternehmerfunktionen werden meist nicht von einzelnen Menschen erfüllt, sondern von Organisationen oder Unternehmern innerhalb dieser Organisationen (Intrapreneuren).

Der evolutorische Unternehmer zeichnet sich dadurch aus, dass er laufend seine innovativen Fähigkeiten erweitert und dadurch in der Lage ist, wiederholt Neuerungen hervorzubringen, denn gewöhnlich wird der innovative Unternehmer ohne die kontinuierliche Weiterentwicklung seiner Fähigkeiten zum Routineunternehmer.
Nach Röpke wird das Innovations- bzw. Neuerungsverhalten durch die drei Dimensionen Handlungsrechte (Dürfen), Motivation (Wollen) und Fähigkeiten (Können) bestimmt. Neben dem Wollen und Dürfen muss ein Unternehmer zur Durchsetzung seiner Innovation eben auch fähig sein. Röpke unterscheidet zwischen Können und Wissen. Das Wissen, wie man etwas tut, genügt allein nicht. Damit Wissen wirtschaftlich relevant wird, muss man es auch tun.
Entwicklung ist die einzigste Möglichkeit eines Systems, um langfristig zu wachsen. Voraussetzung von Entwicklung ist die Durchsetzung von Innovationen/Neuerungen.

Nach der Theorie Schumpeters erfolgt die Entwicklung eines Systems ausschließlich endogen (autopoietisch), also von innen heraus. Durchsetzung von Neuerungen als Grundlage für Entwicklung kann also einem autopoietischen System weder von außen aufgezwungen oder eingegeben werden, noch können die notwendigen Fähigkeiten von außen importiert werden. Auch der Input von zusätzlichen Produktionsfaktoren, Kapital, hochqualifizierten Arbeitskräften oder “Wissen” bewirkt keine Innovation, denn es kommt darauf an, was das System aus den Störungen der Umwelt macht. Organisationen machen zwar in Ihrer Umwelt Beobachtungen, die zu Innovationen führen können, allerdings sind sowohl diese Beobachtungen als auch ihre Verarbeitung strukturdeterminiert, d.h. vom Beobachter abhängig.
Wissen existiert nur als Selbsterzeugtes Wissen. Folglich können Organisationen Neuerungen und das dafür notwendige Wissen nur selbst hervorbringen. Es kann nicht von außen zugeführt werden.

Das Wissen, das in der Organisation in einzelnen Interaktionssystemen (Menschen, Projekte,…) entsteht oder vorhanden ist, bleibt zwar Wissen in der Organisation, wird aber aufgrund der fehlenden Anschlussfähigkeit neuer Erkenntnisse nicht zu Wissen der Organisation. Es ist wichtig, dass dieses Wissen, das durch die Beobachtung zweiter Ordnung der Organisation innerhalb der Organisation erzeugt wird, zum eigenen Vorteil ausgenutzt wird. Es geschieht oft, dass das Wissen, das durch Beobachtung zweiter Ordnung der Organisation entsteht, aufgrund seiner fehlenden Anschlussfähigkeit für die Organisation selbst verloren geht.

Die Kommunikationen der beiden an einem Zusammenschluss beteiligten Unternehmungen sind einander nicht anschlussfähig (andere Geschichte,…), was dazu führt, dass sie andere Beobachtungen machen und auch ihre Beobachtungen in unterschiedliche Gedächtnisse eingebunden werden. Durch die Veränderung der Kommunikationsstrukturen verändern sich auch die Fähigkeiten der Organisation.

Im Fall einer Akquisition von innovativen Unternehmungen zur Kompensation der eigenen Innovationsfähigkeit leidet gerade dadurch die eigene Innovationsfähigkeit nochmals stark.

Die externe Beschaffung von Innovation lähmt nämlich die Motivation, innerhalb der Unternehmung innovativ tätig zu sein. Durch die Fusion wird ein (wenigstens potentieller) Wettbewerber beseitigt. Dadurch sinkt die Umweltherausforderung als Innovationstreiber. Die eigene Trägheit wird verstärkt, und die Gefahr der schöpferischen Zerstörung wird damit in Zukunft eher größer.

M&A schließen außergewöhnliche Lösungen für das Problem des organisatorischen Überlebens aus.

Die Kybernetik erster Ordnung entspricht dem Behaviorismus, der das Prinzip der Objektivität verfolgt, d.h. die Eigenschaften des Beobachters dürfen nicht in die Beschreibung des Beobachteten eingehen.
Die Kybernetik zweiter Ordnung hingegen bietet eine konstruktivistische Perspektive, d.h. der Beobachter und das Beobachtete sind untrennbar miteinander verknüpft, weil sich selbstreferenzielle “nicht-triviale Maschinen” aus dem Rauschen der Umwelt ihre eigene Realität erzeugen.
Heinz von Förster bezeichnet daher die Kybernetik erster Ordnung als Kybernetik von beobachteten Systemen und die Kybernetik zweiter Ordnung als Kybernetik von beobachtenden Systemen.

Es wird das “Humberto Maturana Theorem Nr. 1″ unterstellt: “Alles Gesagte wird von einem Beobachter gesagt”. Der Beobachter bedeutet: Es gibt nicht die Realität an sich, sondern nur Sichtweisen von Beobachtern.
Wenn die Anzahl der Elemente, die in einem System oder für ein System als dessen Umwelt zusammengehalten werden müssen, zunimmt, erreicht man schnell eine Schwelle, ab der es nicht mehr möglich ist, jedes Element mit jedem anderen Element in Beziehung zu setzen.

Die Komplexität zwingt zur Selektion. Der Selektionszwang bedeutet Kontingenz, d.h. dass die Selektion jederzeit auch anders möglich ist.
Die Selektion wird gesteuert durch die Struktur des beobachtenden Systems.

Jede Selektion ist demzufolge abhängig von der Struktur des Beobachters, denn unterschiedliche Beobachter werden anders selektieren (d.h. andere Elemente beobachten) und unterschiedliche Beziehungen zwischen den Elementen beobachten.

Unterschiedliche Beobachter werden auch die zu bewältigende Komplexität unterschiedlich wahrnehmen.
Ob das System die für es wichtigen Elemente der Umwelt auf erfolgreiche Weise miteinander verknüpft und die dafür richtigen Beziehungen zwischen den Elementen erstellt, zeigt sich im Laufe der Evolution.
Kontingenz (d.h. die Fähigkeit, auch anders zu selektieren) bedeutet auch gleichzeitig Risiko, denn angesichts einer unbekannten Zukunft kann man nicht wissen, welche Selektion die richtige oder falsche ist.

Kontingenz ist die Grundlage der “Nicht-Trivialität”, denn “nicht-triviale Maschinen” behalten (im Gegensatz zur “trivialen Maschine”) vergangenen Input in ihrem Gedächtnis, und dieser beeinflusst den gegenwärtigen Output. Da der Input in die “nicht-triviale Maschine” vom Beobachter abhängig ist, wird ein Beobachter der “nicht-trivialen Maschine” den Input in diese Maschine anders wahrnehmen als diese Maschine selbst. Folglich kann kein Beobachter einer geschichtsabhängigen Maschine deren Verhalten richtig vorhersagen können.
Der Beobachter bezeichnet also für ihn durch seine Struktur relevante Dinge, indem er sie vom Rest der unendlich komplexen Welt unterscheidet. In dem, was er auswählt, ist er völlig frei, denn als selbstreferenzielle “nicht-trivialen Maschine” bestimmen seine eigenen Operationen, welche Unterscheidungen er trifft.
Mit jeder Beobachtung ist auch gleichzeitig untrennbar ihr eigener blinder Fleck verbunden. Wir sehen nicht, dass wir nicht sehen. Mit Hilfe der Unterscheidung sieht der Beobachter. Er sieht jedoch nicht, dass er eine Unterscheidung trifft.

Die Beobachtung zweiter Ordnung bezeichnet die Beobachtung eines Beobachters.
Durch die Beobachtung zweiter Ordnung stellt man fest, dass es keine objektive Welt gibt, sondern jeder Beobachter sich seine eigene Welt erschafft.

Der Beobachter zweiter Ordnung sieht somit, wo der blinde Fleck des Beobachters erster Ordnung liegt, indem er fragt, welche Unterscheidung der Beobachter erster Ordnung verwendet.

Der Beobachter zweiter Ordnung kann aus dem, was er sieht, auf sich selbst schließen, denn auch er sieht nicht, was er nicht sieht. Jedoch sieht er, dass er nicht sieht. Somit hat auch die Beobachtung zweiter Ordnung genau wie die Beobachtung erster Ordnung einen blinden Fleck, nämlich den Beobachter und die von ihm unbezeichnete Seite.

Wenn man den Beobachter zweiter Ordnung nun wieder beobachtet, ist dies jedoch nicht eine Beobachtung dritter Ordnung, sondern ebenfalls eine Beobachtung zweiter Ordnung, denn man tut nichts anderes, als einen Beobachter zu beobachten, und sieht eine Unterscheidung.
Die Frage ist also nicht: Was ist die Lösung für mein Problem?, sondern: Wie beobachte ich mein Problem und welche Lösungen leite ich aus meiner Beobachterperspektive ab?
Ein weiteres Merkmal der Kybernetik zweiter Ordnung ist das Konzept der Autopoiese, d.h. eine Organisationsform, mit deren Hilfe Leben aus sich selbst entsteht (Selbsterzeugung). Autopoiese geht somit weiter, als Selbstorganisation, da die Selbstorganisation nicht die Selbsterzeugung voraussetzt, die Selbsterzeugung jedoch die Selbstorganisation umfasst.
Autopoietische Systeme sind operational und informational geschlossen. Ein System erhält seine Autopoiese, es lebt also, in einem Interaktionsbereich (Milieu). Die Interaktion zwischen autopoietischen Systemen oder autopoietischen Systemen und seinem Milieu bezeichnen Maturana und Varela als strukturelle Kopplung, wobei jedes autopoietische System aufgrund seiner Struktur selbst bestimmt, womit es sich strukturell koppelt, d.h. welche Umwelteinflüsse seine Struktur verändern können. Durch die strukturelle Kopplung entwickeln sich also autopoietische Systeme gegenseitig und ihre Milieus ständig weiter (Strukturelles Driften).
Es gibt keine gute oder schlechte Anpassung eines Systems an sein Milieu, denn solange die Autopoiese eines autopoietischen Systems funktioniert, lebt das System und ist somit an sein Milieu angepasst.
Soziale Systeme sind Netzwerke von Interaktionen zwischen Organismen, die diese eingehen mit dem Ziel, die eigene Autopoiese zu erhalten.

Evolution ist nichts, das man zulässt oder fördert. Evolution ermöglicht schon gar keine Zukunftsprognose. Evolution bietet somit eine Erklärung für das Entstehen, den Wandel und den eventuellen Niedergang von komplexen Systemen. Evolution erklärt also letztendlich Strukturveränderungen.
Malik und Probst beschreiben die Steuerung eines Unternehmens bildlich folgendermaßen: “Während uns klar ist, dass wir bei einer Maschine sämtliche Bestandteile und ihr Zusammenwirken bis in die letzte Einzelheit festlegen müssen, um ihr Funktionieren sicherzustellen, wissen wir, dass dies bei der Aufzucht einer Pflanze oder Tieres nicht möglich ist und der Versuch als solcher schon mehr Schaden als Nutzen stiften würde. Wir beschränken uns darauf, die Voraussetzungen und Bedingungen ihrer Entwicklung so gut wie möglich zu gestalten, überlassen im übrigen aber das System seiner inneren Selbstorganisation. Zwar kann man aufgrund dessen nie das sich effektiv ergebende Resultat genau vorhersagen; wir dürfen aber darauf vertrauen, dass das Ergebnis zwar nicht in allen Einzelheiten, wohl aber in den wesentlichen Zügen durchaus unseren Erwartungen entspricht”.

Mit der Anwendung der Regelung geht häufig die Annahme der Beherrschbarkeit einher, d.h. man betrachtet die Regelstrecke als “triviale Maschine”.

Die Planungen und Analysen werden immer ausgefeilter, und man versucht zu berücksichtigen, dass alles mit allem irgendwie miteinander zusammenhängt und die Informationsüberflutung für das Management einzudämmen, aber man bleibt bei der Vorstellung der Steuerbarkeit und implementiert noch kürzere Feedbackschleifen, detaillierte Regelgrößen, noch feinere Sensoren und flexiblere Steuerungszentralen. Trotzdem werden geplante Ziele so gut wie nie realisiert.

Nach Heinz von Förster wird dem Lenkungssystem als “triviale Maschine” als Input eine Aufgabe mit einem Ziel gegeben, das mit den dafür notwendigen Handlungen selbständig erreicht wird. Die einzelnen Lenkungssubsysteme werden als deterministisch angesehen.

Ebenso basieren die ersten Ansätze von Hans Ulrich auf dieser Sichtweise, bei denen der Manager die Unternehmung gestaltet und diese dann nach seinen Vorstellungen funktioniert. Mit Aufkommen der Kybernetik 2. Ordnung erweitert auch Ulrich sein Managementverständnis dahingehend, dass die Gestaltungsmaßnahmen des Managements als Festlegung allgemeiner Regeln, in deren Rahmen sich die Unternehmung entwickeln kann, betrachtet wird.

Soziodemographie ist dennoch noch immer
ein dominantes Segmentationskriterium

Wachstum ist ein wichtiger Faktor, als strategische Vorgabe ist er aber falsch und gefährlich.

Im Sinne einer langfristigen Überlebensfähigkeit kann Fortschritt heute nicht länger identisch sein mit Eigenschaften wie “mehr”, “schneller”, “größer”, “weiter”, die man mit dem Blick auf die Konkurrenz oder das andere Land und unabhängig von der Wirkung auf das eigene Unternehmen mit Fortschritt gleichsetzt.

Mit dem Blick nach innen sind längst andere Eigenschaften – etwa “schöner”, “kleiner”, “lustiger”, gesünder”, “flexibler”, “selbstregulierend” – zu Anzeichen wirklichen Fortschritts im Sinne eines nachhaltigen Wirtschaftens geworden.

Ist ein Unternehmen hingegen so strukturiert, dass es auf ständiges Wachstum angewiesen ist, ist der Kollaps nur eine Frage der Zeit. Wachstum ist als strategische Vorgabe falsch und gefährlich. Wachstum darf nicht Input für die Strategie sein, sondern ist ihr Output. Es darf nicht als Vorgabe an den Anfang gestellt werden, sondern es ist das Ergebnis.

Wenn ein Zwölfjähriger jedes Jahr ein paar Zentimeter wächst, ist er gesund; wenn ein Fünfzehnjähriger das auch tut, ist er krank. Größe als solche darf nie ein strategisches Ziel sein. Ein Unternehmen muss nicht groß sein, sondern stark. Nach Hans Ulrich wäre schon vieles gewonnen, wenn wir den kindlichen Glauben an ständiges Wachstum aufgeben könnten.

Der Glaube an einen linearen Fortschritt in Richtung auf ein immer besseres Leben hat uns schließlich zur Unzufriedenheit mit dem Erreichten geführt.

Denkweise:

• Wirtschaft als “nicht-triviale” Maschine
• Funktionsorientert. Welche Funktionen erfüllen wir für unsere Kunden
• Komplexe Systeme sind analytisch nicht erklärbar
• Das “Warum?” kann nie geklärt werden
• Ganzheitlich, nicht linear
• Mehr Daten/Wissen erhöht Unsicherheit
• Evolut.-Unternehmer
• Konstruktivistisch; Evolutionär; Entwicklungstheorie (Schumpeter)
• Es gibt keine objektive Wahrheit

Ziel:

• Stärkung der Überlebensfähigkeit sowie Erhaltung der Anpassungs-/ Wandlungsfähigkeit
• Anstreben von Fähigkeiten, nicht Zustände

Orientierung:

• Vorbild lebende Systeme (Organismus, Evolution)
• Effektivität schlägt Effizienz
• Yin/Yang, Customer Value

Eine nicht effizient hergestellte Lokomotive wird eine effizient produzierte Postkutsche immer aus dem Markt werfen!

(Jochen Röpke, 2004, S.22)

Kein Land auf der Erde hat sich unter den Bedingungen eines optimalen Ressourceneinsatz bei freiem Handel entwickelt!

(Ha-Joon Chang, 2002)

Das Basisparadigma ist die sich selbst regulierende Ordnung nach dem Beispiel des lebenden Organismus. Der noch immer vorherrschende technokratische Ansatz geht von der Vorstellung einer im Prinzip vollständigen Kontrollierbarkeit im Detail aus. Demgegenüber geht der evolutionäre Ansatz davon aus, dass eine vollständige Kontrolle und Beherrschung unmöglich ist. Durch die Verwendung genereller Regeln des Verhaltens kann in einem größeren Bereich zwar eine größere Orientierung ermöglicht werden, dies jedoch nur unter Verzicht auf Regelung des Details und durch Schaffung von günstigen Bedingungen, damit sich Selbstorganisation entfalten und Selbstregulierung wirksam werden kann. Die ordnungserzeugende Wirkung allgemeiner Regeln im Sinne des evolutionären Ansatzes ermöglicht somit eine regulierende Wirkung auch in Bereichen sehr grosser Komplexität, dies allerdings um den Preis von Unbestimmtheit des Details.

Wer großes ordnen will, ordnet nicht geringes.
Wer die wirklichen Zusammenhänge erkennen will,
achtet nicht auf Kleinigkeiten. (Yang Chu)

Die Grundfrage muss demzufolge lauten: Welche Strategien können die zukünftige Existenz unseres Unternehmens sichern, obwohl die zukünftigen Umweltbedingungen nicht voraussehbar sind?

Die Grundstrategie muss folglich darauf gerichtet sein, das Unternehmen fähig zu machen, sich kurzfristig den nicht langfristig voraussehbaren Veränderungen der Umwelt anzupassen.
Ein System kann sich bei zunehmender Komplexität seiner Umwelt nur dadurch am Leben erhalten, dass es seine eigene Varietät erhöht. Demzufolge muss sich das strategische Denken wesentlich von demjenigen eines traditionellen langfristigen Planens unterscheiden. Nicht mehr das Festlegen relativ konkreter Produkt-, Markt- und Ertragsziele steht im Zentrum der Bemühungen, sondern die Entwicklung eines Leistungspotentials, das die kurzfristigere Bestimmung und Realisierung solcher heute noch nicht definierbarer Ziele ermöglichen wird.

Evolution ist (in Analogie zu lebenden Organismen) ein strukturelles Driften bei fortwährender Selektion, bei der es aber keinen “Fortschritt” im Sinne einer Optimierung, sondern nur die Erhaltung der Anpassung gibt. Im Verlauf der Evolution wurde keine besondere Qualität von Lebewesen optimiert (Effizienz). Bspw. ist die Effizienz des Sauerstoffverbrauchs bei verschiedenen Meerestieren unterschiedlich. Man kann jedoch nicht sagen, dass die, die weniger Sauerstoff verbrauchen, besser angepasst sind. Solange sie leben, haben alle Organismen die Voraussetzung für eine ununterbrochene Ontogenese (Geschichte des strukturellen Wandels eines einzelnen Lebewesens) erfüllt.Die Unterschiede zwischen den Organismen zeigen, dass es viele strukturelle Wege der Verwirklichung des Lebendigen gibt und nicht die Optimierung bestimmter Eigenschaften. Es gibt kein “Überleben des Angepassteren” sondern nur ein “Überleben des Angepassten”.

Erfolgsbestimmend im Selektionsprozess der Evolution ist folglich die Anpassungsfähigkeit an sich ändernde Umfeldbedingungen.

Was unternimmt ein Steuermann, der in den Hafen will?Welchen Weg das Schiff nehmen wird, lässt sich nie bestimmen. Da kommt der Wind von links oder rechts, da türmen sich plötzlich Hindernisse auf und es kreuzen andere Schiffe. Eine solche Festlegung lässt sich nicht durchführen. Aber der Steuermann lotst das Schiff sicher in den Hafen, weil er ununterbrochen die Abweichungen vom Kurs sieht, gegensteuern kann – und auf diese Weise schließlich im Hafen landet. Der Zweck enthebt ihn von der Last, sich ständig mit dem nächsten Schritt auseinandersetzen zu müssen.
Die Anpassungsfähigkeit ist die überlebenswichtige Komponente. In der Evolution gibt es für ein langfristiges “Überleben” keinen “Fortschritt” im Sinne einer Optimierung (Verbesserung der Effizienz), sondern nur die Erhaltung der Anpassung (Verbesserung der Effektivität) in einem Prozess dauernder Strukturkoppelung.
Es hilft nicht zu versuchen, möglichst alle Risiken im Detail zu erforschen, sondern es gilt vielmehr die Zusammenhänge zu erforschen. Wir müssen von dem bestehenden Klassifizierungs-Universum zu einem Relations-Universum übergehen, das sich aus Wirkungsbeziehungen aufbaut und zudem ebenso qualitative Faktoren berücksichtigt.

Unternehmen müssen flexibler werden, indem Prozesse und Mitarbeiter anpassungsfähiger werden, um sich verändernden Umständen rascher anpassen zu können. Die Mindestanforderung an die Organisation ist dabei, dass sie die Anpassungsfähigkeit eines normalen Menschen wenigstens nicht behindert, d.h. nichts zu sehr im Detail regelt. Wenn für jede denkbare Verhaltensmöglichkeit eine Vorschrift existiert, wenn der ganze Ablauf im Detail geregelt ist (bspw. durch detaillierte Stellenbeschreibungen), dann kann der einzelne Mitarbeiter sich nicht mehr unvorhergesehenen Umständen anpassen. Gleiches gilt auch für “Standardisierung”, Automatisierung und Festlegung von Unternehmens-Prozessen, auf die sich ändernde Umfeldveränderungen auswirken (insbes. bei Kundennahen Prozessen). Je stärker Abläufe und Prozesse (bspw. aus Effizienz-Gesichtspunkten) fest “programmiert” werden, desto mehr nimmt sich das Unternehmen die Flexibilität und Varietät zur effektiven Steuerung.

Unternehmensorganisation kann mit einem Schach- oder einem Fussballspiel verglichen werden. Das Schachspiel hat eine sehr klare, genaue Struktur. Die Figuren sind Spezialisten mit eng begrenzten Bewegungsmöglichkeiten. Alles, was nicht vorgeschrieben ist, ist verboten. Schach ist ein sehr interessantes, geistig sehr anspruchsvolles Spiel, aber nur für die beiden Spieler, nicht für die Figuren auf dem Schachbrett. Es ist ein Spiel für Rationalisten, Rechner und Planer. Ganz anders ist das Fussballspiel. Die Figuren spielen selbst. Sie sind auch Spezialisten, aber gleichzeitig sind sie auch Generalisten, d.h. sie sollen das gesamte Spiel überblicken und für die Mannschaft spielen. Von einem guten Verteidiger erwartet man, dass er auch Tore schiessen kann, und von einem Stürmer, dass er “hinten aushilft”.Strukturen und Prozesse in Unternehmungen sollten mehr einem Fussballspiel als einem Schachspiel gleichen.

Das, was auf dem Weg zählt, ist die Fähigkeit zum Wandel(Laotse)Weich und zart ist der Mensch bei seiner Geburt,
starr und knöchern, wenn er stirbt.

Fein und biegsam sind die Pflanzen, wenn sie entstehen,
hart und saftlos, wenn sie absterben.

Starr und hart ist, was dem Tod anheimfällt,
weich und zart ist, was vom Leben erfüllt ist.

Demgemäß gilt: Wer steif und starr ist, ist ein Schüler des Todes.
Wer weich und nachgiebig ist, ist ein Schüler des Lebens.(Laotse)

Ein anschauliches Beispiel ist das des “reformfreudigen Frosches”:
Ein Frosch liegt in einem mit Wasser gefüllten Topf. Wir erwärmen das Wasser. Er fühlt sich wohl. Eine optimale Betriebstemperatur macht ihn happy. Er hat Spaß am Leben. Die Temperatur steigt weiter. Er spürt irgendwie, dass es allmählich unangenehm wird. Er springt nicht aus dem Topf im Glauben, es wird schon wieder besser (In der Politik bezeichnet man diesen Zustand “Warten auf den Konjunkturaufschwung” in Verbindung mit “Reform”). Die Temperatur steigt noch weiter an. Der Frosch ist jetzt so geschwächt, dass er nicht mehr springen kann. Er verbrüht. Game over. Nur ein radikales Umsteuern in der “Reformphase” hätte den Frosch das Leben retten können. Wer schafft so etwas? Die schwachen Signale, der allmähliche Niedergang, lullen ein und entziehen dem System unternehmerische Energie, ohne dass ein System sich dessen bewusst ist.

Wirtschaft, Menschen, Organismen, Gesellschaft, Umwelt, Natur, usw. sind nicht-triviale-Systeme

Natürliche und wirtschaftlichen Phänomene und Zusammenhängen sind mit einer “nicht-trivialen Maschine” vergleichbar. Nicht-triviale Systeme sind jedoch unvoraussagbar und analytisch nicht erklärbar. Ein einmal nach einem bestimmten Input beobachteter Output wird zu späterer Zeit (auch wenn der Input gleich ist) ein anderer sein. Diese scheinbare “Irrationalität” beruht nur auf unseren Erwartungen. Grundsätzlich sind komplexe Situationen weder gedanklich noch faktisch jemals vollständig beherrschbar. Wir werden niemals in der Lage sein zu sagen: “Das nächste Mal, wenn ich auf dieses Phänomen treffe, wird es mir gelingen, ihren Gesamtverlauf vorauszusagen. Wir wollen immer gerne von dem, was wir sehen, auf das schließen, was das Geschehene erzeugt. Diesen Erklärungsdrang sollten wir aufgeben. Wir können das nie wissen. Das “warum?” kann nie beantwortet werden.

Antworten auf Fragen zu nicht-trivialen-Systemen sind davon anhängig, welche Antworten der Frager haben möchte bzw. akzeptiert.

Fragen und Antworten sind folglich lediglich in gewissen “Formen” zugegen: in solchen, die den Frager oder den Antworter befriedigen, und in solchen, die den Frager und den Antworter nicht befriedigen.

Die Umwelt, die wir wahrnehmen, ist unsere Erfindung
(Heinz von Förster, 1999, S.25)

Der Begriff der Wahrheit ist ein Chamäleon der Philosophiegeschichte mit einer – je nach Benutzer – immer etwas anderen Färbung. Die Erfahrungen eines jeden Einzelnen, die Kultur, etc. sind entscheidend dafür was und wie etwas wahrgenommen und interpretiert wird.

Wirklichkeitskonstruktion ist somit zahlreichen biologischen, kognitiven, sozialen und kulturellen Bedingungen unterworfen. Man versteht nur das, was jeder einzelne aufgrund der eigenen Geschichte und Biografie verstehen kann. Jede Person sagt, was sie sagt, und hört, was sie hört, gemäß ihrer eigenen Strukturdeterminiertheit; dass etwas gesagt wird, garantiert nicht, dass es auch gehört wird. Alles was wir sehen, hören, riechen, schmecken, denken, fühlen, ist das Ergebnis einer gigantischen Konstruktion unseres Gehirns (etwas, was emergiert, d.h. sich allmählich und auf der Basis von Geschichten und Traditionen herausbildet).

Es ist ein Wunsch der Menschen alles erklären zu wollen. Diese Erklärungsprinzipien sind aber kulturell bedingt und jeweils ganz verschieden. Die Idee der vollständigen Erklärbarkeit ist lediglich eine Hoffnung, die das Staunen befriedigen und beseitigen soll. Wir sehen nicht, dass wir nicht sehen. Wir sehen nicht den “Raum” der Welt, sondern wir erleben unser visuelles Feld; wir sehen nicht die “Farben” der Welt, sondern wir erleben unseren chromatischen Raum.

Jedes Lebewesen nimmt die Welt anders wahr. Zahlreiche Vögel haben ein Farbsystem, das vier Grundfarben umfasst, während beim Menschen drei Grundfarben ausreichen. Sie nehmen etwas wahr, was wir uns nicht vorstellen können. Wer hat Recht? Wir oder die Vögel? Die Antwort heißt: beide. Die verschiedenen Wahrnehmungen erlauben die Fortexistenz von Vogel und Mensch. Wahr ist, was funktioniert.

In unserer Innen-Aussen-Sicht orientieren wir uns an externen Faktoren und schauen von innen aus dem Unternehmen heraus, anstatt uns mit unserem Unternehmen selbst zu beschäftigen, um es anpassungsfähiger und somit robuster gegenüber nicht vorhersehbaren äußerlichen Veränderungen zu machen.

Denkweise:

• Markt und Wirtschaft als “triviale” Maschine; technokratisch
• Deterministisch und Planorientiert
• linear, monokausal (Ursache/Wirkung), dualistisch (entweder/oder)
• Produktorientiert
• Routine-Unternehmer
• Suche nach dem “warum?”
• Mehr Daten = mehr Wissen

Ziel:

• Umsatzsteigerung
• Kurzfr. Gewinnmax.
• Wachstum, Erhöhung Marktanteil
• Zukunft vorhersehen
• Ziele erreichen

Orientierung:

• an externen Faktoren, der Konkurrenz, etc.
• Rationalisierung/Effizienz/Routine
• Ursachenforschung

Wenn wir das Bild von nahe und scharf ansehen, erkennen wir lediglich die rechteckigen Bausteine. Blinzeln wir jedoch, so verschwinden die Teile. Es tritt das Muster des ganzen Gesichtes hervor.

Erst wenn wir die Details aus unserer Sicht entlassen, erblicken wir das Ganze. Ein paradoxes Ergebnis. Während Unschärfe zur Mustererkennung führt, gibt die noch so detaillierte Betrachtung der vorhandenen Quadrate nichts vergleichbares her.

Man kann zwar Anzahl und Größe der Quadrate messen, die Abstufung der Grauwerte bestimmen. Für die Erfassung des Systems ist dies jedoch die falsche wissenschaftliche Methode, die auch nicht “richtiger” wird, dass man sie mit besonderer Akribe betreibt.

Erst wenn wir die Details aus unserer Sicht entlassen, erblicken wir das Ganze. Und hier haben wir die Tragik der exakten Wissenschaften: Je genauer wir etwas zu erfassen versuchen, um so mehr verschwindet das Ganze.

Wir können nie genug wissen, um sichere Schlüsse zu ziehen. Die Suche nach immer mehr und immer genaueren Informationen führt nie zum Zustand der Gewissheit, sondern im Endeffekt nur zur Verwirrung und Handlungsunfähigkeit.

Wissen erzeugt Unwissen. Je mehr wir wissen, desto mehr wissen wir nicht. Man bemerkt, was man alles noch nicht weiß, bekommt das starke Bedürfnis nach noch mehr Wissen, sammelt weitere Informationen, merkt noch mehr, dass man eigentlich fast überhaupt nichts weiß, usw… Dem Nichtwissenden stellt sich die Welt einfach dar.

Wissen erhöht Unsicherheit.
Handeln bei Unsicherheit erzeugt neues Nicht-Wissen.

“Nur der Wahnsinnige ist sich absolut sicher”
(J. Röpke, 2002, S.33)

Weise Menschen sind keine Vielwisser.
Vielwisser sind keine Weisen.
(Lao-tse, Tao-te-ching, 81)

In der Ökonomie sind konkretere Entwicklungen nur für Tage oder maximal Wochen prognostizierbar, aber keinesfalls für Monate oder Jahre. Oftmals wird jedoch noch immer geglaubt, dass Voraussagen getroffen werden können, wenn nur genügend Daten vorliegen.

Es werden Jahr für Jahr große Summen für Wachstumsprognosen, Marktentwicklungen, etc. verschwendet.

Man will wissen, welche Ereignisse eintreten und schaut dabei aber von innen nach außen anstatt sich auf das Unternehmen selbst und sein Verhalten zu konzentrieren. Man richtet sich nach dem, was außen geschieht, d.h. was macht die Konkurrenz, wie wird sich der Markt entwickeln, usw. Die Antworten beschafft man sich über “Experten”befragungen, Marktanalysen und Hochrechnungen. Diese Analysen und Szenarios der Zukunft erfolgen dann meist in der Art, dass Qualitäten gleich bleiben und nur die Quantitäten sich ändern (mehr Autos, breitere Straßen, schnellere Flugzeuge etc.). Über sein eigenes Unternehmen erfährt man dadurch nichts und über die anderen Dinge meist auch nichts.

Empirische Forschung hat nichts mit Wirklichkeit oder Wahrheit zu tun. Empirisches Wissen ist nur Wissen von der Welt, so wie wir sie erfahren und so wie wir dieses Wissen dann formulieren. Die Fakten, die man herausarbeitet, lassen sich aber nicht im Sinne eines emphatischen Wahrheitsbegriffs interpretieren.

Es setzt sich mittlerweile die Erkenntnis durch, dass man das Herumreiten auf Zahlen und Daten vergessen sollte. Ebenso das Entwickeln von Szenarios, jahrelangen Studien und hundert Seiten lange Berichte. Das alles ist “reine Zeitverschwendung, teuer und überflüssig wie ein Kropf”. Das Thema Strategie ist sehr geradlinig. Man wählt eine ungefähre Richtung und strengt sich dann höllisch an, sie umzusetzen. Natürlich können Theorien interessant und Tabellen und Diagramme schön sein.

Dicke Stapel von PowerPoint-Folien können das Gefühl vermitteln, man hätte ganze Arbeit geleistet.

Aber man sollte das Thema Strategie nicht unnötig verkomplizieren. Je mehr man darüber nachdenkt und sich in Daten und Details verrent, desto tiefer verstrickt man sich und umso weniger weiß man, was man eigentlich tun wollte. Man sollte weniger grübeln und mehr handeln.

Es herrscht in unserer westlichen Welt aufgrund einer lineare Denkweise (welche wir durch das Denken in Fächern und Kategorien schon Kindheit an verinnerlicht bekommen haben) noch immer der Glaube vor, dass die gestiegene Komplexität nur durch noch mehr und genauere Daten und Rechengeschwindigkeit bewältigt werden kann.

Statt die Aufmerksamkeit auf etwas lenken, d.h. etwas auswählen, empfinden wir einige Merkmale der Welt als beachtenswerter, bedeutender als andere. Auf diese achten wir, den Rest ignorieren wir – deswegen ist die bewusste Aufmerksamkeit gleichzeitig Ignoranz, und zwar trotz der Tatsache, dass sie uns ein lebhaftes und klares Bild von allem vermittelt, was wir beachten wollen.

Rein physisch sehen, hören, riechen, schmecken und berühren wir unzählige Dinge, die wir nie beachten.

Angenommen, man fährt 50 Kilometer mit dem Auto und unterhält sich dabei die ganze Zeit mit einem Freund. Worauf man achtet und woran man sich später erinnert, ist die Konversation, aber irgendwie hat man auf die Straße, auf die anderen Autos, auf die Ampeln und der Himmel weiß was noch reagiert, ohne dass man sie wirklich beachtete oder sich darauf konzentrierte.

Wir haben uns als Menschen auf eine bestimmte Art von Aufmerksamkeit spezialisiert, die es uns ermöglicht, die Details sehr genau zu untersuchen. Der Preis für diese Spezialisierung ist das Ignorieren bzw. Ausblenden all dessen, was außerhalb von ihr liegt. Wenn man sich auf eine Figur konzentriert, verliert man den Hintergrund aus dem Blick und sieht die Welt deshalb nicht mehr als Ganzes. Man nimmt separate Dinge und Ereignisse ernst, weil man glaubt, diese würden tatsächlich existieren, obgleich sie nur als das existieren, was wir aus ihnen machen.

Alles existiert jedoch mit allem anderen zusammen, doch wir bemerken dies nicht, weil wir nur das bemerken, was wir für “bemerkenswert” halten, und weil wir die Dinge als Bezeichnungen, Zahlen, Wörter und Bilder registrieren. Genau dieser Mechanismus ist auch im Spiel, wenn wir nicht merken, dass Schwarz und Weiss zusammen existieren und dass es zu jedem Innen auch ein Außen gibt. Man kann das Verhalten eines Systems nur genau und zutreffend beschreiben, indem man das Verhalten der Umgebung in diese Beschreibung einbezieht. Bei Problemen, die ständig ungelöst bleiben, sollte man immer den Verdacht haben, dass die Frage falsch gestellt worden ist.

Man teilt einen Prozess willkürlich in zwei Teile, vergesse, dass man es getan hat, und rätsele dann jahrhundertelang, wie man die beiden Teile zusammenfügen kann. Die bisherige Managementtheorie misst den Zielen des unternehmerischen Handelns eine große Bedeutung bei, während die Regeln, die dieses Handeln bestimmen, weitgehend unbeachtet bleiben. Es regiert die Vorstellung, dass sich bei ausreichend großer Anstrengung und reibungsloser Unterstützung moderner Technologien alles im Detail so regeln lässt, dass die Zielvorgaben hundertprozentig erreicht werden.

Da dies aber nie der Fall sein kann, führt die mehr oder weniger starke Verfehlung der Zielvorgabe zu der Reaktion, die deterministische Kontrolle noch zu verstärken.

Dem Versagen der Reglementierung wird mit noch mehr Reglementierung begegnet, einem Davonlaufen der Kosten mit noch mehr Budgetierung und Kostenkontrolle, auf Planungsfehler mit noch mehr deterministischer Planung und Datensammlung usw. Der nötige qualitative Sprung bleibt aus und stattdessen wird nur auf Quantität gesetzt. Die wachsenden Datenmengen führen folglich ähnlich so, wie wachsender Verkehr letztendlich zum Chaos und damit zur Ineffizienz.

Wenn wir eine Entscheidung zu treffen haben, tragen wir gewöhnlich so viel Informationen wie möglich zusammen. Aber oft ist es so ambivalent, dass uns nichts anderes übrig bleibt, als eine Münze zu werfen.

Zusätzliche Informationen bedeuten keineswegs zusätzliche Vorteile. Um das Grundmuster eines komplizierten Zusammenhangs zu erkennen, reichen ein paar Eckdaten völlig aus.

Je mehr Detailinformationen ein Entscheider bekommt, desto schwerer wird es für ihn, ein Grundmuster zu erkennen.

Toll! Die Katze dreht sich um und geht zurück. Wiederum sieht unser Beobachter den Kopf und wenig später den Schwanz. Diese Abfolge scheint etwas Regelmäßiges und Zuverlässiges zu haben. Daraufhin überlegt er sich, dass das Ereignis Kopf die notwendige Ursache für das Ereignis Schwanz ist, der Schwanz also die Wirkung des Ereignisses Kopf. Dieser Quatsch rührt daher, dass der Beobachter nicht bemerkt, dass Kopf und Schwanz zusammengehören – beide sind Teile einer Katze. Die Katze wurde nicht als Kopf geboren, der etwas später einen Schwanz verursachte, sondern in einem Stück, als eine mit Kopf und Schwanz versehene Katze.

Das Problem des Beobachters besteht darin, dass er die ganze Katze nicht auf einmal sehen konnte. Der Schlitz im Zaun entspricht der Art und Weise, wie wir das Leben mit bewusster Aufmerksamkeit sehen, denn wenn wir auf etwas achten, ignorieren wir etwas anderes. Aber mit dieser Stück für Stück-Betrachtung gewinnt man bald die Überzeugung, dass die Welt tatsächlich eine große Ansammlung von Einzelstücken ist, und diese nennt man dann getrennte Dinge und Ereignisse.

Diese analytische Denkweise zerlegt Management in eine Reihe von einzelnen Tätigkeiten, die dann isolierend weiter analysiert werden. Von dieser Denkweise her werden Lenkungssysteme so entwickelt, wie der Techniker Konstruktionszeichnungen für eine neue Maschine entwirft. Es gibt Prozesse, die einfach fix und fertig sind und immer wieder dasselbe tun. Ein solches System ist trivial, da es analytisch determinierbar ist. Eine solche “triviale Maschine” bzw. ein triviales System ist durch eine eindeutige Beziehung zwischen ihrem “Input” (Stimulus, Ursache) und ihrem “Output” (Reaktion, Wirkung) charakterisiert. Die Grundvorstellung ist somit, dass sie nach einer vorgefassten Zwecksetzung und einem Plan konstruiert ist und abhängig ist von den Funktionen und Eigenschaften ihrer Einzelteile. Ist ein System zu komplex, zerlegen wir es in kleinere Stücke. Sind diese immer noch zu komplex, werden auch diese zerkleinert, bis die Stücke schließlich so klein sind, dass zumindest eines davon verständlich ist. Das Wunderbare an diesem Prozess ist, dass er unweigerlich zum Erfolg führt.

Obwohl die Wirtschaft keine “triviale Maschine” ist, gehen wir meist dennoch unbewusst von einem derartigen Ansatz aus. Wir versuchen durch die Denkweise des Rationalismus auch nicht-triviale Systeme durch Logik und exakte Analyse für lösbar zu halten.

Das Universum ist jedoch als ganzes eine Symbiose von Strukturen, die ohne einander nicht existieren können. Erst wenn wir es Teilchen für Teilchen betrachten, finden wir Konflikte. Bei wirtschaftlichen Zusammenhängen handelt es sich um komplexe Systeme. Diese sind jedoch keine Summe von Teilen, die zusammengeschraubt, -genagelt oder geklebt sind (ein Baum ist nicht aus Holz gemacht, er ist Holz).

Wenn wir aber komplexe Systeme analysieren und in Teile zerlegen, gebrauchen wir dennoch einfach ein mechanisches Bild. Unsere Erkenntnis bleibt dabei immer selektiv, aber weder im Teil noch im Ganzen erfassen wir alles. Wir können nicht einmal wissen, was “alles” eigentlich ist. Können wir z.B. an das Herz getrennt von den Adern denken oder an Äste getrennt vom Baum? Wo sind die genauen Trennungslinien?

Diese Unterscheidungen sind immer willkürlich, auch wenn sie sprachlich sehr genau beschrieben werden können. Eine Reduktion ist bei komplexen Systemen nicht möglich. Schon nach wenigen Schritten hat man es nicht mehr mit dem System zu tun, mit dem man sich ursprünglich beschäftigen wollte.

Die zunehmende Interdependenz aller Geschehnisse ist ein wesentliches Kennzeichen unserer Zeit; nichts geschieht, was nicht unerwartete Veränderungen anderswo zur Folge hat. Ursache und Wirkung sind nicht feststellbar, denn sie folgen nicht einander, sondern geschehen gleichzeitig. Der Begriff der Ursächlichkeit ist nur eine unzulängliche Art, die verschiedenen, zum Zweck der Beschreibung getrennten Stadien eines Ereignisses zu verbinden, so dass wir (von unseren eigenen Worten getäuscht) diese Stadien jetzt als verschiedene Ereignisse betrachten, die man mit dem Leim der Ursächlichkeit wieder zusammenfügen muss.

Wir glauben, dass jedes Ding und jedes Ereignis eine Ursache haben muss, d.h., es müssen ein oder mehrere andere Dinge bzw. Ereignisse vorhergegangen sein, und diese ihrerseits wären wieder die Folge von anderen Ursachen.