Die Entwicklung eines evolutionsökonomischen E-Commerce-Ansatzes

Die nachfolgenden Überlegungen dienen der Entwicklung eines evolutionsökonomischen E-Commerce-Ansatzes, welchen ich fortwährend weiterentwickeln möchte.

Im Prinzip unterliegt alles einem stetigen Wandel, Weiterentwicklung und schöpferischer Zerstörung (Schumpeter).

In langen Wellen gedacht sind dies die Kondratieff-Zyklen, aber auch in kürzeren Zyklen verändert sich alles fortwährend – manche Dinge schneller, andere etwas langsamer.

Warum sind nun manche Unternehmen besser auf Veränderungen vorbereitet, als andere? Warum geht es vielen Unternehmen zunächst gut, revolutionieren sogar Märkte bzw. schaffen Neue, erzielen hohe Gewinne und stehen dann im Laufe der Zeit dennoch vor existenziellen Problemen oder ganz vor dem Aus?

Zur Erklärung dieser Zusammenhänge möchte ich zunächst auf die Unterschiedlichen Unternehmertypen nach Jochen Röpke eingehen:

Wie durch diese Klassifizierung deutlich wird, gibt es große konzeptionelle Unterschiede zwischen den Sichtweisen, was ein Unternehmer ist. Je nachdem, welchem Theoriegerüst man folgt.

Etwas bildlicher werden die unterschiedlichen Sichtweisen, wenn man die Unternehmertypen in das Lebenszyklusmodell einordnet.



Da ich in diesem Beitrag insbesondere auf den Versandhandel im Allgemeinen und E-Commerce im Speziellen eingehen möchte, lässt sich dieser Lauf auch sehr gut am Beispiel von Quelle beschreiben.

Insbesondere durch Quelle wurde vor rund 60 Jahren ein neuer Markt geschaffen und von Quelle geprägt – der Versandhandelsmarkt. Das Produktangebot wurde in einem Katalog präsentiert und Bestellungen wurden zunächst schriftlich, dann per Telefon und Fax entgegengenommen.

Das Unternehmen befand sich zunächst in der Einführungsphase und Effektivität (die richtigen Dinge tun) war noch wichtiger als Effizienz (die Dinge richtig tun). Die Gründer – Familie Schickedanz – war hier Unternehmer im Sinne Schumpeters, indem sie erfolgreich Neues im Markt durchgesetzt hatten.

Der neue Markt war da, wurde insbesondere durch Quelle geschaffen, geprägt und gestaltet. Insbesondere auch Quelle zeigte, wie dieser neue Markt auszusehen habe und man war sehr viele Jahre sehr erfolgreich.

Im laufe der Zeit wurde das Geschäftsmodell dann immer weiter verfeinert und verbessert – Prozessinnovationen wurden durchgeführt, begleitende Service- und Dienstleistungen eingeführt und immer weiter Effizienzverbesserungen und Optimierungen (Reduktion der Beschaffungskosten, Optimierungen des Katalogauftritts, der Seitenstrecken und der Anstoßketten etc.) vorgenommen. Unternehmenslenker wurden Manager, die es verstanden das Unternehmen bzw. das Kataloggeschäftsmodell kosteneffizient aufzustellen und immer weiter zu optimieren und zu reproduzieren – im klassischen Management-Sinne zu „verwalten“. Auch Dealmaking (Hin- und Herschieben von Eigentumsanteilen und ständiges Restrukturieren) stand hoch im Kurs. Dies war die Zeit der Routine- und Arbitrage-Unternehmer, die das noch heute vorherrschend an Universitäten, MBA- und Business-Schools gelehrte Neoklassische Modell der Gleichgewichtstheorie anzuwenden verstanden.

Ende der 90er Jahre kam das Internet auf und (wie bei den anderen großen Katalogversendern auch) wurde recht früh im Jahr 1996 eine Internetpräsenz geschaffen, weil es jeder so machte. Was man alles genau damit anfangen könnte und wie sich dieser Markt entwickeln bzw. gestalten lassen könnte, wurde nicht erkannt und auch die Visionskraft fehlte, dieses neue Medium und diesen neu entstehenden Markt proaktiv anzugehen und zu gestalten. Das Internet wurde in dieser Zeit als weiterer Kanal (neben Bestellformular, Telefon und Fax) verstanden, um den Kunden einfach (nur) einen weiteren Zugang zum aufgeben ihrer Bestellungen zu bieten.

Dass sich durch das Internet ein ganz neuer Markt ergeben könnte, der das Potential hat, den klassischen Katalog schöpferisch zu zerstören (Schumpeter) und den man proaktiv selbst als innovativer Unternehmer hätte formen können/müssen – so, wie man es damals mit dem Printkatalog erfolgreich getan hatte – wurde nicht gesehen. Der Fokus lag weiter auf Aufrechterhaltung und Optimierung des Regelbetriebs (die falschen Dinge richtig machen). Untermauert wurde diese Sicht des Internets als weiteres Bestellmedium auch dadurch, dass der Kataloganstoß bis zum Schluss die Haupt-Traffic-Quelle für den Online-Shop war – Katalog raus, Visits hoch (auch über die Suchmaschinen).

Insofern setzte man beim Medium Internet auf eine möglichst effiziente (Standard-) Bestell-Entgegennahme-Technologie in der alle Funktionalitäten vorhanden sind, die sich im Laufe der Zeit aus der Fülle von Funktionalitäten durchgesetzt haben und somit über einen gewissen Reife- und Akzeptanzgrad beim User und somit auch Effizienzgrad verfügen.



Vorreiter-Unternehmen (wie amazon) erfinden und probieren Neues aus, von denen sich im Laufe der Jahre durch den natürlichen Selektionsprozess einiges am Markt etabliert, auf breite Akzeptanz stößt, einen gewissen Reifegrad erreicht und hierdurch zum „Standard“ wird. Ein Großteil dieser etablierten Neuerungen wird dann in Standardsoftware aufgenommen.

Dass man durch den Einsatz von Standard-Shop-Technologien (per Definition) jedoch nie in der Lage sein kann, einen eigenen (e)USP zu erreichen bzw. den E-Commerce-Markt zu prägen und proaktiv mit zu gestalten, stellt aus dem Verständnis „Internet als weiteres (möglichst effizientes) Bestellmedium“ heraus, auch gar kein Problem dar.

Erst in den letzten Jahren wurde dann erkannt, dass das Internet ein eigener neuer Wachstumsmarkt werden kann/muss. Um den Anschluss nicht zu verpassen wurde das Internet dann als neues Leitmedium definiert und die Parole ausgerufen, dass man die Vorreiter in diesem Markt (insbes. Amazon) einholen bzw. sogar überholen werde. Ausgebremst wurde dieses Vorhaben jedoch am Festhalten an effizienten aber (dadurch) nicht flexiblen Strukturen und nicht Effektivem (die richtigen Dinge machen) sowie den Ängsten und Blockaden der alten Strukturen und Mitarbeiter (die Experten auf ihrem Gebiet sind), nicht mehr benötigt zu werden sowie der Erkenntnis, dass man ein bestehendes Geschäftsmodell nicht einfach abschalten und durch ein neues ersetzen kann.

Hinzu kam auch eine gewisse Visionslosigkeit – es sollte der Stand eines amazons „kopiert“ werden, um zunächst auf „gleichem Level“ „mithalten“ zu können. Mit dieser Strategie wäre man jedoch (von der Abhängigkeit vom Standard-Shop mal abgesehen) auch nur weiter passiver Marktfolger anstatt Marktgestalter gewesen und den Wegbereitern hinterhergelaufen. Im Prinzip hätte man Amazon um einen Level überspringen müssen, um selbst die Vorreiterrolle einnehmen zu können/müssen.

Für einen sanften Übergang aus der Katalog-Ära in die aktiv gestaltende E-Commerce-Ära war es zu spät, für einen größeren Evolutionssprung sowieso. Die schöpferische Zerstörung konnte man nicht mehr selbst in die Hand nehmen, sondern diese wurde bereits durch den Markt besiegelt. Das rechtzeitige Einsetzen von unternehmerischem Handeln anstatt weiterem „Management“ kam zu spät. Die richtigen Dinge tun (Effektivität) hätte wieder Vorrang vor Effizienz bekommen müssen – ein nicht effizient hergestellter Computer wird eine effizient hergestellte Schreibmaschine immer vom Markt verdrängen. Hierfür wäre evolutorisches Unternehmertum anstatt Management und Dealmaking von Nöten gewesen, d.h. der ständige Fähigkeitsaufbau jenseits der Fachkompetenz.

Es wird in nächster Zeit zudem spannend sein zu beobachten, wie es die beiden andern großen (alten) Versender schaffen, sich von alten Strukturen zu lösen und sich im E-Commerce etablieren, denn sowohl Otto (Intershop) als auch neuerdings Neckermann (jetzt Demandware/Intershop – vorher Marktgestalter durch dmc) verfolgen derzeit gemeinsam eine Markt-Follower- bzw. Markt-Anpasser-Strategie und unterwerfen sich mit ihrem Kerngeschäft aktuell passiv den durch andere Unternehmen vorgegebenen Marktveränderungen und Marktdefinitionen.

Was bedeutet diese nun für eine evolutorische E-Commerce-Strategie? Hierzu habe ich aus meiner Sicht und Denke heraus einen evolutorischem E-Commerce-Ansatz entwickelt.

Der evolutionsökonomische E-Commerce-Ansatz ist Teil einer evolutionsorientierten unternehmerischen Gesamtstrategie, denn auch der E-Commerce unterliegt einem Wandel, der irgendwann in etwas anderes, Neues übergehen wird.

Bis dahin wird jedoch noch viel Zeit vergehen, da der E-Commerce aufgrund der vielen auf Sicht anhaltenden Veränderungen (technologisch, funktional, Userseitig, etc.) noch tief in der Entwicklungsphase steckt – auch wenn einige Teilbereiche des E-Commerce in ihrem Lebenszyklus schon in der Reife- bzw. Degenerationsphase stecken (z.B. SEO).



Ein evolutionsorientierter E-Commerce-Ansatz versteht es, sich frühzeitig auf die Veränderungen im E-Commerce-Markt einzustellen und sich auf diesen Wandel rechtzeitig vorzubereiten. Möchte man E-Commerce proaktiv und mit eigenem eUSP (E-Commerce-USP) betreiben und nicht lediglich als weiteren effizienten Vertriebsweg verstehen, dann ist die Grundvoraussetzung, alle auf den Markt und zum User hin ausgerichtete Strukturen möglichst flexibel zu halten, um einerseits schnell auf mögliche Veränderungen reagieren zu können und andererseits auch die Möglichkeit zu haben, selbst in diesem Markt Akzente zu setzen, um diesen proaktiv mit zu gestalten und sich nicht als passiver Anpasser verhalten zu müssen. Starke Marken führen den User.



Auch im E-Commerce-Lebenszyklus gibt es wiederum kleinere „Zyklen“ von sich verändernden Dingen (z.B. Funktionalitäten oder Online-Marketing usw.).

Viele Unternehmen bauen hier entsprechende Strukturen auf von Dingen, die sich etabliert haben. Diese werden dann immer weiter von den eigens dafür eingestellten Experten optimiert werden. Vom Online-Shop- oder OnSite-Kampagnen-Manager, über den SEO oder SEM-Experten bis hin zum Newsletter-Experten usw. (wie seinerzeit die Katalog- und Anstoßketten-Experten bei Quelle…). Alle Strukturen werden im Laufe der Zeit weiter auf Effizienz getrimmt. Im Sinne des evolutorischen E-Commerce-Ansatzes unterliegen aber auch diese für das Unternehmen mittlerweile wichtig gewordenen Wachstumsfelder einem Wandel. Oftmals hängen aber die Unternehmen und die Mitarbeiter im Aufrechterhalten des Tagesgeschäftes fest – sie konzentrieren sich auf diese aktuell wichtigen Bereiche. Es gibt keine freien Ressourcen (sowohl Zeit als auch Mitarbeiter), um Neues auszuprobieren und sich auf den nächsten Wandeln nach dem Wachstum vorzubereiten.

Was passiert aber mit dem SEO-Experten mit Aufkommen von Social- und Semantic-Search? Ist er in der Lage (Fähigkeitspotential des Mitarbeiters) sich selbst einem Wandel zu unterziehen und hat er die Zeit dazu (Fähigkeitspotenzial des Unternehmens), oder wird er und seine Position „schöpferisch zerstört“? Wie bereite ich mich als Unternehmen auf die nächste Welle vor?

Die Konsolidierungen der Vielzahl von Anbietern im Online-Marketing und die schwindende Rentabilität der darauf spezialisierten Agenturen sowie die Veränderungen durch den Erfolg von Social-Media und Veränderungen bspw. bei Google sind weitere Indizien für einen Wandel in diesem Bereich. Was passiert mit den Newsletter-Experten und den vielen (noch wertvollen) E-Mail-Adressen, wenn die User nicht mehr via E-Mail, sondern Facebook oder Twitter erreichbar sind und selbst die Steuerung ihrer „Freunde“ in der Hand haben?

Das klassische Online-Marketing (SEO, SEM, Newsletter,…) hat sich bereits hin zum (neoklassischen) Gleichgewicht entwickelt – noch ist in diesen Bereichen die Zeit der Lehrbuchunternehmer der Wirtschaftswissenschaften (Routine- und Arbitrage dominieren) – Preise und Kosten zum Kunden hin sowie Effizienz beim Anbieter (Prozesse, Mitarbeiterkosten,…) sind die entscheidenden Kriterien – eine Differenzierung in dem (z.B. SEM)-Markt ist nicht mehr möglich. Anbieter, Maßnahmen und Technologien sind optimiert und austauschbar geworden, weitere Effizienzverbesserung ist kaum noch möglich – auch hier steht sicher der nächste Evolutionsschritt an. Manche Agenturen werden diesen schaffen und erfolgreich aus diesem Gleichgewicht ausbrechen und ihren nächsten Evolutionsschritt erfolgreich auf die nächste Wachstumsphase gehen, Neue Unternehmen werden kommen, andere werden auf der Strecke bleiben oder sich den übriggebliebenen und mit geringen Renditen versehenen „Restmarkt“ teilen.

Was sind nun die Schlüsselfaktoren für ein dauerhaft erfolgreiches handeln durch einen evolutorischen E-Commerce-Ansatz?

Die Grundphilosophie des evolutionsökonomischen E-Commerce-Ansatzes:

• Verhalte Dich als evolutorischer Unternehmer und sei Dir bewusst, dass alles einem Wandel unterliegt.
• Größtmögliche Flexibilität in den marktnahen Prozessen (zum User hin) – Effektivität vor Effizienz, um einerseits auf die sich ständig ändernden Anforderungen reagieren zu können und andererseits neue Impulse zur aktiven Marktgestaltung (als Vorreiter) und zur Markenführung (und USP) setzen zu können – Marken schaffen Märkte.
• Anfangen und den ersten Schritt tun. Wer alles vorher wissen will, alles im Kopf durchdenkt, paralysiert (lähmt) sich! Wissen erzeugt Unwissen und Unsicherheit.
• Die Zukunft ist offen – sie hat noch nicht stattgefunden. Keiner weiss, wie sie aussehen wird. Sicher ist nur, dass sie anders sein wird, als die Gegenwart (unentwegter Wandel). Der Markt kann noch aktiv selbst gestaltet werden.
• Erhaltung der Anpassungsfähigkeit: Wenn alles im Detail (und effizient) geregelt ist, kann man nicht mehr auf sich ändernde Umfeldveränderungen bzw. unvorhergesehene Umstände reagieren.
• Laotse sagt: Das, was auf dem Weg zählt, ist die Fähigkeit zum Wandel: Weich und zart ist der Mensch bei seiner Geburt, starr und knöchern, wenn er stirbt. Fein und biegsam sind die Pflanzen, wenn sie entstehen, hart und saftlos, wenn sie absterben. Starr und hart ist, was dem Tod anheimfällt, weich und zart ist, was vom Leben erfüllt ist. 
Demgemäß gilt: Wer steif und starr ist, ist ein Schüler des Todes. Wer weich und nachgiebig ist, ist ein Schüler des Lebens. Das Weiche (Wasser) besiegt das Harte (Stein).
• Evolutionstheoretisch bedeutet dies: Erfolgsbestimmend im Selektionsprozess der Evolution ist die Anpassungsfähigkeit an sich ändernde Umfeldbedingungen (Effektivität schlägt Effizienz). Eine nicht effizient hergestellte Lokomotive wird eine effizient produzierte Postkutsche immer aus dem Markt werfen.
• “Fussball” anstatt “Schach”: Das Schachspiel hat eine sehr klare, genaue Struktur. Die Figuren (Mitarbeiter) sind Spezialisten mit eng begrenzten Bewegungsmöglichkeiten. Alles, was nicht vorgeschrieben ist, ist verboten. Schach ist ein sehr interessantes, geistig sehr anspruchsvolles Spiel, aber nur für die beiden Spieler (Unternehmen), nicht für die Figuren auf dem Schachbrett. Es ist ein Spiel für Rationalisten, Rechner und Planer. Ganz anders ist das Fussballspiel. Die Figuren (Mitarbeiter) spielen selbst. Sie sind auch Spezialisten, aber gleichzeitig sind sie auch Generalisten, d.h. sie sollen das gesamte Spiel überblicken und für die Mannschaft spielen. Von einem guten Verteidiger erwartet man, dass er auch Tore schiessen kann, und von einem Stürmer, dass er “hinten aushilft”. Die Strukturen und Prozesse sollten mehr einem Fussballspiel als einem Schachspiel gleichen.

Vier Grundregeln gilt es nach J. Röpke zu beachten:

(1) Hände weg von Dealmaking (Arbitrage).

(2) Beachte unternehmerische Funktionstiefe (Routine, Arbitrage, Innovation, Evolution).

(3) Beobachte disruptiv und/oder basisinnovativ operierende Wettbewerber (Unterfall von 2).

(4) Ständiger Fähigkeitsaufbau jenseits der Fachkompetenz, insbesondere von Vorstellungskraft (Unterfall von 2).

FTD-Serie Kreative Zerstörer der deutschen Wirtschaft

Die FTD zeigt, was sich hinter Schumpeters “schöpferischer Zerstörung” verbirgt – in einer Porträtserie über die innovativsten Unternehmer des Landes.

via
FTD.de – Unternehmer mit Profil: Kreative Zerstörer der deutschen Wirtschaft – Management.

Entwicklungslosigkeit der Konjunkturprogramme

Prof. Röpke hat einen sehr guten Beitrag über die entwicklungslose Wirkung der verabschiedeten Konjunkturprogramme geschrieben.

Er beklagt – zu Recht – die Konzentration auf (veraltete) “Schlüsselbranchen”, anstatt innovative Mikromultiplikatoren zu fördern, wird Geld in alte Industrien und Branchen gesteckt, die von der Veralterung und somit der Krise besonders betroffen sind und Management by crocodile betreiben: Warten, bis einem das Wasser am Hals steht, dann das Maul weit aufreißen. So befindet sich die Wirtschaft auf dem Weg in die Innovationsdemenz und Altersverwirrtheit. Mit einem Bruchteil der Pakete des Obamaismus und Merkelismus hätte man – richtig zugeteilt – eine enorme Entwicklungsdynamik erzeugen können. Wenn man schon Schulden macht, warum nicht für Vorhaben, die langfristige Entwicklung erzeugen und kurzfristig Krisen meistern helfen? Lediglich 15% der Konjunkturprogramme seien diesem Ziel gewidmet. Wie Schumpeter schon sagte: Investition = Innovation. Röpke zeigt sehr praktikable Wege auf, wie durch die Entwicklungslogische Brille makroökonomisch hätte gehandelt werden müssen. Die Ansätze lassen sich zudem ziemlich gut auch auf die Mikroökonomische Ebene und somit auf das Verhalten einzelner Unternehmen und deren Führung herunter brechen.

Sehr lesenswert…

Warum jetzt klassisches “Management” versagt

Wir stehen derzeit in fast allen Branchen vor einschlägigen Veränderungen.
In den letzten Jahren haben (bis einschließlich heute) weitestgehend Kennzahlen- und Controlling gesteuertes Management (und somit der Effizienz-Fokus) die Unternehmensführung dominiert – MBAs (der Verwalter steckt ja schon im Namen) und Berater wurden hochgelobt. Nicht, dass ich etwas gegen diese hätte – in den Abschnitten der Wachstumsphase des Markt- und Produkt-Lebenszyklus können diese durchaus ihre erfolgreiche Daseinsberechtigung haben.
Die eingesetzten zahlengestützten/mathematischen Führungsinstrumente funktionieren jedoch nur gut in (neoklassischen) Gleichgewichtsmärkten und somit in Routine Geschäftsmodellen (Gewinnmaximierung, Märkte in Gleichgewicht bringen, usw.).

Die Finanz- und Wirtschafts-„Krise“ ist m.E. durch diese neoklassisch geprägte Denkweisen verstärkt worden, da bisherige Modelle auf einmal nicht mehr funktionierten, die Unternehmen somit (durch die Brille dieser Kennzahlen) aus dem Ruder geraten sind und meist von Managern/Verwaltern von Routine-Geschäften geführt werden. Aufgrund ihrer mangelnden Unternehmer-Kompetenz verfielen diese in Panik, da sie vor etwas Neuem stehen, worin sie keine Erfahrung haben und das eingesetzte Set an möglichen „Management“-Modellen nicht mehr funktioniert – die Märkte bewegen sich vom Gleichgewicht weg. Und dass komplexe Systeme analytisch nicht erklärbar sind hat zuletzt diese “Krise” abermals bewiesen, da man ansonsten bei all dem, was heutzutage gemessen, analysiert und an Daten gesammelt wird, diese Situation hätte vorhersehen und verhindern können. Findige Statistiker und Mathematiker werden sicherlich in nächster Zeit neue Formeln und Modelle “erfinden”, die vor derselben Situation schützen sollen – ganz nach dem Irrglauben, dass es einen ingenieurartigen “Bauplan” für die Welt gibt und sich komplexe Systeme wie triviale Maschinen steuern lassen können – bis zur nächsten “Krise”, denn wie Heinz von Förster bewiesen hat, sind komplexe Systeme analytisch nicht erklärbar.

Nun stehen viele Unternehmen vor Veränderungen und neuen Herausforderungen – also vor etwas Neuem und da die Zukunft offen ist, vor nicht vorhersagbarem – eine Fortschreibung aus der Vergangenheit ist nicht mehr möglich.
Dies erfordert jetzt andere Qualitäten als „Management“ und „Verwaltung“ – unternehmerisches Gespür und Geschick werden der Schlüsselfaktor zur Sicherung der Unternehmenszukunft. Effektivität wird wieder wichtiger als Effizienz. Dies bedeutet somit, dass bisherige Steuerungsinstrumente per Definition nicht mehr funktionieren können, da Veränderungen konsequenterweise eine andere Steuerung nötig machen als bisher. Folglich bedeutet Veränderung, dass es für das Erreichen des Neuem kein valides Kennzahlensystem oder Modell zur Steuerung geben kann (diese Instrumente sind immer vergangenheitsorientiert), da Veränderung ja zwangsläufig immer anders ist als das, was man bisher getan hat…
Hier hilft somit kein Controlling oder zahlengetriebene Management-Modelle weiter. Die Zukunft ist ungewiss, sie hat noch nicht stattgefunden. Folglich kann man auch nicht wissen, welche Steuerungsinstrumente funktionieren werden. Es können letztlich für etwas was neu ist, keine (geprüften) Steuerungsinstrumente existieren (genauso wenig, wie es bspw. eine Standardsoftware für ein innovatives Internet-Geschäftsmodell geben kann – Innovation und Standard schließt sich per Definition aus).
Es sind in Zeiten wie diesen Unternehmer gefragt. Menschen, die sich nicht von (lediglich durch bis heute erfundenen mathematischen Modellen und somit lediglich) zufällig messbarem blenden lassen.
Menschen, die mit “Ungleichgewicht” umgehen können und versuchen Unternehmen nicht wieder in alte Zustände zurück zu führen, sondern die Unternehmen auf eine neue Ebene transferieren. Menschen, die anders und neu denken, nach den Grundsätzen des evolutorischen Management handeln und die aus Überzeugung und Leidenschaft neue Wege beschreiten wollen und Mut zur Veränderung haben – aber auch die Fähigkeit besitzen, diese durchsetzen zu können, Mitarbeiter mitreißen und begeistern und für eine Aufbruchstimmung sorgen können.

Expertenmeinungen und Innovation…

…hört sich im ersten Moment recht schlüssig und plausiebel an…

Wenn man jedoch eine neue Idee oder ein innovatives Geschäftsmodell entwickelt hat, dann ist diese in einem selbst über einen langen Entwicklungs- und Erfahrungsprozess gereift.

Irgendwann kommt dann der Zeitpunkt, wo man diese gerne in die Realität umsetzen möchte und man begibt sich auf die Suche nach Menschen, die diese Vision verstehen, den Enthusiasmus teilen und einem ggf. Venture-Capital zur Verfügung stellen bzw. einen auf der Suche nach diesem unterstützen.

Was man dann leider immer wieder erleben muss ist eine scheinbar ganz natürliche Reaktion, denn diejenigen, die man von der Idee begeistern möchte, haben nicht den gesamten evolutorischen Prozess und die innere Reifungsphase dieser Idee durchlaufen, wie man es selbst getan hat und können diese somit gar nicht für so selbstverständlich und erfolgsversprechend begreifen, wie man es selbst kann.

Es kommt dann meist schnell die Fragen auf, dass wenn es eine so tolle Idee ist, warum sie nicht schon jemand anderes oder die Firma XY etc. umgesetzt hat usw.

Ferner werden dann meist zudem sogenannte “Experten” konsultiert, die eine Meinung zu dieser Idee abgeben sollen.

Mit den “Experten”-Meinungen ist es dann jedoch dasselbe Problem. Auch bei diesen hat ja die Idee nicht den selben Reifungsprozess durchlaufen. Was meist übersehen wird ist, dass es ja für diese Idee, sofern sie neu ist, quasi per Definition zwangsläufig gar keine Experten geben kann – genausowenig wie eine Standard-Software etc. Denn wie soll es für neue Ideen bereits Experten geben?!

Wo wären wir, wenn man bei Innovationen immer auf den Rat von Experten, die es folglich ja nur für “alte” Ideen und Geschäftsmodelle geben kann, gehört hätte?
Neue Ideen wurden immer von sogenannten “Experten” belächelt und die Menschen mit diesen Ideen und Überzeugungen für verrückt erklärt – egal, ob es sich um Flugzeuge, Autos, Eisenbahn, Telefon usw. handelt.

Auch Marktforschung kann bei Innovationen nicht weiter helfen, denn durch das “dem-Kunden-nach-dem-Maul-reden” lassen sich ebenfalls keine Innovationen erwarten.

Hätte Henri Ford Marktforschung betrieben,
so hätte er eine schnellere Kutsche entwickelt.”

Hierduch wird man laut Jochen Röpke höchstens zum Sklaven des Konsumenten. Die Peitsche der Nachfrager hält einen auf Trab und man wird für seine Mühen abgespeist mit einem mageren Unternehmerlohn, denn der Käufer diktiert somit Angebot, Preise und Konditionen.

Alles was neu und anders ist, sieht in der Marktforschung zwangsläufig erst einmal schlecht aus.

Auch das Sammeln von neuen und weiteren Informationen hilft meist nicht weiter, denn Wissen erhöht Unsicherheit. Man bemerkt, was man alles noch nicht weiß, bekommt das starke Bedürfnis nach noch mehr Wissen, sammelt weitere Informationen, merkt noch mehr, dass man eigentlich fast überhaupt nichts weiß, usw… Das wahrgenommene Risiko nimmt also mit mehr Informationen und Wissen zu, anstatt ab. Wie es Thomas Bubendorfer ausdrückte, kommt der Bergsteiger, der versucht alle Risiken abzuwägen und sich gegen alles abzusichern nie aus seinem Basislager heraus.

Infolgedessen muss man jemanden als Unterstützer bzw. Business-Angel für seine Idee finden, der diese Zusammenhänge versteht, sich nicht auf Meinungen Dritter verlässt und daher eher die persönliche Geschichte des Unternehmers, seine Motivation und seine Leidenschaft in den Vordergrund seiner Beurteilung stellt, da dies die wichtigste Voraussetzung für einen möglichen Markterfolg darstellt.

Ziel vs. Prozess-Motivation

Thomas Bubendorfer bringt es durch einen Vergleich zum Klettern sehr gut auf den Punkt, dass Zielvorgaben (einen bestimmten Berg erklimmen) nicht so sehr motivieren und leistungsfähig macht, als wenn einem der Prozess (das Klettern) Spaß macht. Motivation durch Ziele hat zudem den Nachteil, dass man dadurch nie glücklich wird, da nach dem Ziel immer neue Ziele auftauchen. Unser ganzes Leben wird zu einer reinen Frustration, da man ja niemals mit dem Erreichten zufrieden sein darf (ist man auf dem Berg angekommen, muss ja das nächste Ziel sein, wieder herabzusteigen usw.).

Alan Watts verglich dies auch mit unserem ganzen Leben und bspw. dem Schulsystem. Nach dem Kindergarten kommt die Grundschule, dann die 1. Klasse, die 2. usw. Abitur, Studium, Berufseinstieg usw… Man läuft ständig irgendwelchen Zielen hinterher. Dabei ist das Leben eher wie Musik oder Tanzen – dort gilt es ja auch nicht darum, an irgendeinem Ort anzukommen. Worum es beim Tanzen geht ist der Tanz oder bei der Musik die Musik an sich und nicht der Schluss des Liedes. Demgemäß geht es beim Klettern um das Klettern an sich und nicht darum, irgendwelche Gipfel zu erklimmen. Schafft man einen Gipfel nicht, so frustriert dies nur und der Druck, das Ziel bzw. den Gipfel zu erreichen wird so hoch, dass man dieses nicht mit der gleichen Leistungsfähigkeit angehen kann, als wenn einem das Klettern Spass macht… Macht einem das Klettern Spaß, dann ist dies auch der Antrieb für das damit verbundene Training usw…

Ein schöner Vergleich, der auch für die Wirtschaft, die Arbeit und das gesamte Leben gilt. Leben im Hier und jetzt und das genießen, was man gerade tut…

Es geht also vielmehr um das Wollen und die Leidenschaft für das Tun, nicht um das Müssen! Wenn man etwas will, dann ist man leistungsfähiger, als wenn man muss!

Dies gilt naturgemäß somit meiner Ansicht nach auch für die Mitarbeiter, aber auch für bspw. Dienstleister. Man sollte diese als Führungskraft oder Auftraggeber immer dazu bewegen, etwas aus eigenem Antrieb zu Wollen und nicht durch Druck o.ä. versuchen, diese zu etwas zwingen zu wollen (wer kennt nicht manche Leute, die sagen, dass Dienstleister unter Druck gesetzt oder “getreten” werden sollten…), da man dann ein schlechteres Ergebnis bekommt, als wenn die Menschen Spass an ihrer Aufgabe hatten und diese eben gewollt hatten!

Unsere Stück-für-Stück-Betrachtung

Wir fragen ständig nach einem Zweck, nach einer Absicht in unseren Interaktionen und in unseren Beziehungen. Diese Frage wird deutlich in folgenden Redewendungen, die wir menschliche Wesen der westlichen Welt gebrauchen, wenn wir einander begegnen: „Was wollen Sie? – Was kann ich für Sie tun? – Was machen Sie hier?“ Oder in den Rechtfertigungen, die wir anbieten für unsere Handlungen: „Ich wünsche, dass Du das tust, denn… Es ist gut, das zu tun, denn…“. Wie leben unser Leben gewöhnlich nicht in der Gegenwart, sondern in der Zukunft, ausgerichtet auf das, was wir haben wollen, oder in der Vergangenheit, gebunden an das, was wir verloren haben. Das führt dazu, dass wir nur unerfülltes Verlangen und Erwarten oder untröstliche Klage und Enttäuschung sind[1].

Unser lineares Kausaldenken ist durch unsere partriarchalische Kultur geprägt und durch das mehrhundertjährige wissenschaftlich-technische Zeitalter, das im 17.Jhd. begann und uns eben eine bestimmte Art von Wissenschaft und Technik brachte, die wir fälschlicherweise für die einzig mögliche halten[2] und nach der wir auch noch heute unsere Kinder erziehen, denn das Ziel unseres Erziehungssystems (Trivialisierungsanstalten[3]) besteht darin, die Kinder zu trivialisieren, also berechenbare Staatsbürger zu erzeugen und somit jene ärgerlichen inneren Zustände auszuschalten, die Unberechenbarkeit und Kreativität ermöglichen[4]. Der Schüler kommt zur Schule als eine unvorhersagbare „nicht-triviale Maschine“. Wir wissen nicht, welche Antwort er auf eine Frage geben wird. Will er jedoch in diesem System Erfolg haben, dann müssen die Antworten, die er auf unsere Fragen gibt, bekannt sein. Diese Antworten sind die „richtigen“ Antworten[5]. In unserer Methode des Prüfens werden nur Fragen zugelassen, auf die die Antwort bereits bekannt sind, und die folglich von dem Schüler auswendiggelernt werden müssen[6]. Es gibt aber nicht eine richtige Antwort, sondern eine Vielzahl von Lösungen. Heinz von Förster nennt diese Fragen, deren Antwort bekannt ist, „illegitime Fragen“ und stellt die Frage, ob es nicht faszinierend wäre, ein Bildungssystem aufzubauen, das von seinen Schülern verlangt, Antworten auf „legitime Fragen“ zu geben, d.h. auf Fragen, deren Antworten unbekannt sind?[7] Die übliche Vorstellung von einem Lehrer ist, dass er alles weiss – und die Schüler nichts wissen. Lernen wäre demnach die schrittweise Beseitigung von Unwissen[8]. Man überführt einen schlechten Zustand in einen besseren.

In dieser Denke des „Wissenstransfer“ läuft von den Bildern her so ziemlich alles schief, was schief laufen kann, vom “Wissen”, das “weitergegeben” wird, bis hin zum “Wissen”, das wie Futtermittel “eingelagert” wird. Hier geistert scheinbar immer noch die Idee vom “Nürnberger Trichter” herum: Du bohrst ein Loch in den Kopf, nimmst einen Trichter, schüttest die gesamten Buchstaben und Gleichungen hinein und hoffst, dass sich diese Buchstaben und Gleichungen in den erforderlichen Abfolgen anordnen und in den passenden Schubladen zum abrufen eingelagert werden[9]. Wissen lässt sich jedoch nicht vermitteln[10], sondern ist erfahrungsbasiert und wird von einem Menschen selbst generiert[11] . Dies ist auch das Problem der Technologie-Transferzentren.

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Das trügerische Heil der Lohnkostensenkung und niedrigeren Steuern

Der Chef des ifo-Wirtschaftsforschungsinstituts, Hans Werner Sinn, meint: „Ob wir wollen oder nicht: Dem Niedriglohnwettbewerb mit unseren östlichen Nachbarn können wir nicht ausweichen. Wir stehen in einer historischen Phase, wo die Lohnkosten gesenkt werden müssten, um das Massensterben von Firmen und insbesondere die Verlagerung arbeitsintensiver Produktionsprozesse nach Osteuropa [und den Fernen Osten] zu verlangsamen.“ Frage: Wie sollen mehr Arbeitsplätze entstehen? Sinn: „Durch deutlich niedrigere Steuern und Lohnkostensenkungen, die sich auf den Niedriglohnsektor konzentrieren. Wenn die Löhne sinken und die Leute länger arbeiten, schaffen die Unternehmen neue Arbeitsplätze und lassen Menschen statt Maschinen in den Fabrikhallen arbeiten. Entscheidend ist dafür, dass der Sozialstaat umgebaut wird.“ Diese Sichtweise ist jedoch unvollständig. Die Lohnsenkung verzögert lediglich einen unvermeidbaren Tod. Innovation wäre stattdessen die Antwort Schumpeters auf den Niedriglohnwettbewerb. Deutschland kann dieses lohnpolitische race to the bottom niemals gewinnen. Hinter Polen steht China, hinter China lauert Indien. Irgendwann, so die logische Konsequenz, landen die Löhne auf chinesischen und unser Sozialstaat auf indischem Niveau. Die niedrigen Löhne in Polen und China reflektieren die am deutschen Standard gemessen noch niedrige Innovationsintensität ihrer Produkte und Technologien. Niedrige Löhne, geringe Sozialstandards usw. – also die sprichwörtlichen „neoliberalen“ Aktionsparameter – sind Ausdruck einer geringen Innovationsleistung.

Wer sich mit Polen, China und Indien über Löhne und Sozialleistungen auf Konkurrenz einläßt, verarmt, rückentwickelt sich auf deren Standards, wenn er sein Innovationssystem schleifen läßt.
(Jochen Röpke, 2004, S. 27)

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Steuerung über „gesicherte“ (Finanz-)Kennzahlen

Viele Unternehmen werden noch immer in einem immer stärkeren Ausmaß über (Finanz-) Kennzahlen geführt, wodurch die Perspektive (u.a. aufgrund der Shareholder-Value-Maxime oder durch die Ausrichtung auf Banken- und Beraterforderungen) auf in Geldgrößen quantifizierbares verkürzt wird[1], obwohl hierdurch weder die Leistungsfähigkeit noch die Zukunftsaussichten eines Unternehmens widergespiegelt werden[2]. Die Unternehmen werden hierdurch stattdessen in ihrer langfristigen Lebensfähigkeit bedroht, da für die Lebensfähigkeit eines Unternehmens völlig irrelevante Zielsetzungen, wie Größe (wir wollen zur Weltspitze gehören), Geschwindigkeit (schneller sein als andere), Rationalisierung (Produktionssteigerung um jeden Preis), ungeprüft als Zielgrößen angepeilt werden[3]. Ebenso verhält es sich mit der Maxime der Gewinnmaximierung und mit der in ihr wohnenden Gefahr, die Rentabilität zum Mythos zu erheben[4]. Die Rentabilität ist jedoch nicht Zweck der Unternehmenstätigkeit, sondern schränkt das Unternehmen und seine Tätigkeit eher ein. Der Gewinn ist nicht die Erklärung, die Ursache oder der Beweggrund der Vorgehensweise von Unternehmen und deren wirtschaftlichen Entscheidungen, sondern dient lediglich dazu, die Richtigkeit dieser Entscheidungen einzuschätzen[5]. Finanzwirtschaftliche Kennzahlen mögen in verschiedenen Situationen durchaus ihren Nutzen haben. Sie sind aber untauglich für die Führung eines Unternehmens, also für jene Funktion, die das Wirtschaftsergebnis überhaupt erst produzieren muss, bevor es dann bewertet werden kann[6]. Alle finanzwirtschaftlichen Kennziffern sind für die Führung höchst problematisch, weil sie den wesentlichen Dingen des Managements zeitlich hinterherlaufen[7]. Die Finanzmärkte als Treiber dürfen die Grundfunktion des Unternehmens nicht gefährden, indem ihre Analysen kurzfristige Kennzahlen als Ausgangspunkt für die Bewertung von Unternehmen nehmen[8]. In erfolgreichen Unternehmen kommt customer value vor shareholder value[9] – der Customer Value schlägt langfristig den Shareholder Value[10].

[1] Vgl. Fredmund Malik, 2004, S. 27, Vgl. Frederic Vester, 2002, S.81

[2] Vgl. Frederic Vester, 2002, S. 95. Praktisch alle Unternehmen, die in den letzten zehn Jahren in Schwierigkeiten waren oder untergegangen Sind, wurden nach dem US-Muster des Shareholder-Value geführt. Alle gesunden Unternehmen wurden nach gegenteiligen Prinzipien geführt. Vgl. Fredmund Malik, 2004, S.28f

[3] Vgl. Frederic Vester, 2002, S. 49

[4] Vgl. Peter Drucker, 2004, S.35f.

[5] ebd. Es kann zudem die Frage gestellt werden, ob man überhaupt von  „Gewinn“ sprechen sollte, oder ob es vielmehr keine Gewinne, sondern nur Kosten gibt, also Kosten für das heutige Geschäft und die Kosten, die nötig sind, um im Geschäft zu bleiben. Vgl. Fredmind Malik, 2004, S.178f.

[6] Vgl. Fredmind Malik, 2004, S.84ff.

[7] ebd.

[8] Vgl.Christian Belz, Thomas Bieger, 2004, S.75

[9] Vgl. Jochen Röpke, 2002, S. 169

[10] Vgl.Christian Belz, Thomas Bieger, 2004, S.38ff.

Die verzweifelte Suche nach dem Heil in einer „lückenlosen“ Datenerfassung

Die Scheu vor „weichen“ Daten führt zu der Gefahr der Fixierung auf vermeintlich „gesicherte Messwerte“, also auf (lediglich zufällig) messbare Daten mit bis dato erfundenen Messinstrumenten. Heinz von Förster gibt ein schönes Beispiel, wie wir Zahlen und analytische Sichtweisen erfinden: „Manchmal tuen es Zahlen, manchmal nicht. Mann kann nicht fünf Bücher ins Regal stellen, wenn man nur drei hat. Ein anderer sagt aber: Paß auf, du kannst ohne weiteres fünf von drei abziehen, wenn Du Zahlen hast, die diese besonderen Operationen kennzeichnen. Wenn Du ein kleines horizontales Strichlein vor diese Zahl setzt, die du da schon abgezogen hast, dann hast Du eine Zahl mit einem horizontalen Strichlein vorne. Das nennt man „Minus“ und dann erhältst du -2. Damit kannst Du operieren, als wäre es wie +2, wenn du nur diese zusätzlichen Regeln miteinbeziehst. Es war eine Erfindung, dieses Problem auf diese Weise zu lösen. Und so wurde eine prinzipiell unbeantwortbare Frage durch eine elegante Erfindung plötzlich beantwortbar. Ein neues Spiel, die negativen Zahlen, war geboren. Die negativen Zahlen sind keine Entdeckung, sie sind eine reine Erfindung“.

Statt zu glauben, sich mit den ermittelten Zahlen absichern zu können, sollte man sich eher vor ihnen hüten. Computerisierung und Quantifizierung der Planung schliessen die Gefahr der Reduktion auf das Messbare und das Vortäuschen einer nicht gegebenen Sicherheit der Voraussicht ein, was zu Illusionen über die Machbarkeit der Zukunft führen kann. Zum einen können nicht alle messbaren Werte gemessen und berücksichtigt werden, wodurch immer nur ein Ausschnitt dargestellt wird. Zum anderen bleiben die Wirkungsbeziehungen der Faktoren untereinander (strukturelle Koppelungen) außen vor. Zudem liefern sie keine Erklärungen. Spätestens im Moment der Interpretation wird die härteste Empirie weich: Die Kontingenz erscheint nun unabweisbar, weil zu allen Faktensammlungen unterschiedliche Interpretationsgeschichten erzählt werden können. Jemand beschreibt „es“, also „ist“ es, wie der Beschreibende es sagt. Er hat die Verantwortung über das „Es“. Niemand kann sagen, wie es ist. Und wenn es „war“, kann niemand rekonstruieren, wie es „war“. Ein Erkenntnisgewinn, der zu einer größeren Sicherheit führt ist folglich nicht möglich.

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Daoismus als Erklärungsmodell für wirtschaftliche Entwicklung

Nachfolgend wird auf Basis der Überlegungen von Jochen Röpke und Ying Xia aufgezeigt, warum der Daoismus ein ideales Erklärungsmodell für wirtschaftliche Entwicklung darstellt.Der Daoismus ist keine metaphysische Lehre und kein Glaubenssystem. Er beschäftigt sich mit der „realen“ Welt, mit dem Lauf der Welt und der Dinge in ihr, mit den Prinzipien und Möglichkeiten und Strategien ihrer Gestaltung, Verbesserung, Evolution, auch ihres Niedergangs und ihrer Zerstörung.Der Daoismus ist keine lebensfremde Philosophie; er reflektiert die chinesische historische Entwicklung über viele Jahrhunderte und ist eine theoretische “Antwort” auf die “Herausforderungen” der Moderne. Read the rest of this entry »

Social-Commerce Aufsatz der Bundeswehr-Uni

links for 2007-08-31

• Social Commerce – Eine Analyse des Wandels im E-Commerce

  Social Commerce aus historisch-kollaborativer Perspektive:
  Alexander Richter, Michael Koch und Jochen Krisch: Social Commerce – Eine Analyse des Wandels im E-Commerce, Technischer Bericht Nr. 2007-03, Fakultät für Informatik, Universität der Bundeswehr

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Erfolgsabhängigkeit einzelner Personen bei Innovationen

Warum sind manche Startups und Unternehmen erfolgreich und manche nicht?
Leider keine triviale Frage, zumal sich das “warum” sowieso nie erklären lässt.

Es gibt jedoch ein paar wichtige Hinweise, die ich hier gerne anführen möchte.
Letztenendes dreht sich vieles um die Unternehmerfigur.
Es wird immer wieder gerne angeführt, dass eine Innovation oder ein Unternehmen nicht von einzelnen Personen abhängig sein darf, da ja schlieߟlich irgendwelche Unglücke usw. passieren können, die eine Innovation nicht behindern dürfen.
So schön und nachvollziehbar dieser “fromme” Wunsch auch klingt, so unrealistisch ist dieser aus konstruktivistischer und evolutionstheoretischer Brille auch.

Der Erfolg eines Unternehmens und einer Innovation ist (neben der eigentlichen Geschäftsidee) vor allem mit dem einzelnen Unternehmer und seinen Fähigkeiten verbunden. Röpke schreibt hierzu: Eine Innovation an sich bringt nichts, sondern entscheidend ist nach Schumpeter das Durchsetzen von Innovationen – also die Ebene der Fähigkeit. Das ein Unternehmer zum Innovieren Wissen sucht und braucht, ist trivial, das andere ihm sein Wissen abnehmen, genau so. Macht der Unternehmer Wissen nicht zu seinem Wissen – bleibt es totes Wissen. Er mag viel wissen, das Tun ist eine andere Sache.

Schauen wir uns zum besseren Verständnis noch einmal die unterschiedlichen Unternehmermentalitäten bzw. -Funktionen nach Röpke an:

• Routine:
  • Routine bedeutet den Einsatz der Ressourcen zu optimieren (Peter Drucker: die Dinge richtig tun).
  • Das neoklassische („neoliberale“) Programm. Der Routineunternehmer ist zuständig für die Funktion „Effizienz“, „anpassen“, maximieren des Nutzens, die Funktion des Homo oeconomicus oder des „Wirts“ (Schumpeter).
  • Ein Geschäftsmodell hingegen zu optimieren, das auf dem Weg in die Irrelevanz ist, sichert nicht das Überleben der Unternehmung.
• Arbitrage:
  • Der Arbitrageunternehmer erkennt und nutzt Bewertungsunterschiede, insbesondere zwischen Preisen (klassisches Beispiel sind die Börsen). Spekulation ist eingeschlossen.
  • Mit Routine und Arbitrage läßt sich hingegen keine Entwicklung erzeugen, das System Wirtschaft läuft daher auch, wenn Innovation ausdünnt, in Stagnation

• Innovation:
  • Die innovatorische Funktion bezieht sich auf die Neukombination von gegebenen Ressourcen
• Evolution:
  • Der evolutorische Unternehmer betreibt Selbstevolution, insbesondere aber nicht ausschließlich im Bereich seiner innovatorischen Fähigkeiten

Mit jeder dieser Funktionen sind auch unterschiedliche menschliche Fähigkeiten und Mentalitäten verbunden.

Aus konstruktivistischer Brille ist jeder Mensch individuell, d.h. jeder denkt wie kein zweiter, was sich aus der Strukturdeterminiertheit eines jeden einzelnen ergibt.

Die ganz persönlichen und individuellen Erfahrungen, die Kultur, usw. sind entscheidend dafür was und wie etwas wahrgenommen und interpretiert wird. Denken, Handeln, Lernen, Wissen, Innovieren usw. ist somit zahlreichen biologischen, kognitiven, sozialen und kulturellen Bedingungen unterworfen.

Jeder versteht nur das, was jeder einzelne aufgrund der eigenen Geschichte und Biografie verstehen kann. Jede Person sagt, was sie sagt, und hört, was sie hört, bzw. denkt, was sie denkt gemäß ihrer eigenen Strukturdeterminiertheit.

Alles was wir sehen, hören, riechen, schmecken, denken, fühlen, usw. ist das Ergebnis einer gigantischen Konstruktion unseres Gehirns (etwas, was emergiert, d.h. sich allmählich und auf der Basis von individuellen Geschichten und Traditionen herausbildet).

Selbst bei scheinbar ganz trivialen Dingen ist dies so. Wenn ich bspw. hier das Wort “Katze” schreibe, dann versteht jeder Leser etwas ganz anderes darunter und jeder hat ein anderes Bild vor Augen. Nicht nur bezüglich welche Art von “Katze” gemeint ist, sondern auch hinsichtlich des Aussehens, in welcher Umgebung sie vielleicht vor dem geistigen Auge steht, ob sie sich bewegt oder nicht, von vorne, von der Seite oder von hinten, wie sie schaut usw. Je mehr wir jedoch versuchen all dies zu konkretisieren und zu beschreiben, desto schwieriger wird es, da sich bei immer mehr Details immer neue und weitere Dimensionen eröffnen (Wissen erzeugt Unwissen).

Insbesondere im innovativen Bereich, in dem neue Ideen heranreifen, spielt das mit der individuellen Entwicklung verbundene und nicht kodifizierbare Wissen (informelles Wissen, Tacit-Knowledge bzw. Erfahrungswissen) eine entscheidende Rolle – auf der Ebene der Routine, also dem “Managen” bzw. “Verwalten” oder der Arbitrage tritt dieses Wissen eher in den Hintergrund (Routine-Wissen ist lern- bzw. antrainierbar). Aus diesem Grund funktionieren auch Transferzentren, die neue Erkenntnisse und Forschungsergebnisse etc. aus Universitäten und Forschungsinstituten in die Wirtschaft “transferieren” sollen, nicht wirklich.
Zum erfolgreichen Durchsetzen dieses dort gewonnenen Wissens in erfolgreiche Innovationen, Startups oder Unternehmen, müssen diejenigen, aus denen die Ergebnisse, Ideen etc. herangereift und hervorgegangen sind, dieses auch umsetzen und für einen dauerhaften und nachhaltigen Erfolg auch dauerhaft verantworten (evolutorische Fähigkeit). Wie soll denn das auch funktionieren, dass sich andere Menschen (vielleicht sogar durch Anweisung) genauso in den Entstehungsprozess und die Idee und zudem mit mindestens dem selben Involvement hineindenken sollen, wie derjenige, aus dem diese hervorgegangen ist? Es wird immer etwas anderes dabei herauskommen, je nachdem, welcher individuelle Mensch ein und dieselbe Idee umsetzt und dauerhaft verantwortet.

Die Erfolgsaussichten von Neuerungen, Startups usw. hängen somit sehr stark von einzelnen Personen ab, die neben dem Wissen und den damit verbundenen Fähigkeiten auch über die entsprechende Motivation verfügen, welche bei denjenigen, aus denen die Idee hervorgegangen ist in der Regel um ein vielfaches höher ist, als bei “externen”.

Die Gegenwart bestimmt die Vergangenheit

Wir meinen, dass die Vergangenheit bestimmt, was wir heute sind und tun.
Es ist doch aber vielmehr so, dass die Gegenwart die Vergangenheit bestimmt und nicht die Vergangenheit die Gegenwart, genauso wie ein Schiff Wällen hinter sich lässt und nicht die Wellen das Schiff antreiben. Zurückgedacht zu dem Punkt an dem alles (das Universum) begann, gab es keine Vergangenheit, d.h. die Dinge, die zu diesem Zeitpunkt passierten bestimmten die Vergangenheit und so ist es auch heute noch.

Man muss sich immer fragen, warum entscheide ich genau jetzt so und nicht, warum ich mich in der Vergangenheit so oder so entschieden habe. Sich an der Vergangenheit zu orientieren, was wir ja auch gerne im täglichen Management machen, indem wir uns die Vergangenheitszahlen anschauen, um daraus Prognosen für die Zukunft abzuleiten, ist genauso, als wenn wir ein Auto fahren und bei der Fahrt durchs hintere Fenster schauen. Die Zukunft wird immer anders sein als die Vergangenheit und jede Entscheidung, die heute getroffen wird, wird immer unter anderen Voraussetzungen getroffen, als in der Vergangenheit. Ob eine Entscheidung zudem letztendlich richtig oder falsch gewesen ist, kann man zudem nie im nachhinein beurteilen.

Mythos der Kausalität

Unsere Kultur, unsere Ausbildung und unsere bewusste Aufmerksamkeit basiert auf linearem Scannen (den Chinesen ist diese Denkweise vollkommen fremd). Wir analysieren die Welt in Linien so, als wenn man einen Spot im Raum bewegt. Warum unsere Ausbildung so lange dauert und für viele Menschen so schwierig ist, liegt daran, dass wir kilometerweise gedruckte Linien scannen und wir dies als wichtige Information erachten.

Die Welt besteht jedoch nicht aus Linien, sondern ist ein multidimensionales Continuum, in dem alles gleichzeitig und überall passiert und es passiert so schnell, dass es nicht in Linien oder andere Informationen übersetzt werden kann, wie schnell wir es auch zu scannen vermögen.

Computer können zwar das lineare scannen deutlich verschnellern, aber es bleibt weiterhin lineares scannen.

Eine Katze wird gebohren mit Kopf und Körper. Wir zerteilen diese jedoch in unterschiedliche Stücke, um sie zu beschreiben und dann vergessen wir, dass wir dies getan haben. “Der Kopf der Katze” und “der Körper der Katze”, obwohl es eine ganze Kopf-Körper-Katze ist. Nachdem wir die Katze in Stücke zerlegt haben, versuchen wir zu beschreiben, wie diese Stücke wieder zusammenpassen. So machen wir es mit allem und dem gesamten Universum. Und so haben wir den Mythos der “Kausalität” erfunden, um zu beschreiben, wie die einzelnen Stücke, die wir zuvor zerlegt haben (und von dem wir vergessen haben, dass wir das taten), zusammengehören.

Wir zerlegen die Welt nur deshalb in kleinere Stücke, damit wir sie intellektuell verarbeiten können. Unsere Welt, die Natur und im Endeffekt alles ist jedoch nicht star und in Stücke zerlegbar, sondern durch und durch wendig und “durcheinander” (wir würden nach unserem westlich antrainierten Ordnungssinn sagen, unordentlich, was uns letztendlich dazu verleitet, in die Welt einzugreifen – aber hat jemand schon einmal eine unförmige Wolke gesehen?).

So lange wir jedoch an der Weisheit der Linearität festhalten, können wir nicht mit mehr als ein paar Variablen gleichzeitig umgehen (komplexe Systeme sind analytisch nicht erklärbar).

Wenn wir studieren, dann lernen wir, mit dieser Fülle von Variablen mit Hilfe statistischer Methoden umzugehen, genauso wie Versicherungsgesellschaften mathematische Tabellen benutzen, um vorherzusagen, wann die meisten Menschen sterben werden.
Das dabei herauskommende durchschnittliche Alter spiegelt jedoch nicht das einer einzelnen Person wider und die Bandbreite der individuellen Sterbealter liegt sehr weit auseinander. Mit solchen armseligen Methoden versuchen wir Gentechnik zu betreiben und unsere politischen und ökonomischen Probleme zu lösen. Unser Gehirn hingegen ist in der Lage, Millionen von Variablen zu verarbeiten, denen wir keine bewußte Aufmerksamkeit schenken. Unser Gehirn und unser Nervensystem steuert just in diesem Moment, wo wir mit lesen und denken beschäftigt sind, ganz nebenbei unseren Bluthaushalt, unsere Drüsen, das Verhalten von millionen Zellen usw. und all dies, ohne darüber nachdenken zu müssen und ohne Prozesse in bewußte Worte, Symbole oder Zahlen zu übersetzen.