Betrachtet man sich bspw. die Definition der Unternehmensergebnisse (GuV, EBITDA,…) ist erkennbar, dass es an Steuerungselementen für ethisch korrektes Verhalten und Wirtschaften fehlt. Nach meinem Verständnis sollte zwar schon jeder Mensch alleine durch sein Gewissen zu ethischem Verhalten und Wirtschaften angehalten sein, aber leider werden wir tagtäglich i.d.R. eines anderen belehrt (Mitarbeiterausbeutung, Kinderarbeit, Umweltverschmutzung,…). Ethisches Wirtschaften ist im Bewusstsein der Verantwortlichen nicht präsent (Denke: Hat man ja bisher auch nicht gemacht und jede Änderung bedeutet ja vielleicht Unbequemlichkeit und vermeintliches Risiko…)…

Wirtschaften heisst Werte schaffen – aber Werte sind auch Lebensqualität etc. und letztenendes dient die Wirtschaft den Menschen und nicht umgekehrt (Umweltverschmutzung und Ausbeutung von Natur und Menschen usw. stellen Vernichtungen von Werten dar).

Möglichkeiten für ein Anreizsystem für moralisches Verhalten von Unternehmen gäbe es zuhauf, indem bspw. Ausgaben für Mitarbeiterförderung, der Einsatz von Ökostrom, GreenIT, Hybrid-Fahrzeuge, usw. positiv sowie negative externe Effekte auf Menschen, Umwelt und Gesellschaft negativ das Unternehmensergebnis beeinflussen.

Durch Anreize in Richtung eines ethisch verantwortungsvollem Wirtschaften könnten Innovationen im Öko- und Sozialen Bereich bzw. ethisch korrekte Schöpferische Zerstörung in Gang gesetzt werden (unethisches Wirtschaften wird durch Neuerungen, die ethisches Wirtschaften ermöglichen und fördern, zerstört). Möglichkeiten für ein ethisches Anreizsystem gibt es zu Hauf (z.B. Abschreibung des Fuhrparks oder Ansetzbarkeit der Leasingraten von Dienstfahrzeugen nach CO2-Emissionen, usw.), um die Gewinnerzielung an ethisch verantwortungsvollem Verhalten zu koppelt, d.h. je mehr ein Unternehmen ethisch verantwortungsvoll handelt, desto besser das Unternehmensergebnis. Die bisherigen Anreizsysteme fördern und belohnen hingegen noch immer unethisches Verhalten und Wirtschaften (ich frage mich aber wirklich, warum sich Menschen nicht von Sich aus ethisch korrekt verhalten…).

Durch eine ethische Wirtschaftsordnung würden die Rahmenbedingungen gesetzt werden, um den notwendigen Evolutionsschritt in Richtung des 6. Kondratieff (Konjunkturzyklus) und somit in neue Wachstumsmärkte und zur Schaffung von (neuen) Arbeitsplätzen und Wirtschaftswachstum zu ermöglichen.

Das alles wäre durch recht einfache Neudefinition bestehender Regelungen möglich und wir Menschen haben dies ja (im Prinzip ab sofort) in der Hand – genauso, wie wir unser bisheriges Verhalten definiert haben. Niemand anderes ausser uns hätte sofort die Möglichkeit es einfach anders zu machen… (wer oder was hindert uns daran?).

Der Zeitpunkt für einen Paradigmenwechsel, “Reset” und radikalem Umdenken hin zu einer moralisch korrekten Wirtschaftsordnung könnte nicht besser sein, da die Menschen sensibilisiert sind und jetzt viele wirtschaftliche Rahmenbedingungen überdacht werden (müssen). Leider sehe ich zur Zeit noch immer eine zu Starke Macht von Lobbyisten, Managern und Politikern (wer gibt diesen “Menschen” diese Macht?), die ohne Gewissen und Moral ihre bisherigen Geschäftsmodelle, Machenschaften und Politik durch egozentrisches und kurzfristiges denken verteidigen, anstatt in ethischem Verhalten neue Chancen für nachhaltiges (im wahrsten Sinne des Wortes) Wachstum zu sehen (wie alles eine Frage der “Brille” – ist man Optimist oder Pessimist). Auch in der Parteienlandschaft sehe ich aufgrund der Profillosigkeit keine Partei mit einem entsprechenden Konzept, die sowohl ethisch korrektes Verhalten mit Wirtschaft in Einklang bringt. Bleibt nur zu hoffen, dass die Chancen sehr bald erkannt und genutzt werden – für uns, die Welt; Natur und unserer Kinder.

via
FTD.de – Unternehmer mit Profil: Kreative Zerstörer der deutschen Wirtschaft – Management.

Er beklagt – zu Recht – die Konzentration auf (veraltete) “Schlüsselbranchen”, anstatt innovative Mikromultiplikatoren zu fördern, wird Geld in alte Industrien und Branchen gesteckt, die von der Veralterung und somit der Krise besonders betroffen sind und Management by crocodile betreiben: Warten, bis einem das Wasser am Hals steht, dann das Maul weit aufreißen. So befindet sich die Wirtschaft auf dem Weg in die Innovationsdemenz und Altersverwirrtheit. Mit einem Bruchteil der Pakete des Obamaismus und Merkelismus hätte man – richtig zugeteilt – eine enorme Entwicklungsdynamik erzeugen können. Wenn man schon Schulden macht, warum nicht für Vorhaben, die langfristige Entwicklung erzeugen und kurzfristig Krisen meistern helfen? Lediglich 15% der Konjunkturprogramme seien diesem Ziel gewidmet. Wie Schumpeter schon sagte: Investition = Innovation. Röpke zeigt sehr praktikable Wege auf, wie durch die Entwicklungslogische Brille makroökonomisch hätte gehandelt werden müssen. Die Ansätze lassen sich zudem ziemlich gut auch auf die Mikroökonomische Ebene und somit auf das Verhalten einzelner Unternehmen und deren Führung herunter brechen.

Sehr lesenswert…

Die Finanz- und Wirtschafts-„Krise“ ist m.E. durch diese neoklassisch geprägte Denkweisen verstärkt worden, da bisherige Modelle auf einmal nicht mehr funktionierten, die Unternehmen somit (durch die Brille dieser Kennzahlen) aus dem Ruder geraten sind und meist von Managern/Verwaltern von Routine-Geschäften geführt werden. Aufgrund ihrer mangelnden Unternehmer-Kompetenz verfielen diese in Panik, da sie vor etwas Neuem stehen, worin sie keine Erfahrung haben und das eingesetzte Set an möglichen „Management“-Modellen nicht mehr funktioniert – die Märkte bewegen sich vom Gleichgewicht weg. Und dass komplexe Systeme analytisch nicht erklärbar sind hat zuletzt diese “Krise” abermals bewiesen, da man ansonsten bei all dem, was heutzutage gemessen, analysiert und an Daten gesammelt wird, diese Situation hätte vorhersehen und verhindern können. Findige Statistiker und Mathematiker werden sicherlich in nächster Zeit neue Formeln und Modelle “erfinden”, die vor derselben Situation schützen sollen – ganz nach dem Irrglauben, dass es einen ingenieurartigen “Bauplan” für die Welt gibt und sich komplexe Systeme wie triviale Maschinen steuern lassen können – bis zur nächsten “Krise”, denn wie Heinz von Förster bewiesen hat, sind komplexe Systeme analytisch nicht erklärbar.

Nun stehen viele Unternehmen vor Veränderungen und neuen Herausforderungen – also vor etwas Neuem und da die Zukunft offen ist, vor nicht vorhersagbarem – eine Fortschreibung aus der Vergangenheit ist nicht mehr möglich.
Dies erfordert jetzt andere Qualitäten als „Management“ und „Verwaltung“ – unternehmerisches Gespür und Geschick werden der Schlüsselfaktor zur Sicherung der Unternehmenszukunft. Effektivität wird wieder wichtiger als Effizienz. Dies bedeutet somit, dass bisherige Steuerungsinstrumente per Definition nicht mehr funktionieren können, da Veränderungen konsequenterweise eine andere Steuerung nötig machen als bisher. Folglich bedeutet Veränderung, dass es für das Erreichen des Neuem kein valides Kennzahlensystem oder Modell zur Steuerung geben kann (diese Instrumente sind immer vergangenheitsorientiert), da Veränderung ja zwangsläufig immer anders ist als das, was man bisher getan hat…
Hier hilft somit kein Controlling oder zahlengetriebene Management-Modelle weiter. Die Zukunft ist ungewiss, sie hat noch nicht stattgefunden. Folglich kann man auch nicht wissen, welche Steuerungsinstrumente funktionieren werden. Es können letztlich für etwas was neu ist, keine (geprüften) Steuerungsinstrumente existieren (genauso wenig, wie es bspw. eine Standardsoftware für ein innovatives Internet-Geschäftsmodell geben kann – Innovation und Standard schließt sich per Definition aus).
Es sind in Zeiten wie diesen Unternehmer gefragt. Menschen, die sich nicht von (lediglich durch bis heute erfundenen mathematischen Modellen und somit lediglich) zufällig messbarem blenden lassen.
Menschen, die mit “Ungleichgewicht” umgehen können und versuchen Unternehmen nicht wieder in alte Zustände zurück zu führen, sondern die Unternehmen auf eine neue Ebene transferieren. Menschen, die anders und neu denken, nach den Grundsätzen des evolutorischen Management handeln und die aus Überzeugung und Leidenschaft neue Wege beschreiten wollen und Mut zur Veränderung haben – aber auch die Fähigkeit besitzen, diese durchsetzen zu können, Mitarbeiter mitreißen und begeistern und für eine Aufbruchstimmung sorgen können.

Leider gibt das Programm keinen eigenen Mobile-Track her, aber das Thema wird dennoch in verschiedenen Sessions zur Sprache kommen.

Ich habe einmal versucht, das Programm hinsichtlich relevanter Themen für Mobile2.0 zu durchforsten und kann interessierten folgende Empfehlungen geben:

Dienstag, 21.Okt., 8:30Uhr: Mobile2.0 im Track “Development”:
What are the learning outcomes?

• assess the value of the mobile Web for your business 
  
• plan your own mobile Web strategy 
  
• integrate web and mobile technologies 
  
• employ mobile web design principles 
  
• apply mobile development practices 
  
• implement mobile standards and best practices 
  
• create a mobile information architecture 
  
• analyze content adaptation strategies 
  
• understand location-based services 
  
• understand messaging services
• plan for more advanced devices such as the iPhone and Android  

Mittwoch, 22.Okt., 11:10: Ovi: Connecting People in the Real World im Track “Sposored Sessions”

Inhalt:

A world where everybody can be connected. With open access to discover and share their life’s to making people feel closer. Mobility is at Nokia´s core and while more people want to be truly connected, independent of place and time, the next billion people will come to the web via connected mobile devices. The evolution from simple phones into smarter and connected devices, integrated open service platforms and open broadband will allow more people the ever before to discover, create, connect and share their experience in the real world with the people that matter. The goal is to make this experience as simple as making a call.

Donnerstag, 23. Okt., 10:00Uhr: Hello World! Meet Web 2.0

Inhalt:

Data has been creeping off the screen and moving into the world for some time now. A world of connected things, like the Tower Bridge in London, FedEx packages, environmental sensors, power consumption monitors for homes, our cars and even airplanes are being rigged to produce consumable data streams that can be accessed using feed seeders like Twitter. Increasingly, mobile devices know about physical space with orientation and location semantics integrated into their designs. Fitness logs from the Nike+ and wrist worn GPS devices flow through the network as meaningful real-world insights for the data analytics hungry exercise enthusiasts. All of this data comes from sensors of all sorts such as personal data recorders, mobile phones, RFID tags, buildings themselves, credit card transactions, and card swipes at public transportation hubs.

Donnerstag, 23. Okt., 11:00Uhr: Creating a Specialized Mobile UI im Track “Design & User Experience”

An wen richtet sich diese Präsentation?

“In this presentation we’ll have a look at a few real-world examples of successful mobile sites and what they do right and wrong.

We’ll explore how the mobile Web fits into the larger stack of data that you already control. By modeling the Apple 3-tier approach, iTunes store (in the cloud), iTunes (desktop app), and iPod (mobile), you can use your company’s strengths to create a mobile site that complements your existing presence.

By the end of this presentation you will understand some of the basic technologies used to target mobile devices and platforms, how to improve the user-experience and interaction with page elements such as forms, and generally what the mobile Web is and where it is heading in the near future—plus a bit of cheese slicing history thrown in for good measure.”

Donnerstag, 23. Okt., 11:00Uhr: Web Next Generation, The Future of Context and Mobile (leider sehr unklug geplant, da diese Session genau parallel zu der anderen läuft):  im Track Sponsored Sessions

Inhalt dieser Session:

“Web evolution has taken big steps towards more semantic becoming increasingly personal and meaningful over the years. Interoperability has improved enabling cross-service or multidevice access and individual user is in the spotlight. Social media have challenged the creation, sharing and monetization of content, and the roles of the producer and consumer are blurred. This trend will continue and the on-line life calls for more personal and contextual solutions – the promise of mobiles – and thus mobiles play a key role in defining the next generation of web.”

Donnerstag, 23. Okt., 11:00Uhr: Adding Emerging Media to the Marketing Mix im Track Marketing & Community

Der Inhalt ist nicht speziell auf Mobile gerichtet, sondern wird durch vielerlei unterschiedliche Aktivitäten von BMW geprägt – von SEO bis Video-Casts. Interessant im Hinblick auf Mobile sind jedoch folgende Themen:

• Mobile Media Channels

Mobile channels offer a mass and a targeted reach. Mobile data consumption of multimedia content is growing rapidly (iPhone, Android) implementations and practice examples.

• Mobile Content: BMW Mobile Channel http://www.bmw.mobi/

Adapted mobile value added content; images, wallpapers, ringtones as well as corporate information.

• BMW Podcast http://podcast.bmw.com/de/

Global reach, Top 40 in iTunes and more then 10,000 downloads within the first 2 weeks

Donnerstag, 23. Okt., 13:30Uhr: The Holy Grail of LBS im Track “Strategy & Business Models”

Inhalt:

Location based Services have entered the mainstream. Personal Navigation Devices in cars are ubiquitous and personal navigation on the phone is already a big business. Nokia alone is going to have over a hundred million GPS enabled devices across the whole product range in the market by 2010, challenges like battery live and slow positioning technology have been solved to a satisfying extent.

Now Location based services are about to get social, considered by some as the holy grail of LBS. Everyone is in the starting blocks to grab a piece of the pie, innovative start-ups, the operators with millions of customer relations and the handset manufacturers who put the ultimate gateway in our hands. And why are the big ones like Facebook missing the train so far? What is the ecosystem going to look like and how do we overcome major obstacles including privacy, signal vs. noise and user experience on the fourth screen?

Dies sind die Sessions, die sich direkt mit dem Thema “Mobile 2.0″ auseinandersetzen und ich identifizieren konnte.

Leider musste ich beim Screening der Inhalte feststellen, dass sich diese scheinbar nur an Spezialisten und nicht an Generalisten richten, da dieses so spannende Thema am Donnerstag meist in parallelen Sessions stattfindet, obwohl es sich sicher breiter auf den Tag hätte verteilen lassen…

Dennoch eine wie ich finde sehr gelungene Mischung, da sich hier sowohl Developer und Designer als auch Marketing-Menschen und Strategen wiederfinden!

Es kann zudem gut sein, dass es ebenfalls einen Workshop zu diesem Thema geben wird! 

Darüber hinaus hält vielleicht auch das Berlin Barcamp3 ebenfalls noch Interessantes zu dem Thema bereit…

Quelle: Sun Small and Medium Business – Guy Kawasaki on Innovations
Monday, August 18, 2008
Five most important lessons I’ve learned as an entrepreneur.

This is my last posting for my friends at Sun Microsystems, and I’d like to leave you with something that to remember me by: a list of the five most important lessons I’ve learned as an entrepreneur.

1.

Focus on cash flow. I understand the difference between cash flow and profitability, and I’m not recommending that you strive for a lack of profitability. But cash is what keeps the doors open and pays the bills. Paper profits on an accrual accounting basis is of no more than secondary or tertiary importance for a startup. As my mother used to say, “Sales fixes everything.”

2.

Make a little progress every day. I used to believe in the big-bang theory of marketing: a fantastic launch that created such inertia that you flew to “infinity and beyond.” No more. Now my theory is that you make a little bit of progress every day–whether that’s making your product slightly better, increasing your skill in one small way, or closing one more customer. The reason the press writes about “overnight successes” is that they seldom happen–not because that’s how all businesses work.

3.

Try stuff. I also used to believe that it’s better to be smart than lucky because if you’re smart you can out-think the competition. I don’t believe that anymore–this is not to say that you should strive for a high level of stupidity. My point is that luck is a big part of many successes, so (a) don’t get too bummed out when you see a bozo succeed; and (b) luck favors the people who try stuff, not simply think and analyze. As the Chinese say, “One must wait for a long time with your mouth open before a Peking duck flies in your mouth.”

4.

Ignore schmexperts. Schmexperts are the totally bad combination of schmucks who are experts–or experts who are schmucks. When you first launch a product or service, they’ll tell you it isn’t necessary, can’t really work, or faces too much competition. If you succeed, then they’ll say they knew you would succeed. In other words, they don’t know jack shiitake. If you believe, try it. If you don’t believe, listen to the schmexperts and stay on the porch.

5.

Never ask anyone to do something that you wouldn’t do. This goes for customers (“fill out these twenty-five fields of personal information to get an account for our website”) to employees (“fly coach to Mumbai, meet all day the day the arrive, and fly back that night”). If you follow this principle, you’ll almost always have a good customer service reputation and happy employees.

I hold these truths to be self-evident and hope you can use them to kick butt and change the world.

Wenn man jedoch eine neue Idee oder ein innovatives Geschäftsmodell entwickelt hat, dann ist diese in einem selbst über einen langen Entwicklungs- und Erfahrungsprozess gereift.

Irgendwann kommt dann der Zeitpunkt, wo man diese gerne in die Realität umsetzen möchte und man begibt sich auf die Suche nach Menschen, die diese Vision verstehen, den Enthusiasmus teilen und einem ggf. Venture-Capital zur Verfügung stellen bzw. einen auf der Suche nach diesem unterstützen.

Was man dann leider immer wieder erleben muss ist eine scheinbar ganz natürliche Reaktion, denn diejenigen, die man von der Idee begeistern möchte, haben nicht den gesamten evolutorischen Prozess und die innere Reifungsphase dieser Idee durchlaufen, wie man es selbst getan hat und können diese somit gar nicht für so selbstverständlich und erfolgsversprechend begreifen, wie man es selbst kann.

Es kommt dann meist schnell die Fragen auf, dass wenn es eine so tolle Idee ist, warum sie nicht schon jemand anderes oder die Firma XY etc. umgesetzt hat usw.

Ferner werden dann meist zudem sogenannte “Experten” konsultiert, die eine Meinung zu dieser Idee abgeben sollen.

Mit den “Experten”-Meinungen ist es dann jedoch dasselbe Problem. Auch bei diesen hat ja die Idee nicht den selben Reifungsprozess durchlaufen. Was meist übersehen wird ist, dass es ja für diese Idee, sofern sie neu ist, quasi per Definition zwangsläufig gar keine Experten geben kann – genausowenig wie eine Standard-Software etc. Denn wie soll es für neue Ideen bereits Experten geben?!

Wo wären wir, wenn man bei Innovationen immer auf den Rat von Experten, die es folglich ja nur für “alte” Ideen und Geschäftsmodelle geben kann, gehört hätte?
Neue Ideen wurden immer von sogenannten “Experten” belächelt und die Menschen mit diesen Ideen und Überzeugungen für verrückt erklärt – egal, ob es sich um Flugzeuge, Autos, Eisenbahn, Telefon usw. handelt.

Auch Marktforschung kann bei Innovationen nicht weiter helfen, denn durch das “dem-Kunden-nach-dem-Maul-reden” lassen sich ebenfalls keine Innovationen erwarten.

Hätte Henri Ford Marktforschung betrieben,
so hätte er eine schnellere Kutsche entwickelt.”

Hierduch wird man laut Jochen Röpke höchstens zum Sklaven des Konsumenten. Die Peitsche der Nachfrager hält einen auf Trab und man wird für seine Mühen abgespeist mit einem mageren Unternehmerlohn, denn der Käufer diktiert somit Angebot, Preise und Konditionen.

Alles was neu und anders ist, sieht in der Marktforschung zwangsläufig erst einmal schlecht aus.

Auch das Sammeln von neuen und weiteren Informationen hilft meist nicht weiter, denn Wissen erhöht Unsicherheit. Man bemerkt, was man alles noch nicht weiß, bekommt das starke Bedürfnis nach noch mehr Wissen, sammelt weitere Informationen, merkt noch mehr, dass man eigentlich fast überhaupt nichts weiß, usw… Das wahrgenommene Risiko nimmt also mit mehr Informationen und Wissen zu, anstatt ab. Wie es Thomas Bubendorfer ausdrückte, kommt der Bergsteiger, der versucht alle Risiken abzuwägen und sich gegen alles abzusichern nie aus seinem Basislager heraus.

Infolgedessen muss man jemanden als Unterstützer bzw. Business-Angel für seine Idee finden, der diese Zusammenhänge versteht, sich nicht auf Meinungen Dritter verlässt und daher eher die persönliche Geschichte des Unternehmers, seine Motivation und seine Leidenschaft in den Vordergrund seiner Beurteilung stellt, da dies die wichtigste Voraussetzung für einen möglichen Markterfolg darstellt.

Alan Watts verglich dies auch mit unserem ganzen Leben und bspw. dem Schulsystem. Nach dem Kindergarten kommt die Grundschule, dann die 1. Klasse, die 2. usw. Abitur, Studium, Berufseinstieg usw… Man läuft ständig irgendwelchen Zielen hinterher. Dabei ist das Leben eher wie Musik oder Tanzen – dort gilt es ja auch nicht darum, an irgendeinem Ort anzukommen. Worum es beim Tanzen geht ist der Tanz oder bei der Musik die Musik an sich und nicht der Schluss des Liedes. Demgemäß geht es beim Klettern um das Klettern an sich und nicht darum, irgendwelche Gipfel zu erklimmen. Schafft man einen Gipfel nicht, so frustriert dies nur und der Druck, das Ziel bzw. den Gipfel zu erreichen wird so hoch, dass man dieses nicht mit der gleichen Leistungsfähigkeit angehen kann, als wenn einem das Klettern Spass macht… Macht einem das Klettern Spaß, dann ist dies auch der Antrieb für das damit verbundene Training usw…

Ein schöner Vergleich, der auch für die Wirtschaft, die Arbeit und das gesamte Leben gilt. Leben im Hier und jetzt und das genießen, was man gerade tut…

Es geht also vielmehr um das Wollen und die Leidenschaft für das Tun, nicht um das Müssen! Wenn man etwas will, dann ist man leistungsfähiger, als wenn man muss!

Dies gilt naturgemäß somit meiner Ansicht nach auch für die Mitarbeiter, aber auch für bspw. Dienstleister. Man sollte diese als Führungskraft oder Auftraggeber immer dazu bewegen, etwas aus eigenem Antrieb zu Wollen und nicht durch Druck o.ä. versuchen, diese zu etwas zwingen zu wollen (wer kennt nicht manche Leute, die sagen, dass Dienstleister unter Druck gesetzt oder “getreten” werden sollten…), da man dann ein schlechteres Ergebnis bekommt, als wenn die Menschen Spass an ihrer Aufgabe hatten und diese eben gewollt hatten!

Paul Graham bringt das Paradoxe an innovativen Ideen und Geschäftsmodellen auf den Punkt:

“Any really good new idea will seem bad to most people; otherwise someone would already be doing it.”

Gründer, die etwas originär Neues wagen wollen, tun sich extrem schwer, an das erforderliche Kapital zu kommen, das es ihnen erlaubt, neuartige Ideen weiterzuentwickeln, reifen zu lassen und einen Weg zu finden, sie groß zu machen.

Wenn sich dann selten genug doch mal ein Kapitalgeber findet, beginnt umgehend der Monetarisierungsdruck – und die einst vielversprechende Idee wird solange verbogen, bis das Zukunftspotenzial dahin ist.

Umair Haque hat das Dilemma kürzlich beschrieben (“How to Fix Venture Capital”) und Marcel Weiß hat es aufgegriffen (“Warum gibt es keine Innovatoren vom Schlage Googles?”).

Außenstehende unterschätzen, wie extrem risikoscheu die Investorenszene ist. Engagierte Gründer, die mit (scheinbar) verrückten Ideen neue Märkte erobern wollen, werden als Belästigung empfunden.

Zwar behaupten alle, dass sie “das nächste Google” finden wollen. Doch wird dies ihr ewiger Traum bleiben, weil weder die vom frühen Internet geprägten Business Angels noch angestellte Investmentmanager “das nächste Google” je erkennen würden. Viel zu riskant!
Paul Graham, der in den USA den Inkubator “Y Combinator” betreibt, beschreibt die Gründe:

“Money guys undervalue the most innovative startups. The reason there aren’t more Googles is not that investors encourage innovative startups to sell out, but that they won’t even fund them.

The most surprising thing I’ve learned is how conservative they are. VC firms present an image of boldly encouraging innovation. Only a handful actually do, and even they are more conservative in reality than you’d guess from reading their sites.

They’re terrified of really novel ideas, unless the founders are good enough salesmen to compensate.”

Ihre Risikoscheu und Phantasielosigkeit kann man Investoren schlecht vorwerfen. Siehe dazu auch den lesenswerten Beitrag von Andreas Göldi (“Ein paar Dinge, die man über Venture Capital wissen sollte”). Wohl aber kann man ihnen vorhalten, dass sie Innovationsfreude vorgaukeln, wo keine ist.

Gründer mit neuartigen Ideen sollten sich nichts vormachen: Innovationen sind bei Investoren nicht willkommen! Deshalb, wenn Ihr nicht in Schema F passt, verschwendet Eure Zeit nicht damit, bei den üblichen Verdächtigen vorzusprechen – und selbst wenn sie von sich aus auf Euch zukommen, lehnt deren Geld ab!

Orientiert Euch lieber an Leuten wie Rob Kalin. Vermarktet Euch selbstbewusst und authentisch in Eurem eigenen Blog. Nehmt Kontakt zu Unternehmern (außerhalb Deutschlands!) auf, die selber eine neuartige(!) Idee umgesetzt haben.

Nutzt frühzeitig die Möglichkeiten, die Euch innovationsfreudige Blogs (zweinull, neunetz, ReadWriteWeb bzw. Exciting Commerce (für E-Commerce Themen)) bieten. Interessierte Investoren verfolgen diese Blogs sehr aufmerksam und stoßen so auf Euch.

Wenn Ihr ein spannendes Konzept habt und nicht ausschließlich im stillen Kämmerchen arbeitet, dann finden Euch die (wenigen) potenziellen Geldgeber auf die ein oder andere Weise.

Generell stellt Euch jedoch mental auf schwere Zeiten ein! Denn Kapital kriegen heute mehr denn je nur die, die sich an vermeintlich Bewährtem orientieren und (aus Investorensicht) auf Nummer sicher gehen.

Oder anders forumuliert:

“Whoever the next Google is, they’re probably being told right now by VCs to come back when they have more “traction.”

Unser lineares Kausaldenken ist durch unsere partriarchalische Kultur geprägt und durch das mehrhundertjährige wissenschaftlich-technische Zeitalter, das im 17.Jhd. begann und uns eben eine bestimmte Art von Wissenschaft und Technik brachte, die wir fälschlicherweise für die einzig mögliche halten[2] und nach der wir auch noch heute unsere Kinder erziehen, denn das Ziel unseres Erziehungssystems (Trivialisierungsanstalten[3]) besteht darin, die Kinder zu trivialisieren, also berechenbare Staatsbürger zu erzeugen und somit jene ärgerlichen inneren Zustände auszuschalten, die Unberechenbarkeit und Kreativität ermöglichen[4]. Der Schüler kommt zur Schule als eine unvorhersagbare „nicht-triviale Maschine“. Wir wissen nicht, welche Antwort er auf eine Frage geben wird. Will er jedoch in diesem System Erfolg haben, dann müssen die Antworten, die er auf unsere Fragen gibt, bekannt sein. Diese Antworten sind die „richtigen“ Antworten[5]. In unserer Methode des Prüfens werden nur Fragen zugelassen, auf die die Antwort bereits bekannt sind, und die folglich von dem Schüler auswendiggelernt werden müssen[6]. Es gibt aber nicht eine richtige Antwort, sondern eine Vielzahl von Lösungen. Heinz von Förster nennt diese Fragen, deren Antwort bekannt ist, „illegitime Fragen“ und stellt die Frage, ob es nicht faszinierend wäre, ein Bildungssystem aufzubauen, das von seinen Schülern verlangt, Antworten auf „legitime Fragen“ zu geben, d.h. auf Fragen, deren Antworten unbekannt sind?[7] Die übliche Vorstellung von einem Lehrer ist, dass er alles weiss – und die Schüler nichts wissen. Lernen wäre demnach die schrittweise Beseitigung von Unwissen[8]. Man überführt einen schlechten Zustand in einen besseren.

In dieser Denke des „Wissenstransfer“ läuft von den Bildern her so ziemlich alles schief, was schief laufen kann, vom “Wissen”, das “weitergegeben” wird, bis hin zum “Wissen”, das wie Futtermittel “eingelagert” wird. Hier geistert scheinbar immer noch die Idee vom “Nürnberger Trichter” herum: Du bohrst ein Loch in den Kopf, nimmst einen Trichter, schüttest die gesamten Buchstaben und Gleichungen hinein und hoffst, dass sich diese Buchstaben und Gleichungen in den erforderlichen Abfolgen anordnen und in den passenden Schubladen zum abrufen eingelagert werden[9]. Wissen lässt sich jedoch nicht vermitteln[10], sondern ist erfahrungsbasiert und wird von einem Menschen selbst generiert[11] . Dies ist auch das Problem der Technologie-Transferzentren.

Es kommt somit darauf an, die Umstände herzustellen, in denen diese Prozesse der Generierung und Kreation möglich werden[12]. Die Lehrer müssten von der Idee Abstand nehmen, sie wüssten alles, und die Schüler wüssten nichts. Die Lehrer müssten ihre überlegene Position aufgeben und die Klasse in dem Bewußtsein betreten, dass auch sie nichts wissen. Die Lehrer und Schüler werden zu kooperierenden Mitarbeitern, die gemeinsam Wissen erarbeiten[13]. Es entsteht eine Atmosphäre der Kooperation, des gemeinsamen Suchens, des Forschens. Man weckt Neugierde und die Empathie, regt zu eigenen Gedanken an, serviert nicht irgendwelche fertigen Resultate, sondern Fragen, die zum Ausgangspunkt einer Zusammenarbeit werden. Die Kinder werden aktiv und genießen die Zeit im Unterricht[14]. Die übliche Methode zum Überprüfen, was der Schüler weiss besteht derzeit darin, Klausuren schreiben zu lassen, Hausaufgaben zu verteilen, usw. Aber das funktioniert so nicht, da man niemals wissen kann, was der Schüler (bzw. ein anderer Mensch) weiß. Er ist ein nicht-triviales System und muß daher als analytisch unzugänglich gelten. Prüfungen und Tests prüfen nicht die Schüler, sondern die Prüfungen prüfen sich selbst[15]. Ein gutes Zeugnis ist lediglich ein Beleg für eine geglückte Trivialisierung[16]. Gute Zeugnisse braucht man um versetzt zu werden. Sie sind aber kein Indiz dafür, dass die Schüler verstanden haben, worum es geht[17]. Die Sprache lässt sich nicht verwenden, um begriffliche Inhalte zu übertragen; alles Begriffliche muss der Schüler selbst konstruieren. Der Zwang, etwas auswendig zu lernen, die beständige Wiederholung und andere Formen der Dressur sind kein Garant für das Verstehen[18]. Schüler sind als intelligente, selbständig denkende Wesen ernst zu nehmen, d.h. als Wesen, die sich ihre eigene Wirklichkeit erschaffen[19]. Der Schüler ist kein Idiot, er ist kein Opfer, dem Wissen eingeflößt werden kann. Er konstruiert im Prozess des Lernens Wissen aktiv auf der Basis des bereits Gewussten[20]. Das heißt, dass man alles, was ein Kind sagt und tut, als Ausdruck seines Denkens ernst nimmt. Die meisten Aussagen, die Kinder machen, sind nicht sinnlos – sie sind nur den Erwachsenen zunächst unverständlich. Man muss sich fragen: Wieso ist die eine oder andere Äußerung für das Kind sinnvoll? Die „Fehler“ der Schüler sind enorm wichtig: Sie geben Einblick in ihr Denken[21].

Das Ungenügen eines nur isolierenden, zergliedernden Denkens kommt auch in der Führung von heute zum Ausdruck, das sich durch grosse Vielfalt und mangelnde Einheit auszeichnet. Dazu gehören etwa geschäftspolitische Grundsätze, Führungsrichtlinien, Organigramme, Stellenbeschreibungen, Qualifikationsverfahren. Auswertungen des Rechnungswesens, Pläne, Budgets, Statistiken und Berichte der verschiedensten Art; niemand kann sagen, wie das alles zusammenhängt, und Stabsleute sind fleissig daran, dieses Instrumentarium noch weiter zu vermehren oder einiges davon immer weiter zu perfektionieren, so dass es für den Benutzer immer unverständlicher wird[22]. Wenn es um die Organisation von Unternehmen (oder anderen Institutionen) geht werden diese meist (entgegen der Wirklichkeit) künstlich in Ressorts aufgeteilt und das Wechselspiel der Beziehungen untereinander geht verloren. Jeder Ressort-Verantwortliche versucht seinen Bereich (in der Tiefe) optimal zu steuern, wodurch es unweigerlich zu Ineffizienzen und sogar teilweise zu elementaren konträren Interessen kommt, da der Blick für das Ganze verloren geht[23]. Hinzu kommt, dass wir angesichts komplexer Problemsituationen dazu neigen, Ausschnitte auszuwählen und uns ausschliesslich auf diese konzentrieren[24]. Dabei ist nicht nur unsere Wahrnehmung selektiv, sondern auch unser dadurch geprägtes Handeln. Wir konstruieren uns ein Modell der Welt, und diese Konstruktion ist abhängig von unserer Vorgeschichte, unserer Ausbildung, unserer Erfahrung. Wir nehmen die Welt durch eine bestimmte Brille wahr und erhalten so nur eine eindimensionale Sicht[25]. Probleme nehmen aber keine Rücksicht auf die durch unsere Organisation geschaffenen Abteilungsgrenzen.

Selbst die Lehrstühle unserer Universitäten sind nach Funktionen (Marketing, Finanz- und Rechnungswesen, Organisation,…) gegliedert. Jeder Lehrstuhl hat wieder Spezialgebiete zu denen geforscht und publiziert wird. Dissertationen decken somit meist sehr kleine Ausschnitte einzelner Themenkreise, diese aber in aller Tiefe ab. Was passiert nun, wenn man alle diese Arbeiten zusammenfügt? Entsteht dabei ein integriertes Bild der Unternehmensrealität? Nein, denn die Funktion, die unser Gehirn bei der Mustererkennung übernimmt, existiert meistens nicht.

Ist ein System zu komplex, um verstanden zu werden, dann wird es in kleinere Stücke zerlegt. Sind diese immer noch zu komplex, werden auch sie zerkleinert, und so geht es weiter, bis die Stücke schließlich so klein sind, dass zumindest eines davon verständlich ist. Das Wunderbare an diesem Prozess (der Methode der Reduktion, am „Reduktionismus“) ist, dass sie unweigerlich zum Erfolg führen[26].

Bereits die Daoisten erkannten hingegen, dass das Universum als ganzes eine Harmonie oder eine Symbiose von Strukturen ist, die ohne einander nicht existieren können. Erst wenn wir es Teilchen für Teilchen betrachten, finden wir Konflikte[27].

Bei wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Zusammenhängen handelt es sich um komplexe Systeme und diese sind keine Summe von Teilen, die zusammengeschraubt, -genagelt oder geklebt sind, sondern wird zu etwas vollkommen anderem (ein Baum ist nicht aus Holz gemacht, er ist Holz)[28]. Wenn wir komplexe Systeme analysieren und in Teile zerlegen, gebrauchen wir dennoch für ihre Struktur einfach ein mechanisches Bild. Komplexe Systeme werden lediglich von menschlichen Systemen der Klassifizierung bestimmt[29]. Wir haben keine Ahnung, wie viele Variablen man in komplexen Systemen unterscheiden könnte. Unsere Erkenntnis bleibt immer selektiv, weder im Teil noch im Ganzen erfassen wir alles, ja wir können nicht einmal wissen, was „alles“ eigentlich ist[30]. Wie erkennen und wie identifizieren wir eine Variable oder einen Prozess? Können wir z.B. an das Herz getrennt von den Adern denken oder an Äste getrennt vom Baum? Wo sind die genauen Trennungslinien, die den Bienen-Prozess vom Blumen-Prozess unterscheiden? Diese Unterscheidungen sind immer etwas willkürlich und konventionell, auch wenn sie sprachlich sehr genau beschrieben werden, denn sie liegen mehr in der Sprache als daran, was diese beschreibt. Zudem gibt es keine uns bekannte Grenze der Variablen, die an einem natürlichen oder physischen Geschehen beteiligt sind[31]. Eine Reduktion bei komplexen Systemen ist daher nicht möglich. Schon nach wenigen Schritten kann nicht mehr behauptet werden, dass man es noch mit dem System zu tun hat, mit dem man sich ursprünglich beschäftigen wollte. Dies liegt daran, dass es sich im wesentlichen um nicht-lineare Systeme handelt, deren kennzeichnende Eigenschaften in den Interaktionen zwischen dem besteht, was man jeweils als die Teile dieser Systeme auffasst, während die Eigenschaften dieser „Teile“ zum Verständnis des Funktionierens dieser Systeme als Ganzes wenig oder gar nichts beitragen[32].

Ein sehr anschauliches Beispiel zur Verdeutlichung dieses Zusammenhangs ist das Computerbild von Abraham Lincoln. Wenn wir das Bild von nahe und scharf ansehen, erkennen wir lediglich die rechteckigen Bausteine. Blinzeln wir jedoch, so verschwinden die Teile. Es tritt das unverwechselbare, individuelle Muster des ganzen Gesichtes hervor. Erst wenn wir die Details aus unserer Sicht entlassen, erblicken wir das Ganze[33]. Ein paradoxes Ergebnis. Während Unschärfe zur Mustererkennung führt, gibt die noch so detaillierte Betrachtung der vorhandenen Quadrate nichts vergleichbares her. Man kann zwar Anzahl und Größe der Quadrate messen, die Abstufung der Grauwerte bestimmen. Für die Erfassung des Systems ist dies die falsche wissenschaftliche Methode, die auch nicht „richtiger“ wird, dass man sie mit besonderer Akribe betreibt[34].

Wir legen ein Raster über die „Welt“ und beginnen jeden Ausschnitt bis ins Detail zu analysieren. Unser mechanisches Bild der Stück-für-Stück-Betrachtung lässt uns glauben, dass die Welt aus voneinander getrennten Dingen besteht. Wir erkennen dabei nicht (mehr), dass die Welt aus einem Stück ist, d.h. wir verlieren das Ganze aus dem Blick. Unsere Fokussierte Betrachtungsweise führt zum Ignorieren bzw. Ausblenden all dessen, was außerhalb von ihr liegt[35]. Wenn man sich auf eine Figur konzentriert, verliert man den Hintergrund aus dem Blick und sieht die Welt deshalb nicht mehr als Ganzes. Man nimmt separate Dinge und Ereignisse ernst, weil man glaubt, diese würden tatsächlich existieren, obgleich sie nur als das existieren, was wir aus ihnen machen[36].

Wir haben uns als Menschen auf eine bestimmte Art von Aufmerksamkeit spezialisiert, die es uns ermöglicht, die Details sehr genau zu untersuchen. Zivilisierte Menschen haben es gelernt, sich auf konzentrierte Aufmerksamkeit zu spezialisieren. Der Preis für diese Spezialisierung ist das Ignorieren bzw. Ausblenden all dessen, was außerhalb von ihr liegt[37]. Wenn man sich auf eine Figur konzentriert, verliert man den Hintergrund aus dem Blick und sieht die Welt deshalb nicht mehr als Ganzes. Man nimmt separate Dinge und Ereignisse ernst, weil man glaubt, diese würden tatsächlich existieren, obgleich sie nur in einer Weise existieren, wie die Interpretation eines Rorschach-Tintenklexes existiert: als das, was wir aus ihnen machen. In Wahrheit ist unsere physische Welt ein System untrennbarer Gegensätze. Alles existiert mit allem anderen zusammen, doch wir bemerken dies nicht, weil wir nur das bemerken, was wir für „bemerkenswert“ halten, und weil wir die Dinge als Bezeichnungen, Zahlen, Wörter und Bilder registrieren[38]. Was wir merkwürdig und beachtenswert nennen und was wir bezeichnen und bemerken, ist das, was uns als wichtig erscheint, während wir alles andere ignorieren und als unwichtig ansehen. Das hat zur Folge, dass wir von all den Informationen, die unsere Sinne aufnehmen, nur einen sehr kleinen Teil auswählen und verarbeiten, und dies verleitet uns dazu zu glauben, wir seien separate Wesen, durch die Grenze der Haut vom Rest der Welt getrennt. Und genau dieser Mechanismus ist auch im Spiel, wenn wir nicht merken, dass Schwarz und Weiss zusammen existieren und dass es zu jedem Innen auch ein Außen gibt. Man kann das Verhalten eines Systems nur genau und zutreffend beschreiben, indem man das Verhalten der Umgebung in diese Beschreibung einbezieht[39]. Bei Problemen, die ständig ungelöst bleiben, sollte man immer den Verdacht haben, dass die Frage falsch gestellt worden ist. Man teilt einen Prozess willkürlich in zwei Teile, vergesse, das man es getan hat, und rätsele dann jahrhundertelang, wie man die beiden Teile zusammenfügen kann[40].

Aber: Erst wenn wir die Details aus unserer Sicht entlassen, erblicken wir das Ganze. Und hier haben wir die Tragik der exakten Wissenschaften vor uns: Je genauer wir etwas zu erfassen versuchen, um so mehr verschwindet das Ganze, wie es auch die alte Volksweisheit mit dem „vor lauter Bäumen den Wald nicht sehen“ treffend beschreibt[41]. Wir können nie genug wissen, um sichere Schlüsse zu ziehen. Die Suche nach immer mehr und immer genaueren Informationen führt nie zum Zustand der Gewissheit, sondern im Endeffekt nur zur Verwirrung und Handlungsunfähigkeit[42]. Wissen erzeugt Unwissen. Je mehr wir wissen, desto mehr wissen wir nicht[43]. Man bemerkt, was man alles noch nicht weiß, bekommt das starke Bedürfnis nach noch mehr Wissen, sammelt weitere Informationen, merkt noch mehr, dass man eigentlich fast überhaupt nichts weiß…[44] Dem Nichtwissenden stellt sich die Welt einfach dar[45]. Wissen erhöht Unsicherheit. Und Handeln bei Unsicherheit erzeugt neues Nicht-Wissen[46].

“Nur der Wahnsinnige ist sich absolut sicher“
(J. Röpke, 2002, S.33)

Wer um sein Nichtwissen weiß, aus dem leuchtet der Adel des Geistes;
wer darum nicht weiß, ist in Wahn verstrickt.
(Lao-tse, Tao-te-ching, 71)

Weise Menschen sind keine Vielwisser.
Vielwisser sind keine Weisen.
(Lao-tse, Tao-te-ching, 81)

Wer großes ordnen will, ordnet nicht geringes.
Wer die wirklichen Zusammenhänge erkennen will,
achtet nicht auf Kleinigkeiten.
(Yang Chu)

Die wachsenden Datenmengen führen folglich ähnlich so, wie wachsender Verkehr letztendlich zum Chaos und damit zur Ineffizienz. Wenn wir eine Entscheidung zu treffen haben, tragen wir gewöhnlich so viel Informationen wie möglich zusammen. Aber oft ist es so ambivalent, dass uns nichts anderes übrig bleibt, als eine Münze zu werfen[47]. Zusätzliche Informationen bedeuten keineswegs zusätzliche Vorteile. Um das Grundmuster eines komplizierten Zusammenhangs zu erkennen, reichen ein paar Eckdaten völlig aus. Je mehr Detailinformationen ein Entscheider bekommt, desto schwerer wird es für ihn, ein Grundmuster zu erkennen[48]. Lee Goldmann konnte in verschiedenen Studien zeigen, dass je mehr Informationen die Probanden bekamen, desto sicherer fühlten sie sich, aber das Urteil wurde damit keineswegs richtiger[49].

Als Illustration kann nachfolgende chinesische Geschichte von einem Bauern dienen, dessen Pferd davonlief[50]. Am Abend versammelten sich die Nachbarn und bemitleideten ihn, weil er ein solches Pech hatte. Der Bauer sagte: „Kann sein.“ Am nächsten Tag kehrte das Pferd zurück und brachte noch sechs Wildpferde mit, und die Nachbarn kamen und riefen, welches Glück er hatte. Er sagte: „Kann sein.“ Und am folgenden Tag versuchte sein Sohn, eines der wilden Pferde zu satteln und zu reiten, er wurde abgeworfen und brach sich ein Bein. Wieder kamen die Nachbarn und bekundeten ihr Mitleid wegen seines Unglücks. Er sagte: „Kann sein.“ Am anderen Tag kamen Offiziere ins Dorf und zogen junge Männer als Rekruten für die Armee ein, aber der Sohn des Bauern wurde wegen seines gebrochenes Beines zurückgestellt. Als die Nachbarn hereinkamen und ihm sagen wollten, wie glücklich sich alles gewendet hatte, sagte er: „Kann sein.“

Exkurs zu chinesischen versus abendländische Sichweisen:

Wie unterschiedlich Wahrnehmung, Erkenntnisgewinnung, Informationsverarbeitung, Wahrnehmung der „Realität“ und die Art des Denkens bei den Menschen durch die Kultur geprägt wird veranschaulicht der Vergleich zwischen abendländischer und chinesischer Denk- und Sichtweisen, die unterschiedlicher kaum sein könnten. Unser lineares Ursache-Wirkungs-Denken hat seinen Ursprung in unserer abendländischen Kultur, die auf den Ideen der alten Griechen zurückgeht. Unsere Sprache mit den lateinischen Buchstaben wird zunächst nach Gehör (bzw. Augenlicht) analytisch in Laute (bzw. Buchstaben) zerlegt. Bspw. hat das geschriebene Wort „Geld“ mit dem Gegenstand, den es bezeichnet nicht die geringste Ähnlichkeit. Ganz anders bei den Chinesen. Ihre Pictogramme/Bildzeichen sind ein vereinfachtes Bild dessen, was es bedeutet – und zwar als synthetische/synoptische Ganzheit. Wir schreiben Lautzeichen für Lautzeichen, die Chinesen skizzieren dagegen den Gegenstand als Ganzen, so wie wir ihn sehen. Dies führt zu einer vollkommen anderen Denkweise. Bei uns dominieren analytische kognitive Operationen, bei den Chinesen vorwiegend synthetische (vernetzte) und ganzheitliche. Begriffe und Dinge haben bei den Chinesen (im Gegensatz zu unserem Denken) keine isolierte Existenz, sondern ein jedes wird erst durch seine wechselseitige Beziehungen zu jeden anderen spezifiziert. Das Primäre sind somit die Relationen, die Beziehungen und dynamischen Wechselwirkungen. Wenn wir bspw. sagen, dass eine Person verlässlich ist, dann glauben wir, dass dies eine Eigenschaft der Person ist. Aus chinesischer Sicht sind diese Persönlichkeitseigenschaften hingegen Relationseigenschaften. Wie jemand oder etwas ist oder wird resultiert aus den wechselseitigen Beziehungen zu anderen. Wir verbinden Ereignisse diachron, entlang der Zeitachse, die Chinesen tendieren eher dazu, synchrone Ereignisse im Sinne einer wechselseitigen Beziehung zueinander zu verknüpfen. Für sie geschieht nichts, was nicht gleichzeitig mit allem übrigen Geschehen in dynamischer Resonanz steht. Bei Gegensätzen fassen wir diese als selbständige Weisheiten oder Kräfte auf, die dann in Widerstreit miteinander treten (Dualistische Denken: Schwarz-Weiss, wahr-falsch, gut-böse…). und glauben. diese seien separate Wesenheiten, die nicht nur gesondert, sondern auch ganz allein existieren könnten. Wir glauben, dass das Böse durch das Gute vernichtet und das Gute dann ganz alleine existieren könne. Die Chinesen halten dies für vollkommen absurd. Die Pole einer Polarität sind nicht unabhängig voneinander denkbar, sondern sie bedingen einander, d.h. sie definieren sich wechselseitig. In dem wir erklären, was das Gute sei, erschaffen wir gleichzeitig das Böse als seinen Gegenpol. Nach unserer westlichen digitalen Logik (Entweder-oder-Dualismus) ist etwas entweder wahr oder falsch, gut oder böse, etc. Bei den Chinesen ist das nie so, denn dort ist nie eine formalisierte Logik entstanden. Die Entfaltung der Gedanken geschieht bei den Chinesen in Bildern und Gleichnissen, vor allem solchen, die mehrdeutig, widersprüchlich, dialektisch oder paradox sind. Die Chinesen kennen nichts feststehendes, nichts unveränderliches. Alles ist einem beständigen Wandel unterworfen.

Unsere westliche Sprache ist durch eine fundamentale syntaktische Struktur charakterisiert. Wir können keine Sätze Bilden, in denen kein Subjekt vorkommt.

Die europäischen Standardsprachen haben z.B. eine Satzstruktur, bei der das Verb (Geschehen) durch ein Substantiv (Ding) in Bewegung gesetzt werden muß. Wir können nicht „wissen“ sagen, ohne vorauszusetzen, dass es „wer“ oder „was“ gibt, der oder das weiß, und machen uns nicht klar, dass dies nichts anderes ist als eine grammatikalische Konvention. Die Annahme, dass Wissen einen Wissenden benötigt, beruht auf einer linguistischen, nicht auf einer existentiellen Regel. Das wird ersichtlich, wenn man bedenkt, dass Regnen keinen Regner und Bewölken keinen Bewölker braucht[51]. Wenn ein Chinese also eine formelle Einladung bekommt, dann antwortet er etwa einfach mit dem Wort „Wissen“ und gibt damit zu verstehen, dass er das Ereignis zur Kenntnis nimmt und entweder kommen oder nicht kommen wird.

Unser Täter-Tun-Denken (Input-Output oder lineare Kausaldenken) drängt uns immer die Vorstellung auf, dass ein Ereignis stets von etwas oder von jemanden verursacht sei (Ursache-Wirkungs-Denken). Bei den Chinesen bedeutet das Wu Wei den Verzicht auf jedes absichtliche Eingreifen in den selbständigen Lauf der Welt. Auf die Frage, was wir nun eigentlich machen müssten, um die Probleme in den Griff zu bekommen würden die Daoisten entgegnen, dass all diese Probleme nur in Folge von zu vielem Machen überhaupt erst aufgetreten sind. Um die Probleme zu lösen müssten wir uns nicht fragen, was wir machen, sondern was wir unterlassen sollten.

[1] Vgl. Verden-Zöller, 1997, S.94f.

[2] Vgl. Hans Ulrich, 2001, S.284

[3] Vgl. Heinz von Förster, 2004, S.55

[4] Vgl. Heinz von Förster, 1999, S.21f

[5] Vgl. Heinz von Förster, 1999, S.13

[6] Vgl. Heinz von Förster, 1999, S.21f

[7] Vgl. Heinz von Förster, 1999, S.13

[8] Vgl. Heinz von Förster, 2004, S.6

[9] Vgl. Heinz von Förster, 2002, S.156f.

[10] Vgl. Jochen Röpke, 2002, S.14ff

[11] Vgl. Heinz von Förster, 2004, S.70

[12] Vgl. Heinz von Förster, 2004, S.70

[13] Vgl. Heinz von Förster, 2004, S.71

[14] Vgl. Ernst von Glaserfeld, 2002, S.66

[15] Vgl. Heinz von Förster, 2004, S.67

[16] Vgl. Heinz von Förster, 2004, S.68

[17] Vgl. Ernst von Glaserfeld, 2002, S.65

[18] Vgl. Ernst von Glaserfeld, 2002, S.65

[19] Vgl. Ernst von Glaserfeld, 2002, S.65

[20] Vgl. Ernst von Glaserfeld, 2002, S.65

[21] Vgl. Ernst von Glaserfeld, 2002, S.66

[22] Vgl. Hans Ulrich, 2001, S.46f.

[23] Vgl. Frederic Vester, 2002, S.48. Das Gleiche erleben wir übrigens tag täglich auch in der Politik.

[24] Vgl. Peter Gomez; Gilbert Probst, 1997, S.40f.

[25] ebd.

[26] Vgl. Heinz von Förster, 1999, S.17

[27] Vgl. Alan Watts, 2003, S.85

[28] Vgl. Alan Watts, 2003, S.83

[29] Vgl. Alan Watts, 2003, S.83

[30] Vgl. Hans Ulrich, 2001, S.281

[31] Vgl. Alan Watts, 2003, S.35

[32] Vgl. Heinz von Förster, 1999, S.17ff.

[33] Vgl. Hans Ulrich, 2001, S.276

[34] Vgl. Frederic Vester, 2002, S.54f.

[35] Vgl. Alan Watts, 2005, S.86ff.

[36] Vgl. Alan Watts, 2005, S.86ff.

[37] Vgl. Alan Watts, 2004, S.102f.

[38] Vgl. Alan Watts, 2004, S.102f.

[39] Vgl. Alan Watts, 2004, S.102f.

[40] Vgl. Alan Watts, 2005, S.88f.

[41] Vgl. Hans Ulrich, 2001, S.276

[42] Vgl. Hans Ulrich, 2001, S.556

[43] Vgl. Jochen Röpke, 2002, S.32ff. Ein Selbsttod der Wissensgesellschaft läßt sich nicht ausschließen. Ebd.

[44] Vgl. Dietrich Dörner, 2004, S.145f. Das sich selbst verstärkende Gefühl der Unsicherheit und Unbestimmtheit, welches sich so ergibt, ist der Grund für die nie vollendete Diplom- und Doktorarbeiten und nie zu einem Abschluss gebrachte wichtige Bücher. An die Stelle des klaren Wissens, das auf dem Glauben gründet, das richtige Bild von der Welt zu haben, werden durch die Ansammlung von Information Zweifel und Unsicherheit gesetzt. Hängt das Waldsterben wirklich vom sauren Regen ab? Wovon ist der saure Regen abhängig? Nur vom Autoverkehr? Von welchen Dingen sonst noch? Wie ist das überhaupt mit dem Wurzelgeflecht der Bäume? Wie funktioniert die Nahrungsaufnahme von Pflanzen und Bäumen genau?… Ebd.

[45] Vgl. Dietrich Dörner, 2004, S.145f. Es ist wohl nicht von ungefähr, dass sich unter den Politikern so wenige Wissenschaftler finden und dass in Organisationen eine Tendenz besteht, die „Informationssammlung“ von der „Entscheidung“ institutionell zu trennen. Ebd. In dieser Richtung weiterdenkend, könnte man auf die Idee kommen, dass ein bisschen Dummheit bei Personen, die schwierige Entscheidungen zu treffen haben, durchaus funktional ist. Die Kluge trauen sich nie! Ebd.

[46] Vgl. Jochen Röpke, 2002, S.33

[47] Vgl. Alan Watts, 2003, S. 57f.

[48] Vgl. Malcom Gladwell, 2005, S.142

[49] Vgl. Malcom Gladwell, 2005, S.140

[50] Vgl. Alan Watts, 2003, S. 57f.

[51] Vgl. Alan Watts, 2003, S.32f.

Wer sich mit Polen, China und Indien über Löhne und Sozialleistungen auf Konkurrenz einläßt, verarmt, rückentwickelt sich auf deren Standards, wenn er sein Innovationssystem schleifen läßt.
(Jochen Röpke, 2004, S. 27)

Chinesen, Inder und Osteuropäer müssen dazu gar nicht zu uns kommen, auf unsere Baustellen, in unsere Fabriken und Büros. Sie kommen zu uns über ihre Produkte. In diesen stecken die niedrigen Sozialleistungen, die Ausbeutung der Arbeitskraft, die Ausbeutung der Umwelt, die nicht-existierenden Gewerkschaften. Mit China und anderen Staaten (z.B. den EU-Beitrittsländern Osteuropas) in innovationsarmen Produkten konkurrieren zu wollen wäre ökonomischer Selbstmord. Niedrige Löhne seien schon lange kein Vorteil mehr, schrieb Drucker bereits 1988(!). Nicht Wettbewerb aufgrund von Lohnunterschieden entscheidet danach über die Zukunft eines Unternehmens, sondern die Kompetenz des Managements – die Produktivität des Umgangs mit Wissen und Geld, Prozesstechnologie, Qualität, Design, nicht zuletzt Innovation. Die in der Stagnations- und Rückbildungsphase tätigen Unternehmen sehen das naturgemäß völlig anders. Wer nicht neukombiniert (innoviert), muß die Löhne senken. Jedes System (Unternehmen), das seine Möglichkeiten möglichst vorteilhaft ausnützt, kann dennoch auf lange Sicht hinaus einem System unterlegen sein, das dies zu keinem gegebenen Zeitpunkt tut – Effektivität schlägt Effizienz. „Wie das?“ fragt der wirtschaftstheoretische Laie und dem MBA und Controller sträuben sich die Haare. Aus neoklassischer („Neoliberalismus“) und somit input- und allokationslogischer Sicht sind Fehlallokationen systemische Schieflagen, die der korrigierenden Hand des Reformers bedürfen. Schumpeter allerdings entgegnet, dass eine nach der Allokationslogik (Fokus auf Effizienz) optimal wachsende Wirtschaft einer neukombinierten (innovativen) Wirtschaft (Fokus auf Effektivität) unterlegen sei, weil „Fehlallokation“ Bedingung der Neukombination (Innovation) ist.

Kein Land auf der Erde hat sich unter den Bedingungen eines optimalen Ressourceneinsatz bei freiem Handel entwickelt
(Ha-Joon Chang, 2002)

Betrachten wir z.B. den Aufstieg der westdeutschen Wirtschaft nach dem zweiten Weltkrieg: hohe Innovationsleistung bei unvollkommender Allokation.

Wirtschaftliche Entwicklung kann aus einer evolutorischen Perspektive beleuchtet werden. Evolution ist (in Analogie zu den biologischen Abstammungslinien) ein strukturelles Driften bei fortwährender Selektion, bei der es keinen „Fortschritt“ im Sinne einer Optimierung, sondern nur die Erhaltung der Anpassung gibt.

Im Verlauf der Evolution wurde nicht irgendeine besondere Qualität der Lebewesen optimiert (Effizienzverbesserung). Alles ist einem Wandel unterworfen, der „Weise“ jedoch verwirklicht seinen (richtigen) Weg durch Anpassung an das Wandeln. Erfolgsbestimmend im Selektionsprozess der Evolution somit ist die Anpassungsfähigkeit – ganz im Sinne taoistischen Prinzips des Wu Wei, d.h. dem Verzicht auf absichtliches Eingreifen, da sich die Dinge und ihr Verlauf selbst ordnet – und nicht durch Eingreifen mittels bestimmter Maßnahmen.

Unsere westliche Denke ist ganz darauf abgestellt, „die Welt zu verbessern“, Freude zu haben ohne Leid, Reichtum ohne Armut und Gesundheit ohne Krankheit. All die gewaltsamen Anstrengungen, dieses Ziel mit Mitteln wie DDT, Penizillin, Kernenergie, Computer, industrielle Landwirtschaft, usw. zu erreichen und jeden gesetzlich zu zwingen, oberflächlich „brav und gesund“ zu sein hat jedoch mehr Probleme geschaffen, als sie zu lösen. Wir haben ein komplexes System von Beziehungen gestört, das wir nicht verstehen, und je mehr wir zu seinen Details vordringen, desto mehr entzieht es sich uns, indem es immer mehr Details enthüllt. Während wir versuchen, die Welt zu begreifen und zu dirigieren, läuft sie uns davon. Es kommt folglich darauf an, dass Unternehmen nicht wie derzeit üblich auf einzelne unvorhergesehene Ereignisse aktionistisch reagieren, sondern sich vielmehr gegenüber externen Einflüssen robuster, fehlertoleranter und störungsunempfindlicher macht. In Analogie zur Evolution, die als ein natürliches Driften bei fortwährender Selektion zu verstehen ist, ist lediglich die Anpassungsfähigkeit entscheidend, d.h. dass man einen gangbaren Weg gefunden hat und eben nicht scheitert.

Das, was auf dem Weg zählt, ist die Fähigkeit zum Wandel
(Laotse)

In Deutschland sind wir schon ein Jahrzehnt fast ohne Wachstum, ernten stagnierende Realeinkommen und ein Ende der Stagnation ist nicht in Sicht. Kein Wunder, dass der Normalbürger ohne Hoffnung in die Zukunft schaut. Symptom der Krise im „Autoland Deutschland“: Der neue VW Golf ist für den Durchschnittsverdiener unbezahlbar geworden. Ein Superauto findet keine Käufer. Warum? Die Menschen haben zu wenig Geld in der Tasche. Und die vorherrschende Logik tröstet sie: Es geht euch immer noch zu gut. Ihr verdient zu viel, ihr seid unflexibel, ihr geht zu oft zum Arzt und macht zu lange Urlaub. „Ist Deutschland noch zu retten?“, fragt Hans Werner Sinn. Löhne runter für den Fortschritt? Natürlich nicht. Für die Armut. Genauer: für die effiziente Armut. Der Golf Made in Germany ist zu teuer, kaufen wir eben das Golf-Imitat aus China. Komparative Kostenvorteile. Machen wir uns also fit für Polen und China. Die traditionelle Logik erklärt uns: Überschüssige Arbeit (Arbeitslosigkeit) ist ein Allokationsproblem. Arbeitskraft sei zu teuer, ihre Reallokation durch Fehlanreize erschwert. Folglich müssen die Löhne runter und die Flexibilität steigen – beides erzeugt Mehrnachfrage nach Arbeit. Die Etablierung eines Niedriglohnsektors oder einer Niedriglohnwirtschaft im Namen der optimalen Ressourcenallokation bei Durchhängen von Innovation bedeutet jedoch faktisch nur eine Optimierung des Elends. Auf optimale Allokation setzende Maßnahmen bringen nur etwas, wenn sie (direkt oder indirekt) die Anreize zur Neukombination stärken. Dagegen steht der andere Weg: Innovationen erzeugen Nachfrage nach Produktionsfaktoren, einschließlich Arbeit. Langfristig schaffen ausschließlich innovative Neugründungen von Unternehmen Netto-Arbeitsplätze. Dass Arbeitskräfte entlassen werden, wenn die Produkte nicht mehr absetzbar sind, ist normal.

Man könnte in Deutschland Schreibmaschinen zum Lohnsatz von Null produzieren lassen
und sie würden im Computerzeitalter dennoch keine Abnehmer mehr finden.

Ob Arbeitskräfte eingestellt werden, ist langfristig also ausschließlich eine Frage der Innovationskraft. Niedrige Löhne reflektieren Innovationsarmut. Eine „Innovationsoffensive“ ist eine spezifische Form schumpeterscher Sozialpolitik. Unternehmer erzeugen die erforderlichen Produktionsfaktoren, sie konkurrieren sie aus bestehenden Verwendungen heraus, entweder aus anderen Unternehmen, oder aus Arbeitsamt und Sozialhilfe. Neukombinationen im Sinne Schumpeters sind der einzige Aktionsparameter wirtschaftlicher Entwicklung, notwendige und hinreichende Bedingung zugleich. Eine Wirtschaft kann Kapital akkumulieren, so viel sie will. Eine Gesellschaft kann Eliteuniversitäten aufbauen, 10% des Sozialprodukts für Forschung und Entwicklung ausgeben, über hoch qualifizierte Arbeitskräfte verfügen. Es gibt immer jemanden auf der Welt, der diese Wirtschaft und ihre Unternehmen nieder zu konkurrieren vermag.

Polen entlohnt seine Arbeitskräfte mit 20 % der ostdeutschen Löhne. China mit 10 %, Indien mit 5 usw. Und diese Länder holen auch hinsichtlich ihrer Produktivität schneller auf, als wir die Löhne senken könnten.

Die Branchen mit geringer Innovationstätigkeit sind dem Tode geweiht. Sie „überleben“ nur durch Lohnsenkung und Controlling – den Aktionsparametern der Routine- und Arbitragewirtschaft. Diese Unternehmen in den Alt-Kondratieffs können aber dem Schicksal ihres Ablebens nicht entgehen. Die Schumpetersche „schöpferische Zerstörung“ verdrängt allmählich die bestehenden Produkte und reißt die mit ihnen verheirateten Unternehmen in den Tod (der PC verdrängt die Schreibmaschine, die Eisenbahn die Postkutsche – Es können noch so viele Postkutschen produziert werden, und es wird dabei keine Eisenbahn entstehen.). „Zur Stärkung unserer Wettbewerbsfähigkeit gegenüber der Eisenbahn und zur Erhaltung der Arbeitsplätze fordern wir: eine drastische Senkung der Löhne. Verband der Postkutschen- und Pferdefuhrwerkmanufakturen e.V.“ Ohne Innovation kann es in einer offenen Volkswirtschaft mehr Arbeit nur durch Lohnsenkung geben. Ein ökonomisches Naturgesetz – und der Weg in die Armut. Irgendwann zahlen wir dem deutschen Arbeiter den gleichen Lohn wie seinem indischen und chinesischen Kollegen. Arbeit bleibt bezahlbar. Was gezahlt wird, wird immer weniger. Armut (sinkende Reallöhne) erhöht ceteris paribus die Nachfrage nach Arbeit. In der Suaheli gibt es keine Arbeitslosen. Auch im Neandertal sollen solche, nach jüngeren Erkenntnissen der Wirtschaftsgeschichte, unbekannt gewesen sein. Was eine Anpassung der Löhne an die „Realität“ bewirken könnte, wäre, zum Tod verurteilte Unternehmen, Märkte und Regionen noch ein wenig Lebensatem einzuhauchen. Aus einem Greis wird kein Baby mehr. Betrachten wir unsere Universitäten; Sie fahren Sinologie runter und Controlling hoch. Die Zukunft leuchtet strahlend in der Morgenröte schöpferischer Zerstörung.

Das (Lohn-)kostenargument stellt somit ein Armutszeugnis für das Versagen und die Einfallslosigkeit des eigenen Unternehmertums (und des Staates) dar.

Symptomatisch für diese Denkhaltung sind dann bspw. aktuelle Vorschläge einzelner Parteien, Atomkraftwerksbetreibern eine Verlängerung der Laufzeiten zu versprechen. Hiermit wird lediglich sterbenden Branchen noch ein wenig Lebensatem eingehaucht, der Innovationsdruck genommen und die Chance auf eine Weltmarktführerschaft in einer neuen Technologie verbaut.

Ziel einer grundlegenden Strategie muss es sein aus dem Massenmarkt auszusteigen. Wir sollten alles daran setzen, Produkte und Dienstleistungen anzubieten, die anders sind und was dazu beitragen, etwas Einzigartiges zu schaffen (auch vermittelte Werte, Emotionen und Gefühle können dazu beitragen), und die Kunden werden sich angezogen fühlen wie Motten vom Licht.

Hans Werner Sinn, 2004, S.2

http://politikforum.de/forum/archive/2/2003/10/4/39974

Vgl. Jochen Röpke, 2004, S. 27

Vgl. Jochen Röpke, 2004, S. 29

Vgl. Peter Drucker, 1988

Vgl. Jochen Röpke, 2004, S.23

Vgl. Jochen Röpke, 2004, S.23f

Vgl. Joseph A. Schumpeter, 1993, S. 138

Vgl. Humberto Maturana, Franceisco Varela, 1987, S.127

Vgl. Humberto Maturana, Franceisco Varela, 1987, S.129

Vgl. Laotse

Vgl. Laotse

Vgl. Alan Watts, 2003, S. 44f.

Vgl. Ernst von Glasersfeld, 2002, S.51

Vgl. Jochen Röpke, 2004, S. 31

Vgl. Jochen Röpke, 2004, S.31

Vgl. Jochen Röpke, 2004, S.32

Vgl. Jochen Röpke, 2003b, S.13

Vgl. Alois Schumpeter, 1987, S.356

Vgl. Jochen Röpke, 2003b, S.19ff.

Vgl. Jochen Röpke, 2003a, S.10

Vgl. Jochen Röpke, 2003a, S.7

Vgl. Jochen Röpke, 2003a, S.10

Vgl. Jochen Röpke, 2003b, S.13

Vgl. Jack Welch, 2005, S.186

Vgl. Jack Welch, 2005, S.186

[1] Vgl. Fredmund Malik, 2004, S. 27, Vgl. Frederic Vester, 2002, S.81

[2] Vgl. Frederic Vester, 2002, S. 95. Praktisch alle Unternehmen, die in den letzten zehn Jahren in Schwierigkeiten waren oder untergegangen Sind, wurden nach dem US-Muster des Shareholder-Value geführt. Alle gesunden Unternehmen wurden nach gegenteiligen Prinzipien geführt. Vgl. Fredmund Malik, 2004, S.28f

[3] Vgl. Frederic Vester, 2002, S. 49

[4] Vgl. Peter Drucker, 2004, S.35f.

[5] ebd. Es kann zudem die Frage gestellt werden, ob man überhaupt von  „Gewinn“ sprechen sollte, oder ob es vielmehr keine Gewinne, sondern nur Kosten gibt, also Kosten für das heutige Geschäft und die Kosten, die nötig sind, um im Geschäft zu bleiben. Vgl. Fredmind Malik, 2004, S.178f.

[6] Vgl. Fredmind Malik, 2004, S.84ff.

[7] ebd.

[8] Vgl.Christian Belz, Thomas Bieger, 2004, S.75

[9] Vgl. Jochen Röpke, 2002, S. 169

[10] Vgl.Christian Belz, Thomas Bieger, 2004, S.38ff.

Es gibt jedoch ein paar wichtige Hinweise, die ich hier gerne anführen möchte.
Letztenendes dreht sich vieles um die Unternehmerfigur.
Es wird immer wieder gerne angeführt, dass eine Innovation oder ein Unternehmen nicht von einzelnen Personen abhängig sein darf, da ja schlieߟlich irgendwelche Unglücke usw. passieren können, die eine Innovation nicht behindern dürfen.
So schön und nachvollziehbar dieser “fromme” Wunsch auch klingt, so unrealistisch ist dieser aus konstruktivistischer und evolutionstheoretischer Brille auch.

Der Erfolg eines Unternehmens und einer Innovation ist (neben der eigentlichen Geschäftsidee) vor allem mit dem einzelnen Unternehmer und seinen Fähigkeiten verbunden. Röpke schreibt hierzu: Eine Innovation an sich bringt nichts, sondern entscheidend ist nach Schumpeter das Durchsetzen von Innovationen – also die Ebene der Fähigkeit. Das ein Unternehmer zum Innovieren Wissen sucht und braucht, ist trivial, das andere ihm sein Wissen abnehmen, genau so. Macht der Unternehmer Wissen nicht zu seinem Wissen – bleibt es totes Wissen. Er mag viel wissen, das Tun ist eine andere Sache.

Schauen wir uns zum besseren Verständnis noch einmal die unterschiedlichen Unternehmermentalitäten bzw. -Funktionen nach Röpke an:

• Routine:
  • Routine bedeutet den Einsatz der Ressourcen zu optimieren (Peter Drucker: die Dinge richtig tun).
  • Das neoklassische („neoliberale“) Programm. Der Routineunternehmer ist zuständig für die Funktion „Effizienz“, „anpassen“, maximieren des Nutzens, die Funktion des Homo oeconomicus oder des „Wirts“ (Schumpeter).
  • Ein Geschäftsmodell hingegen zu optimieren, das auf dem Weg in die Irrelevanz ist, sichert nicht das Überleben der Unternehmung.
• Arbitrage:
  • Der Arbitrageunternehmer erkennt und nutzt Bewertungsunterschiede, insbesondere zwischen Preisen (klassisches Beispiel sind die Börsen). Spekulation ist eingeschlossen.
  • Mit Routine und Arbitrage läßt sich hingegen keine Entwicklung erzeugen, das System Wirtschaft läuft daher auch, wenn Innovation ausdünnt, in Stagnation

• Innovation:
  • Die innovatorische Funktion bezieht sich auf die Neukombination von gegebenen Ressourcen
• Evolution:
  • Der evolutorische Unternehmer betreibt Selbstevolution, insbesondere aber nicht ausschließlich im Bereich seiner innovatorischen Fähigkeiten

Mit jeder dieser Funktionen sind auch unterschiedliche menschliche Fähigkeiten und Mentalitäten verbunden.

Aus konstruktivistischer Brille ist jeder Mensch individuell, d.h. jeder denkt wie kein zweiter, was sich aus der Strukturdeterminiertheit eines jeden einzelnen ergibt.

Die ganz persönlichen und individuellen Erfahrungen, die Kultur, usw. sind entscheidend dafür was und wie etwas wahrgenommen und interpretiert wird. Denken, Handeln, Lernen, Wissen, Innovieren usw. ist somit zahlreichen biologischen, kognitiven, sozialen und kulturellen Bedingungen unterworfen.

Jeder versteht nur das, was jeder einzelne aufgrund der eigenen Geschichte und Biografie verstehen kann. Jede Person sagt, was sie sagt, und hört, was sie hört, bzw. denkt, was sie denkt gemäß ihrer eigenen Strukturdeterminiertheit.

Alles was wir sehen, hören, riechen, schmecken, denken, fühlen, usw. ist das Ergebnis einer gigantischen Konstruktion unseres Gehirns (etwas, was emergiert, d.h. sich allmählich und auf der Basis von individuellen Geschichten und Traditionen herausbildet).

Selbst bei scheinbar ganz trivialen Dingen ist dies so. Wenn ich bspw. hier das Wort “Katze” schreibe, dann versteht jeder Leser etwas ganz anderes darunter und jeder hat ein anderes Bild vor Augen. Nicht nur bezüglich welche Art von “Katze” gemeint ist, sondern auch hinsichtlich des Aussehens, in welcher Umgebung sie vielleicht vor dem geistigen Auge steht, ob sie sich bewegt oder nicht, von vorne, von der Seite oder von hinten, wie sie schaut usw. Je mehr wir jedoch versuchen all dies zu konkretisieren und zu beschreiben, desto schwieriger wird es, da sich bei immer mehr Details immer neue und weitere Dimensionen eröffnen (Wissen erzeugt Unwissen).

Insbesondere im innovativen Bereich, in dem neue Ideen heranreifen, spielt das mit der individuellen Entwicklung verbundene und nicht kodifizierbare Wissen (informelles Wissen, Tacit-Knowledge bzw. Erfahrungswissen) eine entscheidende Rolle – auf der Ebene der Routine, also dem “Managen” bzw. “Verwalten” oder der Arbitrage tritt dieses Wissen eher in den Hintergrund (Routine-Wissen ist lern- bzw. antrainierbar). Aus diesem Grund funktionieren auch Transferzentren, die neue Erkenntnisse und Forschungsergebnisse etc. aus Universitäten und Forschungsinstituten in die Wirtschaft “transferieren” sollen, nicht wirklich.
Zum erfolgreichen Durchsetzen dieses dort gewonnenen Wissens in erfolgreiche Innovationen, Startups oder Unternehmen, müssen diejenigen, aus denen die Ergebnisse, Ideen etc. herangereift und hervorgegangen sind, dieses auch umsetzen und für einen dauerhaften und nachhaltigen Erfolg auch dauerhaft verantworten (evolutorische Fähigkeit). Wie soll denn das auch funktionieren, dass sich andere Menschen (vielleicht sogar durch Anweisung) genauso in den Entstehungsprozess und die Idee und zudem mit mindestens dem selben Involvement hineindenken sollen, wie derjenige, aus dem diese hervorgegangen ist? Es wird immer etwas anderes dabei herauskommen, je nachdem, welcher individuelle Mensch ein und dieselbe Idee umsetzt und dauerhaft verantwortet.

Die Erfolgsaussichten von Neuerungen, Startups usw. hängen somit sehr stark von einzelnen Personen ab, die neben dem Wissen und den damit verbundenen Fähigkeiten auch über die entsprechende Motivation verfügen, welche bei denjenigen, aus denen die Idee hervorgegangen ist in der Regel um ein vielfaches höher ist, als bei “externen”.