Wirtschaftsethik als Basis für Entwicklung und Wachstum

Vor dem Hintergrund der aktuellen Herausforderungen (Finanzkrise, Managergehälter, Klimawandel, etc.) stellt sich die Frage, inwieweit man sich von den bisherigen gewachsenen Strukturen trennen sollte und Marktwirtschaft neu definiert. Letztendlich basiert all unser Handeln innerhalb der künstlich von Menschen gesetzten Rahmenbedingungen (westliche Definition von: Demokratie, Marktwirtschaft, Wirtschaftsbeziehungen etc.), also auf Basis von durch Menschen (willkürlich) festgelegten Definitionen und Konventionen.
Wenn man sich diese Regeln unseres wirtschaftlichen Handelns betrachtet, so fällt auf, dass diese meist auf rein rationalen Kriterien beruhen, denn mit der Ablösung der politischen Ökonomie durch die neoklassische Wirtschaftstheorie erfolgte der Schritt zu einer “reinen” Ökonomik, in der moralische Gesichtspunkte bewusst ausgeklammert werden.

Betrachtet man sich bspw. die Definition der Unternehmensergebnisse (GuV, EBITDA,…) ist erkennbar, dass es an Steuerungselementen für ethisch korrektes Verhalten und Wirtschaften fehlt. Nach meinem Verständnis sollte zwar schon jeder Mensch alleine durch sein Gewissen zu ethischem Verhalten und Wirtschaften angehalten sein, aber leider werden wir tagtäglich i.d.R. eines anderen belehrt (Mitarbeiterausbeutung, Kinderarbeit, Umweltverschmutzung,…). Ethisches Wirtschaften ist im Bewusstsein der Verantwortlichen nicht präsent (Denke: Hat man ja bisher auch nicht gemacht und jede Änderung bedeutet ja vielleicht Unbequemlichkeit und vermeintliches Risiko…)…

Wirtschaften heisst Werte schaffen - aber Werte sind auch Lebensqualität etc. und letztenendes dient die Wirtschaft den Menschen und nicht umgekehrt (Umweltverschmutzung und Ausbeutung von Natur und Menschen usw. stellen Vernichtungen von Werten dar).

Möglichkeiten für ein Anreizsystem für moralisches Verhalten von Unternehmen gäbe es zuhauf, indem bspw. Ausgaben für Mitarbeiterförderung, der Einsatz von Ökostrom, GreenIT, Hybrid-Fahrzeuge, usw. positiv sowie negative externe Effekte auf Menschen, Umwelt und Gesellschaft negativ das Unternehmensergebnis beeinflussen.

Durch Anreize in Richtung eines ethisch verantwortungsvollem Wirtschaften könnten Innovationen im Öko- und Sozialen Bereich bzw. ethisch korrekte Schöpferische Zerstörung in Gang gesetzt werden (unethisches Wirtschaften wird durch Neuerungen, die ethisches Wirtschaften ermöglichen und fördern, zerstört). Möglichkeiten für ein ethisches Anreizsystem gibt es zu Hauf (z.B. Abschreibung des Fuhrparks oder Ansetzbarkeit der Leasingraten von Dienstfahrzeugen nach CO2-Emissionen, usw.), um die Gewinnerzielung an ethisch verantwortungsvollem Verhalten zu koppelt, d.h. je mehr ein Unternehmen ethisch verantwortungsvoll handelt, desto besser das Unternehmensergebnis. Die bisherigen Anreizsysteme fördern und belohnen hingegen noch immer unethisches Verhalten und Wirtschaften (ich frage mich aber wirklich, warum sich Menschen nicht von Sich aus ethisch korrekt verhalten…).

Durch eine ethische Wirtschaftsordnung würden die Rahmenbedingungen gesetzt werden, um den notwendigen Evolutionsschritt in Richtung des 6. Kondratieff (Konjunkturzyklus) und somit in neue Wachstumsmärkte und zur Schaffung von (neuen) Arbeitsplätzen und Wirtschaftswachstum zu ermöglichen.

Das alles wäre durch recht einfache Neudefinition bestehender Regelungen möglich und wir Menschen haben dies ja (im Prinzip ab sofort) in der Hand - genauso, wie wir unser bisheriges Verhalten definiert haben. Niemand anderes ausser uns hätte sofort die Möglichkeit es einfach anders zu machen… (wer oder was hindert uns daran?).

Der Zeitpunkt für einen Paradigmenwechsel, “Reset” und radikalem Umdenken hin zu einer moralisch korrekten Wirtschaftsordnung könnte nicht besser sein, da die Menschen sensibilisiert sind und jetzt viele wirtschaftliche Rahmenbedingungen überdacht werden (müssen). Leider sehe ich zur Zeit noch immer eine zu Starke Macht von Lobbyisten, Managern und Politikern (wer gibt diesen “Menschen” diese Macht?), die ohne Gewissen und Moral ihre bisherigen Geschäftsmodelle, Machenschaften und Politik durch egozentrisches und kurzfristiges denken verteidigen, anstatt in ethischem Verhalten neue Chancen für nachhaltiges (im wahrsten Sinne des Wortes) Wachstum zu sehen (wie alles eine Frage der “Brille” - ist man Optimist oder Pessimist). Auch in der Parteienlandschaft sehe ich aufgrund der Profillosigkeit keine Partei mit einem entsprechenden Konzept, die sowohl ethisch korrektes Verhalten mit Wirtschaft in Einklang bringt. Bleibt nur zu hoffen, dass die Chancen sehr bald erkannt und genutzt werden - für uns, die Welt; Natur und unserer Kinder.

FTD-Serie Kreative Zerstörer der deutschen Wirtschaft

Die FTD zeigt, was sich hinter Schumpeters “schöpferischer Zerstörung” verbirgt - in einer Porträtserie über die innovativsten Unternehmer des Landes.

via
FTD.de - Unternehmer mit Profil: Kreative Zerstörer der deutschen Wirtschaft - Management.

Entwicklungslosigkeit der Konjunkturprogramme

Prof. Röpke hat einen sehr guten Beitrag über die entwicklungslose Wirkung der verabschiedeten Konjunkturprogramme geschrieben.

Er beklagt - zu Recht - die Konzentration auf (veraltete) “Schlüsselbranchen”, anstatt innovative Mikromultiplikatoren zu fördern, wird Geld in alte Industrien und Branchen gesteckt, die von der Veralterung und somit der Krise besonders betroffen sind und Management by crocodile betreiben: Warten, bis einem das Wasser am Hals steht, dann das Maul weit aufreißen. So befindet sich die Wirtschaft auf dem Weg in die Innovationsdemenz und Altersverwirrtheit. Mit einem Bruchteil der Pakete des Obamaismus und Merkelismus hätte man - richtig zugeteilt - eine enorme Entwicklungsdynamik erzeugen können. Wenn man schon Schulden macht, warum nicht für Vorhaben, die langfristige Entwicklung erzeugen und kurzfristig Krisen meistern helfen? Lediglich 15% der Konjunkturprogramme seien diesem Ziel gewidmet. Wie Schumpeter schon sagte: Investition = Innovation. Röpke zeigt sehr praktikable Wege auf, wie durch die Entwicklungslogische Brille makroökonomisch hätte gehandelt werden müssen. Die Ansätze lassen sich zudem ziemlich gut auch auf die Mikroökonomische Ebene und somit auf das Verhalten einzelner Unternehmen und deren Führung herunter brechen.

Sehr lesenswert…

Warum jetzt klassisches “Management” versagt

Wir stehen derzeit in fast allen Branchen vor einschlägigen Veränderungen.
In den letzten Jahren haben (bis einschließlich heute) weitestgehend Kennzahlen- und Controlling gesteuertes Management (und somit der Effizienz-Fokus) die Unternehmensführung dominiert - MBAs (der Verwalter steckt ja schon im Namen) und Berater wurden hochgelobt. Nicht, dass ich etwas gegen diese hätte - in den Abschnitten der Wachstumsphase des Markt- und Produkt-Lebenszyklus können diese durchaus ihre erfolgreiche Daseinsberechtigung haben.
Die eingesetzten zahlengestützten/mathematischen Führungsinstrumente funktionieren jedoch nur gut in (neoklassischen) Gleichgewichtsmärkten und somit in Routine Geschäftsmodellen (Gewinnmaximierung, Märkte in Gleichgewicht bringen, usw.).

Die Finanz- und Wirtschafts-„Krise“ ist m.E. durch diese neoklassisch geprägte Denkweisen verstärkt worden, da bisherige Modelle auf einmal nicht mehr funktionierten, die Unternehmen somit (durch die Brille dieser Kennzahlen) aus dem Ruder geraten sind und meist von Managern/Verwaltern von Routine-Geschäften geführt werden. Aufgrund ihrer mangelnden Unternehmer-Kompetenz verfielen diese in Panik, da sie vor etwas Neuem stehen, worin sie keine Erfahrung haben und das eingesetzte Set an möglichen „Management“-Modellen nicht mehr funktioniert - die Märkte bewegen sich vom Gleichgewicht weg. Und dass komplexe Systeme analytisch nicht erklärbar sind hat zuletzt diese “Krise” abermals bewiesen, da man ansonsten bei all dem, was heutzutage gemessen, analysiert und an Daten gesammelt wird, diese Situation hätte vorhersehen und verhindern können. Findige Statistiker und Mathematiker werden sicherlich in nächster Zeit neue Formeln und Modelle “erfinden”, die vor derselben Situation schützen sollen - ganz nach dem Irrglauben, dass es einen ingenieurartigen “Bauplan” für die Welt gibt und sich komplexe Systeme wie triviale Maschinen steuern lassen können - bis zur nächsten “Krise”, denn wie Heinz von Förster bewiesen hat, sind komplexe Systeme analytisch nicht erklärbar.

Nun stehen viele Unternehmen vor Veränderungen und neuen Herausforderungen - also vor etwas Neuem und da die Zukunft offen ist, vor nicht vorhersagbarem - eine Fortschreibung aus der Vergangenheit ist nicht mehr möglich.
Dies erfordert jetzt andere Qualitäten als „Management“ und „Verwaltung“ - unternehmerisches Gespür und Geschick werden der Schlüsselfaktor zur Sicherung der Unternehmenszukunft. Effektivität wird wieder wichtiger als Effizienz. Dies bedeutet somit, dass bisherige Steuerungsinstrumente per Definition nicht mehr funktionieren können, da Veränderungen konsequenterweise eine andere Steuerung nötig machen als bisher. Folglich bedeutet Veränderung, dass es für das Erreichen des Neuem kein valides Kennzahlensystem oder Modell zur Steuerung geben kann (diese Instrumente sind immer vergangenheitsorientiert), da Veränderung ja zwangsläufig immer anders ist als das, was man bisher getan hat…
Hier hilft somit kein Controlling oder zahlengetriebene Management-Modelle weiter. Die Zukunft ist ungewiss, sie hat noch nicht stattgefunden. Folglich kann man auch nicht wissen, welche Steuerungsinstrumente funktionieren werden. Es können letztlich für etwas was neu ist, keine (geprüften) Steuerungsinstrumente existieren (genauso wenig, wie es bspw. eine Standardsoftware für ein innovatives Internet-Geschäftsmodell geben kann - Innovation und Standard schließt sich per Definition aus).
Es sind in Zeiten wie diesen Unternehmer gefragt. Menschen, die sich nicht von (lediglich durch bis heute erfundenen mathematischen Modellen und somit lediglich) zufällig messbarem blenden lassen.
Menschen, die mit “Ungleichgewicht” umgehen können und versuchen Unternehmen nicht wieder in alte Zustände zurück zu führen, sondern die Unternehmen auf eine neue Ebene transferieren. Menschen, die anders und neu denken, nach den Grundsätzen des evolutorischen Management handeln und die aus Überzeugung und Leidenschaft neue Wege beschreiten wollen und Mut zur Veränderung haben - aber auch die Fähigkeit besitzen, diese durchsetzen zu können, Mitarbeiter mitreißen und begeistern und für eine Aufbruchstimmung sorgen können.

Mobile 2.0 auf der Web2.0-Expo

Getrieben von dem Erfolg des iPhones und des einfach zugänglichen Application-Store sowie des Google-Betriebssystems Android, springen immer mehr Unternehmen auf den Mobile-Application-Zug auf. So hat bspw. auch RIM einen Application-Store für den Blackberry vorgestellt. Um so spannender wird es sein zu sehen, was die Web2.0-Expo in Berlin zu dem Thema zu bieten hat. Nicht nur, weil die mobilen Endgeräte aufgrund ihres direkten persönichen und individuellen Bezugs für Social-Apps prädestiniert sind, sondern der App-Store des iPhones schon über 80 Applikationen nur zu Sozialen Netzen bereithält.

Leider gibt das Programm keinen eigenen Mobile-Track her, aber das Thema wird dennoch in verschiedenen Sessions zur Sprache kommen.

Ich habe einmal versucht, das Programm hinsichtlich relevanter Themen für Mobile2.0 zu durchforsten und kann interessierten folgende Empfehlungen geben:

Dienstag, 21.Okt., 8:30Uhr: Mobile2.0 im Track “Development”:
What are the learning outcomes?

• assess the value of the mobile Web for your business 
  
• plan your own mobile Web strategy 
  
• integrate web and mobile technologies 
  
• employ mobile web design principles 
  
• apply mobile development practices 
  
• implement mobile standards and best practices 
  
• create a mobile information architecture 
  
• analyze content adaptation strategies 
  
• understand location-based services 
  
• understand messaging services
• plan for more advanced devices such as the iPhone and Android  

Mittwoch, 22.Okt., 11:10: Ovi: Connecting People in the Real World im Track “Sposored Sessions”

Inhalt:

A world where everybody can be connected. With open access to discover and share their life’s to making people feel closer. Mobility is at Nokia´s core and while more people want to be truly connected, independent of place and time, the next billion people will come to the web via connected mobile devices. The evolution from simple phones into smarter and connected devices, integrated open service platforms and open broadband will allow more people the ever before to discover, create, connect and share their experience in the real world with the people that matter. The goal is to make this experience as simple as making a call.

Donnerstag, 23. Okt., 10:00Uhr: Hello World! Meet Web 2.0

Inhalt:

Data has been creeping off the screen and moving into the world for some time now. A world of connected things, like the Tower Bridge in London, FedEx packages, environmental sensors, power consumption monitors for homes, our cars and even airplanes are being rigged to produce consumable data streams that can be accessed using feed seeders like Twitter. Increasingly, mobile devices know about physical space with orientation and location semantics integrated into their designs. Fitness logs from the Nike+ and wrist worn GPS devices flow through the network as meaningful real-world insights for the data analytics hungry exercise enthusiasts. All of this data comes from sensors of all sorts such as personal data recorders, mobile phones, RFID tags, buildings themselves, credit card transactions, and card swipes at public transportation hubs.

Donnerstag, 23. Okt., 11:00Uhr: Creating a Specialized Mobile UI im Track “Design & User Experience”

An wen richtet sich diese Präsentation?

“In this presentation we’ll have a look at a few real-world examples of successful mobile sites and what they do right and wrong.

We’ll explore how the mobile Web fits into the larger stack of data that you already control. By modeling the Apple 3-tier approach, iTunes store (in the cloud), iTunes (desktop app), and iPod (mobile), you can use your company’s strengths to create a mobile site that complements your existing presence.

By the end of this presentation you will understand some of the basic technologies used to target mobile devices and platforms, how to improve the user-experience and interaction with page elements such as forms, and generally what the mobile Web is and where it is heading in the near future—plus a bit of cheese slicing history thrown in for good measure.”

Donnerstag, 23. Okt., 11:00Uhr: Web Next Generation, The Future of Context and Mobile (leider sehr unklug geplant, da diese Session genau parallel zu der anderen läuft):  im Track Sponsored Sessions

Inhalt dieser Session:

“Web evolution has taken big steps towards more semantic becoming increasingly personal and meaningful over the years. Interoperability has improved enabling cross-service or multidevice access and individual user is in the spotlight. Social media have challenged the creation, sharing and monetization of content, and the roles of the producer and consumer are blurred. This trend will continue and the on-line life calls for more personal and contextual solutions – the promise of mobiles – and thus mobiles play a key role in defining the next generation of web.”

Donnerstag, 23. Okt., 11:00Uhr: Adding Emerging Media to the Marketing Mix im Track Marketing & Community

Der Inhalt ist nicht speziell auf Mobile gerichtet, sondern wird durch vielerlei unterschiedliche Aktivitäten von BMW geprägt - von SEO bis Video-Casts. Interessant im Hinblick auf Mobile sind jedoch folgende Themen:

• Mobile Media Channels

Mobile channels offer a mass and a targeted reach. Mobile data consumption of multimedia content is growing rapidly (iPhone, Android) implementations and practice examples.

• Mobile Content: BMW Mobile Channel http://www.bmw.mobi/

Adapted mobile value added content; images, wallpapers, ringtones as well as corporate information.

• BMW Podcast http://podcast.bmw.com/de/

Global reach, Top 40 in iTunes and more then 10,000 downloads within the first 2 weeks

Donnerstag, 23. Okt., 13:30Uhr: The Holy Grail of LBS im Track “Strategy & Business Models”

Inhalt:

Location based Services have entered the mainstream. Personal Navigation Devices in cars are ubiquitous and personal navigation on the phone is already a big business. Nokia alone is going to have over a hundred million GPS enabled devices across the whole product range in the market by 2010, challenges like battery live and slow positioning technology have been solved to a satisfying extent.

Now Location based services are about to get social, considered by some as the holy grail of LBS. Everyone is in the starting blocks to grab a piece of the pie, innovative start-ups, the operators with millions of customer relations and the handset manufacturers who put the ultimate gateway in our hands. And why are the big ones like Facebook missing the train so far? What is the ecosystem going to look like and how do we overcome major obstacles including privacy, signal vs. noise and user experience on the fourth screen?

Dies sind die Sessions, die sich direkt mit dem Thema “Mobile 2.0″ auseinandersetzen und ich identifizieren konnte.

Leider musste ich beim Screening der Inhalte feststellen, dass sich diese scheinbar nur an Spezialisten und nicht an Generalisten richten, da dieses so spannende Thema am Donnerstag meist in parallelen Sessions stattfindet, obwohl es sich sicher breiter auf den Tag hätte verteilen lassen…

Dennoch eine wie ich finde sehr gelungene Mischung, da sich hier sowohl Developer und Designer als auch Marketing-Menschen und Strategen wiederfinden!

Es kann zudem gut sein, dass es ebenfalls einen Workshop zu diesem Thema geben wird! 

Darüber hinaus hält vielleicht auch das Berlin Barcamp3 ebenfalls noch Interessantes zu dem Thema bereit…

Guy Kawasaki: Five most important lessons I’ve learned as an entrepreneur

Sehr interessanter Artikel von Guy Kawasaki zu Entrepreneurship:

Quelle: Sun Small and Medium Business - Guy Kawasaki on Innovations
Monday, August 18, 2008
Five most important lessons I’ve learned as an entrepreneur.

This is my last posting for my friends at Sun Microsystems, and I’d like to leave you with something that to remember me by: a list of the five most important lessons I’ve learned as an entrepreneur.

1.

Focus on cash flow. I understand the difference between cash flow and profitability, and I’m not recommending that you strive for a lack of profitability. But cash is what keeps the doors open and pays the bills. Paper profits on an accrual accounting basis is of no more than secondary or tertiary importance for a startup. As my mother used to say, “Sales fixes everything.”

2.

Make a little progress every day. I used to believe in the big-bang theory of marketing: a fantastic launch that created such inertia that you flew to “infinity and beyond.” No more. Now my theory is that you make a little bit of progress every day–whether that’s making your product slightly better, increasing your skill in one small way, or closing one more customer. The reason the press writes about “overnight successes” is that they seldom happen–not because that’s how all businesses work.

3.

Try stuff. I also used to believe that it’s better to be smart than lucky because if you’re smart you can out-think the competition. I don’t believe that anymore–this is not to say that you should strive for a high level of stupidity. My point is that luck is a big part of many successes, so (a) don’t get too bummed out when you see a bozo succeed; and (b) luck favors the people who try stuff, not simply think and analyze. As the Chinese say, “One must wait for a long time with your mouth open before a Peking duck flies in your mouth.”

4.

Ignore schmexperts. Schmexperts are the totally bad combination of schmucks who are experts–or experts who are schmucks. When you first launch a product or service, they’ll tell you it isn’t necessary, can’t really work, or faces too much competition. If you succeed, then they’ll say they knew you would succeed. In other words, they don’t know jack shiitake. If you believe, try it. If you don’t believe, listen to the schmexperts and stay on the porch.

5.

Never ask anyone to do something that you wouldn’t do. This goes for customers (”fill out these twenty-five fields of personal information to get an account for our website”) to employees (”fly coach to Mumbai, meet all day the day the arrive, and fly back that night”). If you follow this principle, you’ll almost always have a good customer service reputation and happy employees.

I hold these truths to be self-evident and hope you can use them to kick butt and change the world.

Expertenmeinungen und Innovation…

…hört sich im ersten Moment recht schlüssig und plausiebel an…

Wenn man jedoch eine neue Idee oder ein innovatives Geschäftsmodell entwickelt hat, dann ist diese in einem selbst über einen langen Entwicklungs- und Erfahrungsprozess gereift.

Irgendwann kommt dann der Zeitpunkt, wo man diese gerne in die Realität umsetzen möchte und man begibt sich auf die Suche nach Menschen, die diese Vision verstehen, den Enthusiasmus teilen und einem ggf. Venture-Capital zur Verfügung stellen bzw. einen auf der Suche nach diesem unterstützen.

Was man dann leider immer wieder erleben muss ist eine scheinbar ganz natürliche Reaktion, denn diejenigen, die man von der Idee begeistern möchte, haben nicht den gesamten evolutorischen Prozess und die innere Reifungsphase dieser Idee durchlaufen, wie man es selbst getan hat und können diese somit gar nicht für so selbstverständlich und erfolgsversprechend begreifen, wie man es selbst kann.

Es kommt dann meist schnell die Fragen auf, dass wenn es eine so tolle Idee ist, warum sie nicht schon jemand anderes oder die Firma XY etc. umgesetzt hat usw.

Ferner werden dann meist zudem sogenannte “Experten” konsultiert, die eine Meinung zu dieser Idee abgeben sollen.

Mit den “Experten”-Meinungen ist es dann jedoch dasselbe Problem. Auch bei diesen hat ja die Idee nicht den selben Reifungsprozess durchlaufen. Was meist übersehen wird ist, dass es ja für diese Idee, sofern sie neu ist, quasi per Definition zwangsläufig gar keine Experten geben kann - genausowenig wie eine Standard-Software etc. Denn wie soll es für neue Ideen bereits Experten geben?!

Wo wären wir, wenn man bei Innovationen immer auf den Rat von Experten, die es folglich ja nur für “alte” Ideen und Geschäftsmodelle geben kann, gehört hätte?
Neue Ideen wurden immer von sogenannten “Experten” belächelt und die Menschen mit diesen Ideen und Überzeugungen für verrückt erklärt - egal, ob es sich um Flugzeuge, Autos, Eisenbahn, Telefon usw. handelt.

Auch Marktforschung kann bei Innovationen nicht weiter helfen, denn durch das “dem-Kunden-nach-dem-Maul-reden” lassen sich ebenfalls keine Innovationen erwarten.

Hätte Henri Ford Marktforschung betrieben,
so hätte er eine schnellere Kutsche entwickelt.”

Hierduch wird man laut Jochen Röpke höchstens zum Sklaven des Konsumenten. Die Peitsche der Nachfrager hält einen auf Trab und man wird für seine Mühen abgespeist mit einem mageren Unternehmerlohn, denn der Käufer diktiert somit Angebot, Preise und Konditionen.

Alles was neu und anders ist, sieht in der Marktforschung zwangsläufig erst einmal schlecht aus.

Auch das Sammeln von neuen und weiteren Informationen hilft meist nicht weiter, denn Wissen erhöht Unsicherheit. Man bemerkt, was man alles noch nicht weiß, bekommt das starke Bedürfnis nach noch mehr Wissen, sammelt weitere Informationen, merkt noch mehr, dass man eigentlich fast überhaupt nichts weiß, usw… Das wahrgenommene Risiko nimmt also mit mehr Informationen und Wissen zu, anstatt ab. Wie es Thomas Bubendorfer ausdrückte, kommt der Bergsteiger, der versucht alle Risiken abzuwägen und sich gegen alles abzusichern nie aus seinem Basislager heraus.

Infolgedessen muss man jemanden als Unterstützer bzw. Business-Angel für seine Idee finden, der diese Zusammenhänge versteht, sich nicht auf Meinungen Dritter verlässt und daher eher die persönliche Geschichte des Unternehmers, seine Motivation und seine Leidenschaft in den Vordergrund seiner Beurteilung stellt, da dies die wichtigste Voraussetzung für einen möglichen Markterfolg darstellt.

Ziel vs. Prozess-Motivation

Thomas Bubendorfer bringt es durch einen Vergleich zum Klettern sehr gut auf den Punkt, dass Zielvorgaben (einen bestimmten Berg erklimmen) nicht so sehr motivieren und leistungsfähig macht, als wenn einem der Prozess (das Klettern) Spaß macht. Motivation durch Ziele hat zudem den Nachteil, dass man dadurch nie glücklich wird, da nach dem Ziel immer neue Ziele auftauchen. Unser ganzes Leben wird zu einer reinen Frustration, da man ja niemals mit dem Erreichten zufrieden sein darf (ist man auf dem Berg angekommen, muss ja das nächste Ziel sein, wieder herabzusteigen usw.).

Alan Watts verglich dies auch mit unserem ganzen Leben und bspw. dem Schulsystem. Nach dem Kindergarten kommt die Grundschule, dann die 1. Klasse, die 2. usw. Abitur, Studium, Berufseinstieg usw… Man läuft ständig irgendwelchen Zielen hinterher. Dabei ist das Leben eher wie Musik oder Tanzen - dort gilt es ja auch nicht darum, an irgendeinem Ort anzukommen. Worum es beim Tanzen geht ist der Tanz oder bei der Musik die Musik an sich und nicht der Schluss des Liedes. Demgemäß geht es beim Klettern um das Klettern an sich und nicht darum, irgendwelche Gipfel zu erklimmen. Schafft man einen Gipfel nicht, so frustriert dies nur und der Druck, das Ziel bzw. den Gipfel zu erreichen wird so hoch, dass man dieses nicht mit der gleichen Leistungsfähigkeit angehen kann, als wenn einem das Klettern Spass macht… Macht einem das Klettern Spaß, dann ist dies auch der Antrieb für das damit verbundene Training usw…

Ein schöner Vergleich, der auch für die Wirtschaft, die Arbeit und das gesamte Leben gilt. Leben im Hier und jetzt und das genießen, was man gerade tut…

Es geht also vielmehr um das Wollen und die Leidenschaft für das Tun, nicht um das Müssen! Wenn man etwas will, dann ist man leistungsfähiger, als wenn man muss!

Dies gilt naturgemäß somit meiner Ansicht nach auch für die Mitarbeiter, aber auch für bspw. Dienstleister. Man sollte diese als Führungskraft oder Auftraggeber immer dazu bewegen, etwas aus eigenem Antrieb zu Wollen und nicht durch Druck o.ä. versuchen, diese zu etwas zwingen zu wollen (wer kennt nicht manche Leute, die sagen, dass Dienstleister unter Druck gesetzt oder “getreten” werden sollten…), da man dann ein schlechteres Ergebnis bekommt, als wenn die Menschen Spass an ihrer Aufgabe hatten und diese eben gewollt hatten!

Wieso Geldgeber die innovativsten Startups unterschätzen

Einen sehr guten Beitrag, den ich nachfolgend daher 1:1 übernehme, hat Jochen Krisch zum Thema Geldgeber für Innovationen geschrieben:

Paul Graham bringt das Paradoxe an innovativen Ideen und Geschäftsmodellen auf den Punkt:

“Any really good new idea will seem bad to most people; otherwise someone would already be doing it.”

Gründer, die etwas originär Neues wagen wollen, tun sich extrem schwer, an das erforderliche Kapital zu kommen, das es ihnen erlaubt, neuartige Ideen weiterzuentwickeln, reifen zu lassen und einen Weg zu finden, sie groß zu machen.

Wenn sich dann selten genug doch mal ein Kapitalgeber findet, beginnt umgehend der Monetarisierungsdruck - und die einst vielversprechende Idee wird solange verbogen, bis das Zukunftspotenzial dahin ist.

Umair Haque hat das Dilemma kürzlich beschrieben (”How to Fix Venture Capital”) und Marcel Weiß hat es aufgegriffen (”Warum gibt es keine Innovatoren vom Schlage Googles?”).

Außenstehende unterschätzen, wie extrem risikoscheu die Investorenszene ist. Engagierte Gründer, die mit (scheinbar) verrückten Ideen neue Märkte erobern wollen, werden als Belästigung empfunden.

Zwar behaupten alle, dass sie “das nächste Google” finden wollen. Doch wird dies ihr ewiger Traum bleiben, weil weder die vom frühen Internet geprägten Business Angels noch angestellte Investmentmanager “das nächste Google” je erkennen würden. Viel zu riskant!
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Unsere Stück-für-Stück-Betrachtung

Wir fragen ständig nach einem Zweck, nach einer Absicht in unseren Interaktionen und in unseren Beziehungen. Diese Frage wird deutlich in folgenden Redewendungen, die wir menschliche Wesen der westlichen Welt gebrauchen, wenn wir einander begegnen: „Was wollen Sie? – Was kann ich für Sie tun? – Was machen Sie hier?“ Oder in den Rechtfertigungen, die wir anbieten für unsere Handlungen: „Ich wünsche, dass Du das tust, denn… Es ist gut, das zu tun, denn…“. Wie leben unser Leben gewöhnlich nicht in der Gegenwart, sondern in der Zukunft, ausgerichtet auf das, was wir haben wollen, oder in der Vergangenheit, gebunden an das, was wir verloren haben. Das führt dazu, dass wir nur unerfülltes Verlangen und Erwarten oder untröstliche Klage und Enttäuschung sind[1].

Unser lineares Kausaldenken ist durch unsere partriarchalische Kultur geprägt und durch das mehrhundertjährige wissenschaftlich-technische Zeitalter, das im 17.Jhd. begann und uns eben eine bestimmte Art von Wissenschaft und Technik brachte, die wir fälschlicherweise für die einzig mögliche halten[2] und nach der wir auch noch heute unsere Kinder erziehen, denn das Ziel unseres Erziehungssystems (Trivialisierungsanstalten[3]) besteht darin, die Kinder zu trivialisieren, also berechenbare Staatsbürger zu erzeugen und somit jene ärgerlichen inneren Zustände auszuschalten, die Unberechenbarkeit und Kreativität ermöglichen[4]. Der Schüler kommt zur Schule als eine unvorhersagbare „nicht-triviale Maschine“. Wir wissen nicht, welche Antwort er auf eine Frage geben wird. Will er jedoch in diesem System Erfolg haben, dann müssen die Antworten, die er auf unsere Fragen gibt, bekannt sein. Diese Antworten sind die „richtigen“ Antworten[5]. In unserer Methode des Prüfens werden nur Fragen zugelassen, auf die die Antwort bereits bekannt sind, und die folglich von dem Schüler auswendiggelernt werden müssen[6]. Es gibt aber nicht eine richtige Antwort, sondern eine Vielzahl von Lösungen. Heinz von Förster nennt diese Fragen, deren Antwort bekannt ist, „illegitime Fragen“ und stellt die Frage, ob es nicht faszinierend wäre, ein Bildungssystem aufzubauen, das von seinen Schülern verlangt, Antworten auf „legitime Fragen“ zu geben, d.h. auf Fragen, deren Antworten unbekannt sind?[7] Die übliche Vorstellung von einem Lehrer ist, dass er alles weiss – und die Schüler nichts wissen. Lernen wäre demnach die schrittweise Beseitigung von Unwissen[8]. Man überführt einen schlechten Zustand in einen besseren.

In dieser Denke des „Wissenstransfer“ läuft von den Bildern her so ziemlich alles schief, was schief laufen kann, vom “Wissen”, das “weitergegeben” wird, bis hin zum “Wissen”, das wie Futtermittel “eingelagert” wird. Hier geistert scheinbar immer noch die Idee vom “Nürnberger Trichter” herum: Du bohrst ein Loch in den Kopf, nimmst einen Trichter, schüttest die gesamten Buchstaben und Gleichungen hinein und hoffst, dass sich diese Buchstaben und Gleichungen in den erforderlichen Abfolgen anordnen und in den passenden Schubladen zum abrufen eingelagert werden[9]. Wissen lässt sich jedoch nicht vermitteln[10], sondern ist erfahrungsbasiert und wird von einem Menschen selbst generiert[11] . Dies ist auch das Problem der Technologie-Transferzentren.

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Das trügerische Heil der Lohnkostensenkung und niedrigeren Steuern

Der Chef des ifo-Wirtschaftsforschungsinstituts, Hans Werner Sinn, meint: „Ob wir wollen oder nicht: Dem Niedriglohnwettbewerb mit unseren östlichen Nachbarn können wir nicht ausweichen. Wir stehen in einer historischen Phase, wo die Lohnkosten gesenkt werden müssten, um das Massensterben von Firmen und insbesondere die Verlagerung arbeitsintensiver Produktionsprozesse nach Osteuropa [und den Fernen Osten] zu verlangsamen.“ Frage: Wie sollen mehr Arbeitsplätze entstehen? Sinn: „Durch deutlich niedrigere Steuern und Lohnkostensenkungen, die sich auf den Niedriglohnsektor konzentrieren. Wenn die Löhne sinken und die Leute länger arbeiten, schaffen die Unternehmen neue Arbeitsplätze und lassen Menschen statt Maschinen in den Fabrikhallen arbeiten. Entscheidend ist dafür, dass der Sozialstaat umgebaut wird.“ Diese Sichtweise ist jedoch unvollständig. Die Lohnsenkung verzögert lediglich einen unvermeidbaren Tod. Innovation wäre stattdessen die Antwort Schumpeters auf den Niedriglohnwettbewerb. Deutschland kann dieses lohnpolitische race to the bottom niemals gewinnen. Hinter Polen steht China, hinter China lauert Indien. Irgendwann, so die logische Konsequenz, landen die Löhne auf chinesischen und unser Sozialstaat auf indischem Niveau. Die niedrigen Löhne in Polen und China reflektieren die am deutschen Standard gemessen noch niedrige Innovationsintensität ihrer Produkte und Technologien. Niedrige Löhne, geringe Sozialstandards usw. – also die sprichwörtlichen „neoliberalen“ Aktionsparameter – sind Ausdruck einer geringen Innovationsleistung.

Wer sich mit Polen, China und Indien über Löhne und Sozialleistungen auf Konkurrenz einläßt, verarmt, rückentwickelt sich auf deren Standards, wenn er sein Innovationssystem schleifen läßt.
(Jochen Röpke, 2004, S. 27)

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Steuerung über „gesicherte“ (Finanz-)Kennzahlen

Viele Unternehmen werden noch immer in einem immer stärkeren Ausmaß über (Finanz-) Kennzahlen geführt, wodurch die Perspektive (u.a. aufgrund der Shareholder-Value-Maxime oder durch die Ausrichtung auf Banken- und Beraterforderungen) auf in Geldgrößen quantifizierbares verkürzt wird[1], obwohl hierdurch weder die Leistungsfähigkeit noch die Zukunftsaussichten eines Unternehmens widergespiegelt werden[2]. Die Unternehmen werden hierdurch stattdessen in ihrer langfristigen Lebensfähigkeit bedroht, da für die Lebensfähigkeit eines Unternehmens völlig irrelevante Zielsetzungen, wie Größe (wir wollen zur Weltspitze gehören), Geschwindigkeit (schneller sein als andere), Rationalisierung (Produktionssteigerung um jeden Preis), ungeprüft als Zielgrößen angepeilt werden[3]. Ebenso verhält es sich mit der Maxime der Gewinnmaximierung und mit der in ihr wohnenden Gefahr, die Rentabilität zum Mythos zu erheben[4]. Die Rentabilität ist jedoch nicht Zweck der Unternehmenstätigkeit, sondern schränkt das Unternehmen und seine Tätigkeit eher ein. Der Gewinn ist nicht die Erklärung, die Ursache oder der Beweggrund der Vorgehensweise von Unternehmen und deren wirtschaftlichen Entscheidungen, sondern dient lediglich dazu, die Richtigkeit dieser Entscheidungen einzuschätzen[5]. Finanzwirtschaftliche Kennzahlen mögen in verschiedenen Situationen durchaus ihren Nutzen haben. Sie sind aber untauglich für die Führung eines Unternehmens, also für jene Funktion, die das Wirtschaftsergebnis überhaupt erst produzieren muss, bevor es dann bewertet werden kann[6]. Alle finanzwirtschaftlichen Kennziffern sind für die Führung höchst problematisch, weil sie den wesentlichen Dingen des Managements zeitlich hinterherlaufen[7]. Die Finanzmärkte als Treiber dürfen die Grundfunktion des Unternehmens nicht gefährden, indem ihre Analysen kurzfristige Kennzahlen als Ausgangspunkt für die Bewertung von Unternehmen nehmen[8]. In erfolgreichen Unternehmen kommt customer value vor shareholder value[9] - der Customer Value schlägt langfristig den Shareholder Value[10].

[1] Vgl. Fredmund Malik, 2004, S. 27, Vgl. Frederic Vester, 2002, S.81

[2] Vgl. Frederic Vester, 2002, S. 95. Praktisch alle Unternehmen, die in den letzten zehn Jahren in Schwierigkeiten waren oder untergegangen Sind, wurden nach dem US-Muster des Shareholder-Value geführt. Alle gesunden Unternehmen wurden nach gegenteiligen Prinzipien geführt. Vgl. Fredmund Malik, 2004, S.28f

[3] Vgl. Frederic Vester, 2002, S. 49

[4] Vgl. Peter Drucker, 2004, S.35f.

[5] ebd. Es kann zudem die Frage gestellt werden, ob man überhaupt von  „Gewinn“ sprechen sollte, oder ob es vielmehr keine Gewinne, sondern nur Kosten gibt, also Kosten für das heutige Geschäft und die Kosten, die nötig sind, um im Geschäft zu bleiben. Vgl. Fredmind Malik, 2004, S.178f.

[6] Vgl. Fredmind Malik, 2004, S.84ff.

[7] ebd.

[8] Vgl.Christian Belz, Thomas Bieger, 2004, S.75

[9] Vgl. Jochen Röpke, 2002, S. 169

[10] Vgl.Christian Belz, Thomas Bieger, 2004, S.38ff.

Erfolgsabhängigkeit einzelner Personen bei Innovationen

Warum sind manche Startups und Unternehmen erfolgreich und manche nicht?
Leider keine triviale Frage, zumal sich das “warum” sowieso nie erklären lässt.

Es gibt jedoch ein paar wichtige Hinweise, die ich hier gerne anführen möchte.
Letztenendes dreht sich vieles um die Unternehmerfigur.
Es wird immer wieder gerne angeführt, dass eine Innovation oder ein Unternehmen nicht von einzelnen Personen abhängig sein darf, da ja schlieߟlich irgendwelche Unglücke usw. passieren können, die eine Innovation nicht behindern dürfen.
So schön und nachvollziehbar dieser “fromme” Wunsch auch klingt, so unrealistisch ist dieser aus konstruktivistischer und evolutionstheoretischer Brille auch.

Der Erfolg eines Unternehmens und einer Innovation ist (neben der eigentlichen Geschäftsidee) vor allem mit dem einzelnen Unternehmer und seinen Fähigkeiten verbunden. Röpke schreibt hierzu: Eine Innovation an sich bringt nichts, sondern entscheidend ist nach Schumpeter das Durchsetzen von Innovationen - also die Ebene der Fähigkeit. Das ein Unternehmer zum Innovieren Wissen sucht und braucht, ist trivial, das andere ihm sein Wissen abnehmen, genau so. Macht der Unternehmer Wissen nicht zu seinem Wissen – bleibt es totes Wissen. Er mag viel wissen, das Tun ist eine andere Sache.

Schauen wir uns zum besseren Verständnis noch einmal die unterschiedlichen Unternehmermentalitäten bzw. -Funktionen nach Röpke an:

• Routine:
  • Routine bedeutet den Einsatz der Ressourcen zu optimieren (Peter Drucker: die Dinge richtig tun).
  • Das neoklassische („neoliberale“) Programm. Der Routineunternehmer ist zuständig für die Funktion „Effizienz“, „anpassen“, maximieren des Nutzens, die Funktion des Homo oeconomicus oder des „Wirts“ (Schumpeter).
  • Ein Geschäftsmodell hingegen zu optimieren, das auf dem Weg in die Irrelevanz ist, sichert nicht das Überleben der Unternehmung.
• Arbitrage:
  • Der Arbitrageunternehmer erkennt und nutzt Bewertungsunterschiede, insbesondere zwischen Preisen (klassisches Beispiel sind die Börsen). Spekulation ist eingeschlossen.
  • Mit Routine und Arbitrage läßt sich hingegen keine Entwicklung erzeugen, das System Wirtschaft läuft daher auch, wenn Innovation ausdünnt, in Stagnation

• Innovation:
  • Die innovatorische Funktion bezieht sich auf die Neukombination von gegebenen Ressourcen
• Evolution:
  • Der evolutorische Unternehmer betreibt Selbstevolution, insbesondere aber nicht ausschließlich im Bereich seiner innovatorischen Fähigkeiten

Mit jeder dieser Funktionen sind auch unterschiedliche menschliche Fähigkeiten und Mentalitäten verbunden.

Aus konstruktivistischer Brille ist jeder Mensch individuell, d.h. jeder denkt wie kein zweiter, was sich aus der Strukturdeterminiertheit eines jeden einzelnen ergibt.

Die ganz persönlichen und individuellen Erfahrungen, die Kultur, usw. sind entscheidend dafür was und wie etwas wahrgenommen und interpretiert wird. Denken, Handeln, Lernen, Wissen, Innovieren usw. ist somit zahlreichen biologischen, kognitiven, sozialen und kulturellen Bedingungen unterworfen.

Jeder versteht nur das, was jeder einzelne aufgrund der eigenen Geschichte und Biografie verstehen kann. Jede Person sagt, was sie sagt, und hört, was sie hört, bzw. denkt, was sie denkt gemäß ihrer eigenen Strukturdeterminiertheit.

Alles was wir sehen, hören, riechen, schmecken, denken, fühlen, usw. ist das Ergebnis einer gigantischen Konstruktion unseres Gehirns (etwas, was emergiert, d.h. sich allmählich und auf der Basis von individuellen Geschichten und Traditionen herausbildet).

Selbst bei scheinbar ganz trivialen Dingen ist dies so. Wenn ich bspw. hier das Wort “Katze” schreibe, dann versteht jeder Leser etwas ganz anderes darunter und jeder hat ein anderes Bild vor Augen. Nicht nur bezüglich welche Art von “Katze” gemeint ist, sondern auch hinsichtlich des Aussehens, in welcher Umgebung sie vielleicht vor dem geistigen Auge steht, ob sie sich bewegt oder nicht, von vorne, von der Seite oder von hinten, wie sie schaut usw. Je mehr wir jedoch versuchen all dies zu konkretisieren und zu beschreiben, desto schwieriger wird es, da sich bei immer mehr Details immer neue und weitere Dimensionen eröffnen (Wissen erzeugt Unwissen).

Insbesondere im innovativen Bereich, in dem neue Ideen heranreifen, spielt das mit der individuellen Entwicklung verbundene und nicht kodifizierbare Wissen (informelles Wissen, Tacit-Knowledge bzw. Erfahrungswissen) eine entscheidende Rolle - auf der Ebene der Routine, also dem “Managen” bzw. “Verwalten” oder der Arbitrage tritt dieses Wissen eher in den Hintergrund (Routine-Wissen ist lern- bzw. antrainierbar). Aus diesem Grund funktionieren auch Transferzentren, die neue Erkenntnisse und Forschungsergebnisse etc. aus Universitäten und Forschungsinstituten in die Wirtschaft “transferieren” sollen, nicht wirklich.
Zum erfolgreichen Durchsetzen dieses dort gewonnenen Wissens in erfolgreiche Innovationen, Startups oder Unternehmen, müssen diejenigen, aus denen die Ergebnisse, Ideen etc. herangereift und hervorgegangen sind, dieses auch umsetzen und für einen dauerhaften und nachhaltigen Erfolg auch dauerhaft verantworten (evolutorische Fähigkeit). Wie soll denn das auch funktionieren, dass sich andere Menschen (vielleicht sogar durch Anweisung) genauso in den Entstehungsprozess und die Idee und zudem mit mindestens dem selben Involvement hineindenken sollen, wie derjenige, aus dem diese hervorgegangen ist? Es wird immer etwas anderes dabei herauskommen, je nachdem, welcher individuelle Mensch ein und dieselbe Idee umsetzt und dauerhaft verantwortet.

Die Erfolgsaussichten von Neuerungen, Startups usw. hängen somit sehr stark von einzelnen Personen ab, die neben dem Wissen und den damit verbundenen Fähigkeiten auch über die entsprechende Motivation verfügen, welche bei denjenigen, aus denen die Idee hervorgegangen ist in der Regel um ein vielfaches höher ist, als bei “externen”.

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