Zählt das originäre Geschäftsmodell noch etwas?

Oder ist alles nur noch Spekulation?
Wenn man sich die riesigen Deals im eCommerce in der jüngeren Vergangenheit ansieht (Zalando, Fab.com,…), dann kommen einem schon so ein paar Gedanken…

Ich habe mich – auch aus eigener Erfahrung mit VCs – angefangen zu fragen, ob das eigentliche Geschäftsmodell (und der Innovationsgrad) überhaupt noch etwas zählt, oder ob es nur noch um Spekulation geht.
Gigantische Summen werden in Unternehmen investiert. Klar – nicht zum Selbstzweck, sondern das Geld wird natürlich auch ausgegeben – in Werbung, Internationalisierung, Logistikzentren usw. Alles schön und gut.
Nehmen wir uns einmal das Beispiel Zalando. Schon bewundernswert, in welch kurzer Zeit eine riesige Summe Geld für radikale Marktveränderungen in eigentlich verteilten Märkten sorgen und das neoklassische “Gleichgewicht” durcheinander wirbeln kann. Der Bekanntheitsgrad ist extrem nach oben geschnellt und auch Arbeitsplätze wurden geschaffen usw. Aber auf der anderen Seite hat Zalando die Schuhindustrie (und jetzt auch Bekleidung) radikal verändert. Viele Schuhhändler sind und werden in ihrer Existenz bedroht – am Ende jedoch ein Nullsummenspiel (denn mit der Schaffung von Arbeitsplätzen werden mindestens ebensoviele vernichtet) auf altem Entwicklungsniveau. Der Schuhmarkt konsolidiert sich und wird oligopolistischer – mit allen Vor- und Nachteilen.
Was ist aber mit dem eigentlichen Geschäftsmodell? Einfacher Schuhverkauf im Internet ist sicher (auch künftig) nicht das Geschäft, mit dem man hohe Renditen erzielen kann. Schon gar nicht bei Versandkostenfreiheit, hohen Retourenquoten und Bewirtschaftung von großen Logistikcentern.
Die hunderten von Millionen, die investiert wurden, werden sicher nicht oder wenn überhaupt, dann erst in Jahrzenten aus dem originären Geschäft (Verkauf von Schuhen und Mode) erwirtschaftet.
Es geht aus meiner Sicht daher hierbei nur um reine Finanzspekulation. Die Chance, die erworbenen Anteile einem Dritten teurer zu verkaufen sind enorm. Wohl dem, der früh dabei war – den letzten beissen die Hunde. Da wird aus meiner Sicht rein finanzspekulativ etwas hoch gehalten, was vom reinen Wert des Geschäftsmodells kaum etwas Wert wäre. Der Gewinn und die Rendite findet im reinen Finanzsektor bzw. im Spekulativen Bereich statt. Wann und ob bspw. Zalando aus dem eigentlichen Geschäftsmodell ein tragfähiges machen wird, steht in den Sternen – vielleicht langfristig, wenn alle anderen und zuvor sogar eigentlich solide Unternehmen platt gemacht wurden bzw. mit den gigantischen Investitionssummen nicht mithalten können.
Letztendlich wurde ja kein neuer Markt geschaffen – die Menschen kaufen dadurch auch nicht mehr Schuhe oder Kleidung – nur eben woanders. Es wird lediglich ein bereits verteilter Markt um- bzw. neu verteilt.
Das Geschäftsmodell hinter dieser Strategie ist eigentlich vollkommen egal (Schuhe, Möbel, Mode, Elektronik,…) – auch, ob es jemals für sich genommen ein tragfähiges Geschäft wird. Das Ganze geht solange gut und kann auch längerfristig hoch gehalten werden, solange alle Finanzinvestoren sich untereinander an die Spielregeln halten und/oder das Unternehmen an die Börse gebracht wird. Auch dort wird man den künstlich geschaffenen Wert sicher noch eine Zeit lang hoch halten können.
Alles schön und gut und die Investoren, die mit hohen Summen zum künstichen Hypen und Aufpumpen der Blase eines eigentlich “alten” Geschäftsmodells und zur “Marktbereinigung” bzw. “Umverteilung” beigetragen haben, werden sicher für sich ein gutes Finanzgeschäft machen können. Aber irgendwie Exciting ist das alles nicht…
Ich frage mich, was der gesellschaftliche Nutzen und der Beitrag zur wirtschaftlichen Entwicklung ist. Ist dieses Geld so investiert, dass es die Gesellschaft und/oder Wirtschaft wirklich weiter bringt oder doch nicht eher so, dass nur einige wenige möglichst schnell viel Geld verdienen können?
Hat uns bspw. Zalando gesellschaftlich und wirtschaftlich irgendwie voran gebracht? Schreien wir vor Glück?
Die zentralen Fragen sind für mich:
Leben wir dadurch gesünder? Leben wie “besser”? Werden weniger Menschen ausgebeutet und auch die Arbeitsbedingungen verbessert? Gibt es weniger Kinderarbeit? Werden netto mehr Arbeitsplätze geschaffen? Geht es der Umwelt dadurch besser? Ist die Zerstörung anderer Unternehmen in diesem Markt auch eine schöpferische, d.h. wurde durch Innovationen die wirtschaftliche Entwicklung vorangetrieben – für neues wirtschaftliches Wachstum? Was würde uns fehlen, wenn es bspw. Zalando oder Fab.com etc. nicht geben würde?
Ich stelle mir in diesem Zusammenhang die Frage was wäre, wenn die Investition eher in wirtschaftliche und/oder ethisch korrekte Entwicklung und Innovationen geflossen wäre? Ich will ja aus den Samwers und Investoren nicht gleich Heilige machen und mit deren kurzfristigen Denke ist sicher viel schneller viel Geld zu verdienen als durch Innovation – alles auch eine Frage der Ethik in mehrfacher Hinsicht.
Investitionen in die Zukunft bzw. Innovationen können nicht so schnell und “erfolgreich” in den Markt eingeführt werden, wie es Finanzspekulationen in bestehende Märkte und in bereits vorhandene Geschäftsmodelle scheinbar möglich machen, Geld zu verdienen. Dafür sind die Phasen der Überzeugung von Menschen und die Änderung von Gewohnheiten (z.B. etwas für die Gesundheit oder Umwelt zu tun, ein neues innovatives Gerät zu benutzen,…) etc. einfach zu lang, Schwerfällig und mit Risiken und Stolpersteinen verbunden. Schneller geht es natürlich, wenn die Veränderungen nicht so groß sind – also man als Kunde einfach nur die Einkaufsquelle wechselt und man als Innovator bzw. Unternehmer nicht erst “Überzeugungsarbeit” leisten muss, das Verhalten zu ändern oder etwas anders bzw. neu zu machen.
Reine Manager-Aufgaben, wie bestehende Märkte umverteilen ist einfach trivialer, als neue zu schaffen. Dies geht aber nur, indem man diese hohen Summen investiert und Finanzhürden aufbaut, wo etablierte Unternehmen ohne entsprechende Möglichkeiten nicht mithalten können. Um einen Schuhhandel aufzubauen und zu betreiben braucht man nicht soviel Geld – um den Wettbewerb zu eliminieren schon.
Nur tritt Wirtschaft und Gesellschaft mit einer solchen Denke weiter auf der Stelle – auf gleichem Entwicklungsniveau und alten Märkten – und entwickelt sich somit perspektivisch eher zurück und nicht nach vorne – hinter die USA, China, etc. Langfristig schadet dies dann einfach Wirtschaft, Gesellschaft, Lohn- und Sozialniveau.

In eigener Sache: Neues Blog zum Thema Verschmelzung Online/Offline

Da aus meinen Erkenntnissen heraus die Überzeugung gereift ist, dass die Zukunft des Internets offline ist, habe ich mich dazu entschlossen, einen speziellen Blog zu dem Thema “das Web in die reale Welt zu bringen”, aufzusetzen. In der derzeitigen blogosphäre herrscht hier meines Erachtens noch eine große Lücke. Es gibt viele Blogs zum Thema eCommerce, für mCommerce, stationärer Handel oder Katalog-Versand und auch einige für 3D-Druck. Die Verschmelzung von Online- und Offline-Welt aus ganzheitlicher Sicht – insbesondere als Strategie- und Practice-Blog für den Handel fehlt jedoch.

Da es um Online trifft offline geht, also reale und digitale Welt zusammenzubringen, habe ich den Blog regital.de getauft.

Die Themenschwerpunkte werden diese sein, die sich rund um Geschäftsmodelle zu dem Thema – insbesondere aber den Handel betreffen, beschäftigen.

Es geht also um QR-Shopping, Augmented-Reality, 3D-Druck, NFC, DIY,…

Ich würde mich freuen, wenn Ihr Euch auch dort mit mir auf die neue Reise begebt…

Die Zukunft des Internets ist offline

welch eine gewagte These, möge der eine oder andere zunächst denken.
Aus meiner Sicht bringt jedoch dieses Zitat von Nora Abousteit eine Phase in der Entwicklung von Internet und Gesellschaft auf den Punkt, vor der wir stehen.

Chris Anderson fasst die Geschichte der letzten und kommenden zwei Jahrzehnte in zwei Sätze zusammen:

  • Das letzte Jahrzehnt befasste sich mit neuen sozialen und innovativen Modellen im Web.
    Erstellung von und Interaktion mit digitalen/virtuellen Inhalten (Blog, YouTube,…)
  • In dem kommenden Jahrzehnt wird es darum gehen, diese auf die reale Welt zu adaptieren.
    Erstellung von und Interaktion mit physischen Dingen.

Internet_Lebenszyklus.png
Lebenszyklus Internet; Quelle: Eigene Darstellung

Maßgeblich wird diese Entwicklung (Zukunft des Internets ist offline) aus meiner Sicht durch zwei zentralen Trends bestimmt:

  • Das Internet ist überall verfügbar
  • Do it yourself (DIY) – Bewegung

Früher, im PC-Zeitalter, war man bzgl. Internet örtlich und zeitlich gebunden. Der PC stand fest installiert zu Hause, im Internet-Cafe, im Büro, etc. „Virtuelle Welten“ entstanden und viele Menschen haben sich sogar darin verloren.

Durch die Entwicklung mobiler, internetfähiger Endgeräte, wurde diese Beschränkung aufgehoben – zunächst durch Laptops und in den letzten Jahren sehr stark geprägt durch SmartPhones und Tablets – jeder kennt dies.

Insbesondere das SmartPhone ist ja mittlerweile zu einem ständigen und höchst persönlichen Begleiter geworden, ist immer mit dem Internet verbunden und liegt höchstens 1m von einem entfernt. Unter anderem durch die integrierte Kamera-Technologie verschwimmen physische und virtuelle Welt und somit verschmelzen die Vorzüge beider „Welten“ miteinander.
Physische und virtuelle Welt wachsen somit immer stärker zusammen.

Die Frage wird daher immer mehr sein: Wie kann ich das Internet nutzen, um mein reales bzw. physisches Leben zu vereinfachen oder besser zu machen. Der Kampf der beiden Welten gegeneinander wird immer mehr zu einem Miteinander werden. Stationäre Geschäfte werden bspw. nicht mehr weiter den eCommerce, insbesondere amazon und co. verteufeln, sondern das Internet als Chance be- und ergreifen und Lösungen bieten, welche das „offline“-Einkaufen in Verbindung mit der Internet-Technologie zu einem echten Mehrwert für den Kunden (auch gegen das reine eCommerce-Geschäft) machen.

Internet und physische Welt treffen auch bei dem erst kürzlich im September 2012 bei der TechCrunch Disrupt SF als Gewinner gekührtem StartUp YourMechanic zusammen, bei dem nicht wie in der Vergangenheit eine innovative High-Tech-Idee gekührt wurde, sondern ein StartUp, welches ein „reales/physisches“ Problem löst und Automechaniker und Kunden zusammen bringt. Ähnlich dem ADAC bei Pannen kommen Mechaniker zum Kunden nach Hause oder ins Büro, um vor Ort Werkstattarbeiten, Inspektionen, etc. durchzuführen.

Ein weiterer immer stärker aufkommender Trend ist die DIY-Renaissance. Insbesondere auch junge Menschen wollen immer öfter und immer mehr selber machen – ein Ausdruck der Individualität. Etsy, die Verkaufsplattform von selbst gemachten Dingen, ist ja in den USA ein extrem erfolgreiches Konzept. Jedoch wird man in erster Linie nicht Dinge selbst herstellen, um damit Geld zu verdienen, sondern für einen selbst. Selbst hergestellte Tische, Möbel, Handarbeiten,wie Stricken (siehe hierzu einen sehr schönen aktuellen Artikel in der FAZ), etc. etablieren sich immer mehr. Plattformen um dieses Thema herum, wie bspw. kollabora.com, die Anleitungen und die genau dazu passenden entsprechenden Materialien und Rohstoffe anbieten, werden sicher gute Chancen haben.

Betroffen sind von dieser Entwicklung in erster Linie sicher Unternehmen wie IKEA, die ja eh schon sehr viel handwerkliches Geschick von den Kunden verlangt haben…

Ein wesentlicher Treiber dieser DIY und „Maker-Bewegung“ wird jedoch sicher von der Verbreitung von 3D-Druck einher gehen.

Der Erfolgsautor und Unternehmer Chris Anderson spricht hierbei sogar von der neuen industriellen Revolution. Er beschreibt die Industrielle Entwicklung wie folgt:

8071899510_f68ce691fd_o.jpg

Die erste industrielle Revolution war geprägt dadurch, dass Produkte mit maschineller Unterstützung in großen Stückzahlen hergestellt werden konnten. Die zweite industrielle Revolution war geprägt durch die Demokratisierung von Schöpfungs-Werkzeugen, wie Desktop-Druckern sowie durch Tools zur Verbreitung, wie Blogs, Social Media, etc.

Die nun folgende dritte Stufe der industriellen Revolution sieht er in der Veränderung der Werkzeuge und den Verbreitungs-Tools durch Endkundentaugliche 3D-Drucker.

Erste erfolgreiche Gehversuche in dieser Richtung gibt es ja bereits in vielen Bereichen, wie Spielzeug (Lego, Playmobil, etc.), Deko, Ersatzteile (z.B. KFZ-Werkstatt), Werkzeuge, Musikinstrumente und vieles mehr.

Aber auch ganz andere Bereiche, wie Solarzellen, Medikamente (Ausdrucken statt Apotheke) oder Häuser (Contour Crafting).

Mehr zum 3D-Druck in meinem Post hier.

Der oft beschriebene “Prosument” oder “Prosumer” wird Realität – nicht mehr nur im Bereich Open-Innovation, (Mass-) Customization, sondern als echter Produzent/Maker.

Das Urheber- und Patentrecht erreicht somit ganz neue Bereiche…

Plädoyer zur Aufhebung der Trennung zwischen Online- und Offline

Auch auf die Gefahr hin, dass ich jetzt in ein Wespennest steche, aber ich sehe in der künstliche Trennung von Online und Offline künftig eine immer stärker werdende Augenwischerei. Diese Trennung hat m.E. längst aufgehört.
Man kann nicht mehr wirklich sagen, welcher Umsatz online oder offline getätigt wird und was der Anstoß bzw. die Anstöße waren (wenn man das überhaupt mal sauber trennen konnte…).
Man kann vielleicht höchstens noch sagen, über welchen “Kanal” die Transaktion letztendlich abgewickelt wurde. Aber auch dies wird man auch nie sauber festhalten können. Alles nur Augenwischerei vor dem Hintergrund willkürlich festgelegter Definitionen.
Spätestens seitdem der stationäre PC quasi ausgedient hat und man für Bestellungen nicht mehr örtlich gebunden ist, verschwimmt auch die Umsatz-Zuordnung. Ist ein Umsatz über einen QR-Code an einer Plakatwand, wo die Bestellung über das Internet geschickt wird (bspw. via der Paypal QR-Shopping-App oder Shopgate) online- oder offline, Mobile oder nicht mobile etc.?
Durch die ubiquitär verfügbaren, nie weiter als einen Meter von einem entfernt liegenden und im höchsten Maße persönlichen SmartPhones als Bindeglied zwischen der Online- und Offline-Welt – also zwischen digitaler und physischer Welt – ist das Internet persönlich und immer dabei.
Letztendlich zählt daher künftig aus meiner Sicht nur noch die Kennzahl “Commerce” – ohne Vorzeichen e-,m-,x- bzw. Online/Offline. Dies wird dem einen oder anderen Statistiker sicher ein Dorn im Auge sein, der ja so gerne (künstlich) trennen möchte, um irgendwelche möglichen subjektiven “Wahrheiten” von sich zu geben. Aber wo fange ich bei der Trennung an den Kanal zu zählen, d.h. wann ist ein Kanal ein Kanal – nur bei der Transaktion? Und was ist eigentlich “der” Kanal…
Ist ein 3D-Druck von Spielzeug Online-Umsatz? Ist der Umsatz des Gewinners der Techcrunch Disrupt SF 2012 (YourMechanic) online oder offline, etc.?
Aus meiner Sicht liegt die Zukunft des Internets offline (in sehr vielen Bereichen), d.h. wie kann ich als Nutzer das Internet dazu verwenden, mein reales bzw. physisches Leben einfacher oder besser zu machen und wie nehme ich als Anbieter die jeweils anderen “Kanäle” auf dem (gemeinsamen) Weg mit bzw. wie verschmelze ich diese für eine größtmögliche Vereinfachung und Nutzen für den Kunden.
Das noch immer häufig vorkommende Gegeneinander wird zu einer Einheit werden (müssen). Mit ganz neuen Konzepten und Geschäftsmodellen dahinter. Gerade auch vor dem Hintergrund der aufkommenden “Maker” bzw. DIY-Entwicklung, welche die nächsten Jahre/Jahrzehnte bestimmen wird. Online-Plattformen, Apps, etc. werden zu Helfern, das physische Leben und auch das Einkaufen besser zu organisieren und einfacher zu machen. Eine künstliche Trennung der Welten hilft uns daher nicht mehr weiter. Auch statistisch nicht…

Segen oder Fluch: Produktentwicklung auf Basis von Google-Anfragen

Auf den ersten Blick scheint Google ja mit seinen Tools ein wahrer Segen für die Produktentwicklung zu sein. Google-Trends und Co. liefern einem Daten darüber, was die Kunden wie häufig suchen – also wo Bedarf besteht. Klasse.
Viele Unternehmen agieren auf diese Art, leitet daraus Business-Pläne ab und entwickeln auf dieser Basis Produkte, Leistungen, Online-Shops, etc., die dann sogar “Datengestützt” von VCs und Co. finanziert werden. Bei einem vermeintlich hohem Bedarf bzw. einer hohen Nachfrage kann man ja nicht viel falsch machen und es suggeriert Sicherheit.
Auf den zweiten Blick kommt einem dann aber wohlmöglich der Gedanke: Hmmm… Wenn ein Kunde nach etwas sucht – und wohlmöglich sogar sehr viele danach suchen (Google wirft ja sonst aufgrund des geringen Suchvolumens keine Treffer aus), dann ist dieses Thema beim Kunden (und sogar in einer größeren Masse) ja bereits vorhanden, d.h. ein Unternehmen hat bereits dafür gesorgt, dass ein Thema beim Kunden präsent ist. Nachfrage (insbesondere häufige) entsteht ja nicht dadurch, dass die Kunden auf einmal etwas wollen, was es noch nicht gibt, sondern etwas wollen, was sie irgendwo aufgeschnappt haben. Somit hat ja bereits ein Unternehmen den ersten Schritt gemacht. Märkte werden nicht von Gott geschaffen, sondern durch Unternehmer.
Nehmen wir mal ganz einfach das Beispiel des “iPad”: Bevor Apple nicht diesen Markt kreiert hat, gab es quasi bei Google und Co. keine Nachfrage nach Tablet-Computern und ähnlichem. Der artikulierte Bedarf war somit gar nicht vorhanden. Das Angebot sorgte für die Nachfrage – nicht umgekehrt. Eine Produktentwicklung auf Basis von Google Suchanfragen hätte (wenn überhaupt) bestenfalls zu schnelleren oder leichteren Laptops etc. geführt, aber nicht zu einer neuen Produktgattung mit allem drum und dran…
Nicht die Analyse von Suchanfragen (also Vergangenheitsdaten) oder Marktfoschung ist somit Basis für neue Produkte, Leistungen, etc., sondern der findige Unternehmer, der als Erster etwas Neues im Markt durchsetzt und die Nachfrage und somit das Bedürfnis erst kreiert.
Sollte also eine hohe Nachfrage nach bestimmten Produkten, Leistungen etc. bei Google und Co. vorhanden sein, dann könnte dies also eher ein Indikator dafür sein, die Finger davon zu lassen.
Steigt man hier ein, ist man meist gleich im Effizienz/Kosten und Preisthema drin, wo sich vielleicht Manager/Verwalter oder Arbitrageure wohlfühlen. Ein zukunftsorientiertes neues Geschäftsmodell lässt sich jedoch nicht daraus entwickeln.

Messung im eCommerce

Wer jetzt erwartet hat, ich präsentiere nun die eierlegende Wollmilchformel für eCommerce-Kennzahlen, den muss ich leider enttäuschen – die gibt es nicht…

Ich möchte jedoch ein wenig auf das Thema “Messung”, “Messbarkeit” und “Berechnung” im eCommerce eingehen.

Es heißt ja immer: Durch das Internet wird alles “Messbar”. Richtig ist sicher, dass vieles gemessen werden kann. Das war es dann aber auch schon. Denn genau jetzt fangen die ganzen Probleme an. Es herrscht oftmals (u.a. beim Management aber auch bei Beratern) der Irrglaube vor, dass man jetzt, wo man so viel messen kann, auch mehr Sicherheit bekommt und man quasi sein eCommerce-Geschäft wie eine Maschine mit Reglern steuern kann – ein wenig hier drehen verändert diese Zahl, ein wenig dort eine Andere, usw.

“Berechnung” hört sich immer danach an, dass es eine allgemeingültige Formel oder Modell bzw. Kennzahlensystem als Schablone gibt, die überall angewendet werden kann. Hier ein paar Argumente, die diesem Mythos ein Ende bereiten sollten:
1. Jedes Geschäftsmodell ist individuell und jedes Unternehmen möchte sich (mit Ausnahme der CopyCats) von einem anderen differenzieren. Man braucht also nicht viel Vorstellungskraft, dass somit individuelle Kennzahlensysteme und Berechnungsmodelle notwendig werden. Man kann nicht einfach etwas, was für amazon vielleicht als richtig erachtet wird, auf otto & co. übertragen. Es gibt also keine “Mess- und Interpretationsvorlagen”.
2. Sobald der Faktor “Mensch” ins Spiel kommt, handelt es sich um komplexe (nicht-triviale) Systeme, die analytisch nicht erklär- und berechenbar sind. Es lassen sich sicher ex-post irgendwelche Berechnungen anstellen. Aber welche Bedeutung können die für die Zukunft haben?
3. Hiermit sind wir beim nächsten Problem der subjektiven Interpretation der Daten. Hier entsteht die Kreativität. Entweder man lässt diese von einem Menschen interpretieren und ihn hieraus (subjektiv) Entscheidungen ableiten, oder man überlässt die Aufgabe den durch Menschen entwickelten Maschinen mit durch Menschen entwickelten (und somit subjektiven) Modellen.
4. Und das führt uns zum nächsten Problem, dass ständig neue Bechnungs”wahrheiten” erfunden werden. Mittlerweile ist der Markt voll mit Analyse-Systemen, die unterschiedliche Dinge messen (oder gleiche Dinge anders) oder mit unterschiedlichen Modellen arbeiten. Hier fängt wieder die (subjektive) Qual der Wahl an, welch(e) System(e) man implementiert. Aber damit nicht genug. Diese Systeme sind ja nie fertig. Laufend werden diese weiterentwickelt und bieten einem neue “Wahrheiten”, die dann wieder für eine gewisse Zeit als “Weisheit letzter Schluss” dienen – bis zur nächsten, usw.
5. Aus der Vielzahl von möglichen Daten werden ja immer und von jedem System nur Ausschnitte in Berechnungen mit einbezogen – irgendwann muss man “abschneiden”. Ferner kommen immer mehr Daten in den Datenpool hinzu, die entweder neu “entdeckt” wurden oder durch technologischen Fortschritt möglich werden zu “tracken”. Und auch hier geht es immer weiter… Alle Berechnungen bleiben immer eine Frage der (subjektiven) Definitionen und Abgrenzungen (was beziehe ich ein, was nicht).
6. Womit will man jetzt sein Geschäft steuern? Welches sind die für mein Geschäft wirklich relevanten Daten – und: gelten diese ex-post erhobenen Daten auch für die Zukunft? Welchen Prognose-Modellen will ich glauben, usw.
7. Durch die immer größere Datenflut und Möglichkeiten steigt die Unsicherheit – Wissen führt zu Unwissen. Man kann nie genügend Daten sammeln, um zu mehr Sicherheit zu gelangen – Im Gegenteil. Dadurch, dass mit immer mehr Daten die Komplexität steigt und nicht verringert wird und auch die Anzahl der Möglichkeiten zunimmt (welche Daten beziehe ich mit ein, welche nicht), steigt die Unsicherheit und die Entscheidungsfähigkeit verringert sich. Wie sagte einmal ein weiser Mann: “Nur der Vollidiot ist sich absolut sicher”.
8. Die Zukunft hat noch nicht stattgefunden. Es sind keine Vorhersagen in Nicht-Laborbedingungen möglich. Egal, wieviele Daten man zusammenträgt.
9. Je mehr man sich in die Tiefe der Daten verliert, desto weniger behält man den Überblick für das Ganze
10. Die Welt und die Kaufentscheidungen setzen sich aus rationalen und emotionalen Faktoren zusammen, wobei letztere mit 70-90% weit überwiegen und weder ex-post messbar, noch prognostizierbar sind. Man kann also theoretisch (sofern man alle quantifizierbaren Daten überhaupt messen könnte) ex-post also nur 10-30% der Faktoren, die zu einer Kaufentscheidung geführt haben, erfassen. Inwieweit diese für künftige Kaufentscheidungen eine Relevanz haben ist zudem fraglich. Ein User kauft ja nicht die gleichen Dinge mehrfach (obwohl bspw. amazon dies zu glauben scheint, da ich immer wieder bereits gekaufte Artikel empfohlen bekomme…). Und für andere Kunden gelten wiederum andere Kriterien. Selbst bei Wiederholungskäufen sind die Entscheidungen, die dazu geführt haben, meist unterschiedlich.
Dieser Beitrag soll sicher kein Abgesang auf die Messung im eCommerce sein. Ich möchte jedoch hiermit ein wenig dafür sensibilisieren, dass man einerseits Zahlen nicht einfach blind vertraut und andererseits mit etwas mehr Bewusstsein an das Thema herangeht und sich mehr vor Augen führt, welche Zahlen man für sein spezielles Geschäftsmodell als Kontrollgrößen (ich sage bewußt nicht Steuerungsinstrument) heranzieht und sich ebenso bewußt macht, was man eigentlich wie misst.

Gedanken zur Personalisierung nach dem Schema Wettervorhersage

Das Thema Personalisierung im Sinne von Individualisierung im Internet ist ja schon ein alter Hut – älter als der eCommerce in Deutschland.
Ich beschäftige mich selbst seit 1998 mit diesem Thema und habe mich auch zu meiner Zeit bei neckermann.de von 2000-2004 intensiv damit befasst.
Daher habe ich hier mal meine Gedanken dazu verfasst.
Die anfängliche Euphorie (die aktuell mal wieder hochschwappt – aktuell im Versandhausberater) ist bei mir jedoch im Laufe der Zeit immer mehr einer Ernüchterung gewichen, da bei mir die Erkenntnis gereift ist, dass das Thema (auch auf absehbare Zeit) weiter heiße Luft bleiben wird – möge es auch immer mal wieder erneut heiß gekocht werden.

Was wir mit all den vielen Verfahren und mathematischen Formeln und Modellen etc. zu betreiben versuchen, ist auch das, wie wir versuchen Wettervorhersagen zu machen (nur dass hier die Entwicklung schon deutlich weiter ist – aufgrund des Zeitvorsprungs, des enormen finanziellen Aufwandes und der gigantischen Wissenschaft dahinter). Dennoch muss man letztendlich auch bei der Wettervorhersage feststellen, dass sie manchmal passt – meist aber noch immer daneben liegt.
Das Problem liegt meiner Meinung nach in der Grundannahme der zugrundeliegenden mathematischen Modelle. Einerseits werden gigantische Datenmengen gesammelt (man kann wird jedoch nie alle nötigen Daten erfassen können, da es immer tief und weiter geht – Wissen erzeugt Unwissen), die Zusammenhänge zwischen den Daten werden nicht verstanden, sondern es wird immer mehr und weiter in die Tiefe spezialisiert.
Andererseits wird unterstellt, dass es sich um berechenbare Phänomene, also um triviale Systeme (Heinz von Förster) handelt und man nur genügend Daten und die richtigen (statistischen) Formeln und Modelle benötigt.
Nun haben wir es jedoch sowohl bei der Natur, als auch beim Menschen mit komplexen Systemen zu tun, die sich zudem auch noch aufgrund der Emergenz tagtäglich – ja sogar minütlich (anders als ein Tisch) – verändern (ganz banal gesagt: Wir lernen laufend dazu). Heinz von Förster hat jedoch ausführlich bewiesen, dass komplexe Systeme (also nichttriviale Systeme) analytisch (also mathematisch – aufgrund der vielen Unbekannten in den nötigen Formeln und dahinterliegenden Modellen) nicht erklärbar sind.

Da es sich also sowohl bei der Natur als auch beim Menschen um komplexe Systeme handelt, liegen wir nicht nur bei der Wettervorhersage meist daneben, sondern werden es auch weiter bei der Personalisierung in Online-Shops (und überall sonst auch) tun.
So wundervoll die Vorstellung von Shopbetreibern etc. auch sein mag, den Kunden über Personalisierung die richtigen Angebote zu unterbreiten, umso größer wird weiterhin die Ernüchterung sein.
Was noch erschwerend hinzu kommt ist die Tatsache, dass Online-Shops noch immer geschlossene autopoietische Systeme sind ohne Verbindung zu anderen Systemen. Eine strukturelle Kopplung zu anderen Systemen, die für eine bessere Datenqualität nötig wäre, ist i.d.R. nicht gegeben (trotz des banalen Versuchs, den Social Graph von Facebook mit zu verarbeiten…). Ansonsten tue ich ja so, als ob ein Mensch kein Leben ausserhalb meines Shops hat. Ich analysiere ja nur Daten meines Shops. Selbst der Online-Shop meines Vertrauens, bei dem ich mich mehrmals pro Woche aufhalte, kennt ja nur einen Bruchteil meines Verhaltens und auch nur das, welches ich bei ihm speziell zeige. Ich lebe und kaufe ja noch woanders. Eine Personalisierung auf dieser Basis muss ja zwangsläufig in die Hose gehen. Selbst ein amazon, die ja Personalisierung im Sinne einer Kunden kauften auch und Bestellhistorien-Analyse mittlerweile seit über 15 Jahren betreiben und hier ja sicher viel gelernt und einen Zeit-, Daten- und Know-How-Vorsprung gegenüber anderen Shops haben, liegt bei mir noch immer kräftig daneben. Obwohl ich ebenfalls seit über 15 Jahren sehr viel und unterschiedliches dort kaufe. Mein Leben ausserhalb eines Shops bleibt den Shop-Betreibern ja verborgen. Bei der Personalisierng möchte man ja nichts anderes tun, als auf Basis von bruchstückhaften Vergangenheitsdaten die Zukunft (meines Kaufverhaltens) vorherzusagen. Die Hintergründe, weshalb ich gerade jetzt den Online-Shop aufsuche und was ich will, kann man jedoch nie vorhersagen. Vielleicht habe ich ja auf dem Bahnhof jemanden mit tollen Schuhen gesehen, die ich jetzt auch haben will. Kein Shop kann mir da mit Personalisierungstechnologien helfen, höchstens bei der Auswahl der richtigen Bestellgröße. Wir werden tagtäglich in unserem Kaufverhalten durch äußere Einflüsse so sehr beeinflusst. Kein Shop der Welt wird mir trotz noch soviel Datensammlung jemals automatisch die richtigen Produkte für meinen künftigen kauf zeigen können.

Eine perfekte Personalisierung ist und bleibt daher aus meiner Sicht unmöglich, da es sich ja bei jedem einzelnen Menschen/Kunden etc. um ein komplexes, sich fortwährend änderndes und nicht vorhersagbares System handelt, jeder Mensch aufgrund seiner Strukturdeterminiertheit anders ist als ein anderer und somit das Lernen aus dem Verhalten eines anderen Individuum nicht gerade erleichtert wird.

Was können wir dennoch machen?
Sicherlich gibt es Möglichkeiten Personalisierung so einzusetzen, dass es besser sein könnte, als gar keine zu haben. Die Frage ist nur, wozu, an welcher Stelle und für wen. Dazu muss man das komplexe System mittels Dialog in die Personalisierung mit einbeziehen, um die Zahl der Unbekannten zu verringern (z.B. beim Fragen nach einem bestimmten Ziel und was einem wichtig ist). Beim Menschen ist dies zum Glück einfacher möglich, als beim Wetter ;-) Von der sprachlichen Barriere mal abgesehen, da ja jeder Mensch Fragen anders interpretiert. Fragt man bspw. ob er beim Joggen Anfänger ist, so entsteht selbst schon bei einer so banalen Frage die Unsicherheit, was unter “Anfänger” und was unter “Joggen” zu verstehen ist, da dies jeder für sich anders intpretiert. Mal davon abgesehen, dass bspw. beim Verkaufen des richtigen Laufschuhs noch so viele spezifische Elemente, wie bspw. Anatomie der Gelenke, Größe, Gewicht, Fußform, Laufstil, Beschaffenheit des Bodens der geplanten Laufstrecke usw. für die personalisierte optimale Schuhempfehlung mit berücksichtigt werden müssten.

Aus meiner Sicht sind für eine einigermaßen taugliche Personalisierung in Online-Shops mindestens folgende 3 Punkte zu erfüllen:

1. Es ist explizite und implizite Personalisierung zu mischen, d.h. der Kunde muss explizit mit einbezogen werden, bspw. durch Fragen (z.B. ob man Fitness lieber drinnen oder draußen macht, alleine oder in einer Gruppe,…) und dann aufgrund des Verhaltens anderer User mit den gleichen Angaben (sofern man hoffentlich eine statistisch aussagekräftige Anzahl zur Verfügung hat) implizit berechnete Empfehlungen ausspuckt.

2. Eine sehr hohe Datenqualität (Attributisierung) der Produkte ist absolut notwendig und wird nicht durch Personalisierung ersetzt. Ein Produkt sollte bspw. wissen, wofür und für wen es geeignet ist (eine Grundladung, um das “Kaltstart-Problem” einigermaßen im Griff zu haben, welches dann durch Algorithmen verstärkt, oder abgeschwächt wird).

3. Strukturelle Kopplung, also die Interaktion zwischen unterschiedlichen autopoietischen Systemen. Sei es zwischen den einzelnen Online-Shops untereinander und/oder weiteren Informationsquellen, wie Wikipedia, Content- und Beratungsseiten, usw. im Internet).

Wie jedoch gesagt. Selbst wenn man obiges mit Bravour erfüllt, so sollte man dennoch keine Wunder erwarten. Ein komplexes System bleibt ein komplexes (nicht-triviales) und somit analytisch nicht erklär- und vorhersehbares System.

Gedanken zum Scheitern klassischer (und neuer) Versandhändler

Warum ist der klassische Versandhandel so unter Druck geraten und warum werden es auch manche neuen eCommerce-Geschäftsmodelle nicht leicht haben. Um Gedanken dazu soll es in meinem heutigen Beitrag gehen.

Widmen wir uns zunächst einmal dem klassischen Versandhandel, der als Kataloggeschäft gestartet ist und sich unter dem Buzzword Multi-Channel dem Internet-Verkauf gewidmet hat.

Die ersten Gehversuche im Internet waren zunächst Bestellabwicklungs-Modelle, d.h. es wurde ermöglicht, dass der Kunde jetzt neben Telefon und Fax auch im Internet seine Katalogbestellung absetzen konnte. Nach und nach kamen dann weitere Dinge hinzu, die dem Kunden immernoch vor dem Hintergrund der Bestellabwicklung einen Mehrwert liefern sollten. So wurden beispielsweise Produktbilder, Beschreibungstexte und Verfügbarkeiten in die Online-Shops integriert, Warenkorb und Bezahlfunktionalitäten sowie eine Anbindung an die Versandsysteme haben die zunächst manuelle Bestellung per automatischer E-Mail ersetzt, damit die Bestellungen automatisch in die bestehenden Prozesse einlaufen konnten. Man war dann irgendwann stolz, als man das gesamte Katalogsortiment online hatte. Online orientierte sich an den Katalogzyklen, da die gesamten Unternehmensprozesse darauf ausgelegt waren – inkl. Wareneinkauf, Fotoreisen, Katalogerstellungs- und Gestaltungszeiträume, Anstoßkettenplanung usw.

Damit sich ein Katalog rechnete, war eine gewisse Kataloglaufzeit unabdingbar.

Wichtig zu erwähnen ist aber, dass der Kunde zu dem Zeitpunkt seiner Online-Bestellung durch die Katalog-Aktivierung schon wusste, welche Produkte er kaufen möchte, denn Online hatte ja die reine Bestellabwicklungsfunktion. Die Kaufentscheidung auszulösen war Aufgabe des Kataloges – egal ob Bedarfsdeckung (ich weiss, was ich will) oder Bedarfsweckung durch Aktivierung des Stöberns, der Inspiration und der Impulskaufentscheidungen. Heutige Online-Shops sind daher noch immer so strukturiert, um eine reine Bestellabwicklung dem Kunden so einfach wie möglich zu machen – ob durch Navigationsstrukturen oder Suchfunktionalitäten. Wenn ich bspw. in einem Shop bei der Suche nach Digitalkameras nach der Auflösung filtern kann, so wird ja vorausgesetzt, dass ich bereits weiß, welche Auflösung ich haben möchte. Die Meisten Shop-Funktionalitäten sind noch immer so ausgerichtet, dem Kunden das Auffinden des gesuchten Produktes (inkl. Anzeige von Alternativen) sowie die Bestellabwicklung so einfach wie möglich zu machen.

Sich dies zu vergegenwärtigen ist wichtig, um zu verstehen, wie eCommerce bei den klassischen Händlern entstanden ist, aber auch, wie Standardtechnologien entstanden sind und wie eCommerce meist noch immer funktioniert. Vor dem Hintergrund der reinen Bestellabwicklungsfunktion macht es natürlich Sinn, vieles zu standardisieren und Prozessmäßig zu optimieren.

Einige Händler – und dazu gehört auch Neckermann – haben versucht, sich aus dieser reinen Transaktionsorientierung zu befreien und online einen eigenen USP und ein eigenes Profil aufzubauen. Hierfür wurden zahlreiche Beratungsmodule integriert (nicht direkt Produktbezogene emotionale Videos, Virtuelles Model, Farb-/Typberatung mit Anzeige passender Produkte, ja sogar eine eigene Erlebniswelt, um beim Kunden soetwas wie Begeisterung und emotionale Bindung zu wecken). Auf Basis einer eigenentwickelten Shop-Technologie (wie es aktuell alle erfolgreichen reinen Online-Shops, wie amazon, ebay oder auch zalando haben) konnte dem User somit online ein neuartiger Mehrwert geboten werden, der über die reine Transaktions- bzw. Bestellabwicklungsfunktion hinaus geht.

Das Problem bei solchen an die emotionale Ebene eines Kunden gerichteten Maßnahmen ist, dass man sie schlecht oder meist gar nicht messen kann.

Da sich jedoch insbesondere im eCommerce die Meinung verbreitet hat, dass man auf Basis der immanenten Messbarkeit der Abläufe und ausgeführten Verhaltensweisen das Online-Geschäft rein zahlenorientiert steuern könnte, wurde alles nicht Messbare eliminiert (ausgeblendet wird, dass es noch andere Faktoren gibt, die überhaupt erst zu der Kaufentscheidung beitragen). Andere Shops haben erst gar nicht mit nicht Messbaren Dingen angefangen und gleich einfach nur ihre Produkte in ihren Standard-Shop geklatscht.

Man vergaß aber dabei sich zu vergegenwärtigen, dass all das, was emotionale Werte beim Kunden auslöst und somit alles, was zu einem eigenständigen Profil und Differenzierung beiträgt und somit nicht leicht kopierbar ist (sonst wäre die Differenzierung ja schnell dahin) im Wesentlichen auf den gerade Nicht-Messbaren qualitativen und emotionalen Kriterien beruht und auch nicht standardisierbar ist.

Wären rein messbare Kriterien und technologische Funktionalitäten erfolgsentscheidend, dann könnte Microsoft ja schnell Apple kopieren oder Bing könnte Google den Rang ablaufen, oder Otto amazon. Man müsste einfach nur 1:1 kopieren und ggf. mehr Marketing-Geld in die Hand nehmen. Fertig. Aber so einfach ist es nicht. Würde Microsoft alles Sichtbare und Messbare und somit quantifizierbare von Apple kopieren, so würden sie noch immer nicht einen Apple-Fan dazu zu bringen, jetzt einen Windows-PC zu kaufen.

Insofern ist der Segen der Messbarkeit von (Kauf-)Verhaltensprozessen von Usern im Internet und der damit einhergehenden Steuerung durch Kennzahlen auch gleichzeitig deren Fluch, da viele Unternehmen beginnen, das Hirn auszuschalten und sich nur noch auf Zahlen und Messbarkeit konzentrieren, aber nicht darauf, warum Kaufentscheidungen im Gehirn des Kunden überhaupt erst entstehen und warum sich Kunden zu einem Unternehmen mehr hingezogen fühlen als zu einem anderen. Es wird ausgeblendet wie man beim Kunden immer wieder Begeisterung auslösen kann und gerade die emotionalen Punkte, die beim Nutzer letztendlich u.a. Bedarfsweckung und Impulskäufe generieren ansprechen kann.

Diese reine Zahlenorientierung ist ein Relikt der noch immer herrschenden neoklassischen Optimierungs- und Effizienz-Theorie der BWL, der viele Manager/Verwalter und Routine-Orientierte Menschen nacheifern. Unternehmer ticken jedoch anders. Es besteht noch immer ein Wettlauf dahingehend, wer sich neue Modelle und Messkriterien ausgedacht hat. eCommerce läuft heute noch immer ganz im Sinne der „trivialen Maschine“ (Heinz von Förster) ab. Abweichler – und dazu gehörte eine Zeit lang auch Neckermann – wurden zurück trivialisiert (bei der Umstellung auf die Standard-Software wurden dem Kunden über 150 differenzierende Funktionalitäten genommen, da diese nicht im Standard vorhanden waren (gar nicht sein konnten, da sie ja sonst nicht differenzierend vom Wettbewerb wären ;-))

Die Welt ist jedoch einem ständigen Wandel unterworfen und dass somit die Zukunft anders sein wird als die Gegenwart ist klar.

Insofern heißt das für Unternehmen, dass sich die gesamte Organisation und somit auch Bereiche, Positionen, Qualifikationen ständig verändern und sich somit auch Mitarbeiter einem ständigen Wandel und der Weiterentwicklung unterziehen müssen. Das bedeutet aber auch, dass bestimmte Positionen und Unternehmensbereiche irgendwann überfüssig werden.

Die Situation ist im Prinzip ganz einfach:
Entweder man betreibt die schöpferische Zerstörung (Schumpeter) der eigenen Produkte oder Geschäftsmodelle selbst, oder man überlässt es Dritten. Der Wandel kommt so oder so. Es ist nur die Frage, ob ich ihn selbst aktiv gestalte, oder die Gestaltung anderen überlasse, dadurch immer Nachläufer bin und irgendwann nicht mehr Schritt halten kann.

In sich schnell wandelnden Märkten, wozu der Handel im Allgemeinen und der technologiegetriebenen eCommerce im Speziellen zählt, sollte man möglichst derjenige sein, der den Takt vorgibt, da dies einen enormen Zeit- (und somit Kundenbindungs- und auch Profit-) Vorsprung gegenüber den Lemmingen bedeutet. Hierbei bleibt keine Zeit für neoklassisches Optimierungs- und Effizienz-Management der klassischen BWL. MBA/Management/Verwaltung/Routine hat hier nichts zu suchen. Effektivität und fortwährender Wandel ist oberstes Gebot.

Man kann sich nicht auf dem Bestehenden ausruhen und Routine einkehren lassen und hier und da ein wenig optimieren. Das war einmal – bis auf wenige Ausnahmen (z.B. Schokoladen-Markt – ich denke da an Kinderschokolade).

Auch Standard-Technologien sind hier fehl am Platz, da sie einem Differenzierungspotential, Zeit, Flexibilität und das “aktive Selbst in die Hand und Gestalten der Märkte” nehmen. Insofern muss man sich in allen Unternehmensbereichen flexibel halten.

Bereits von Laotse haben wir gelernt, dass das, was auf dem Weg zählt, die Fähigkeit zum Wandel ist:

Weich und zart ist der Mensch bei seiner Geburt,
starr und knöchern, wenn er stirbt.
Fein und biegsam sind die Pflanzen, wenn sie entstehen,
hart und saftlos, wenn sie absterben.

Dies bedeutet nicht nur Flexibilität und fortwährender Wandel, sondern auch stetiges Lernen und Weiterentwicklung – Der gesamten Organisation! Ich sage bewusst Entwicklung, NICHT Wachstum! Ist Wachstum oberstes Gebot (könnte man in dem Fall einem Finanzinvestor wie Sun unterstellen – kenne aber hier keine Details), steht man irgendwann blöd da.

Leider heißt das aber auch: Wie lange kann ich es mir erlauben, eigentlich schon schöpferisch zerstörte Unternehmensbereiche (inkl. deren Mitarbeiter) durchzuschleppen, was u.a. Neckermann und die anderen klassischen Versandhändler versucht haben bzw. die noch übriggebliebenen noch immer versuchen. Beziehungsweise: Gelingt es mir, die Mitarbeiter sugzessive immer wieder in diesem evolutorischen Prozess der Entwicklung des gesamten Unternehmens bzw. des sozialen Systems mit einzubeziehen und “mitzunehmen”, was aber nur gelingt, wenn man als lernender (evolutorischer) Unternehmer denkt und somit den Wandel im Unternehmen fortwährend, also stetig und evolutorisch betreibt was auch bedeutet, dass man alte Bereiche langsam absterben lässt (damit man es nicht irgendwann radikal eh machen muss).

Es funktioniert nicht, wenn man den alten Bereich einfach bestehen lässt und einen vollkommen neuen zukuntforientierten daneben aufbaut, die Mitarbeiter aus den alten Bereichen aber nicht langsam in die neuen überführt und somit nach und nach die alten Bereiche abbaut. Der Konflikt und das Problem ist vorprogrammiert. Es kommt so zwangsläufig irgendwann zu einer Situation, dass dann auf einmal ein nicht mehr weiter zu haltender veralteter und schöpferisch zerstörter Bereich da steht und eine Vielzahl von Mitarbeitern entlassen werden müssen.

Diese Situationen kommen ja nicht von heute auf morgen, sondern sind immer und überall absehbare, evolutorisch und einem fortwährenden Wandel geschuldete Geschehnisse – in jedem Unternehmen, in allen Märkten (in manchen etwas langsamer als in anderen) und zu jeder Zeit.

Langsam rächt sich, was man in der Vergangenheit – beim Übergang vom Katalog- zum Online-Shopping – versäumt hat. Die klassischen Versandhändler scheitern der Reihe nach, da sie einfach aus der ursprünglichen Bestellabwicklungsfunktion des Internets abgeleitet noch immer einfach ihre Produkte ins Netz klatschen und sich nicht weiterentwickelt, sondern lediglich die Prozesse optimiert haben. Beim Übergang zum Online-Shopping hätte sich das Online-Shopping von der reinen Bestellabwicklungs- und Transaktionsfunktion frühzeitig emanzipieren und weiterentwickeln müssen. Wobei viele Händler dieses Versäumnis sich bis heute nicht eingestehen wollen und diese Behauptung sicher weit von sich weisen.

Zu Zeiten des Katalogblätterns/Stöbern konnte man, als die Kunden das noch gemacht haben, wenigstens Impulskäufe generieren und somit den größeren Anteil des Umsatzes (den Bedarfsweckungsumsatz) erzielen (Club-Shopping aber auch Teleshopping sowie die Aktionswochen bei Aldi und Tchibo funktioniert bspw. fast ausschließlich nach diesem Prinzip indem sie verkaufen, was zu Spontankäufen animiert und die Leute Dinge kaufen, von denen sie vorher noch nicht wussten, dass sie sie brauchen oder kaufen werden). Die Menschen haben ja fast alles, was sie brauchen. Spannend ist somit doch der zusätzliche Bereich, d.h. die Kunden dazu zu bewegen, nicht nur ihren Ersatzbedarf zu decken (was dann meist Preisorientiert funktioniert), sondern eben genau die User dazu zu bewegen etwas zu kaufen, von dem sie vorher noch nicht wussten, dass sie es brauchen. Heute ist jeder Kunde online und keiner will mehr im Katalog blättern. Die ursprüngliche Katalog-Funktion wurde bislang von keinem klassischen Versandhändler adäquat onlinefähig gemacht. Fast kein Online-Shop lädt noch immer zum Stöbern ein. Die Onlineshops (insbes. der klassischen Versandhändler) sind noch immer meist nichts weiter als reine Transaktionsplattformen – ohne USP, ohne Profil, somit ohne Marke und Fans. Die Kunden müssen weiterhin schon wissen, was sie brauchen – reine Bedarfsdeckung. Bei solch einer Strategie zählt nur noch das Marketing-Budget, der Preis und Rabatt – insbesondere, wenn man (besonders als Plattform) nur das hat, was andere auch haben. Da hilft auch kein Tagesschnäppchen, um damit Impulskäufe generieren zu wollen. Man ist austauschbar und eigentlich überflüssig…

Daher bin ich auch seit langem der festen Überzeugung, dass reine Transaktionsplattformen keine auf Dauer funktionierende Konzepte bzw. Geschäftsmodelle sind. Das Problem an der Sache ist jedoch, dass sich neuere Konzepte in Deutschland bei der Finanzierung schwer tun, da VCs in der Regel auch meist an Messbarkeit und rein triviale Transaktionskonzepte glauben.

 

eCommerce-Deutschland: Noch immer nur Bedarfsdeckung

Ausgangslage ist eigentlich ein alter Hut: Die Märkte sind gesättigt

Es geht daher um die schon alte Floskel Bedarfsdeckung anstatt Bedarfsdeckung, aber noch immer betreibt fast jeder Shop nur Bedarfsdeckung.

Handel (egal ob online oder offline) funktioniert ja seit einigen Jahren eher durch Bedarfsweckung: Haben-Will-Faktor, Impulskäufe, Kaufen, was man eigentlich nicht braucht, etc. Online-Shops, Plattformen etc. mit Zukunft sollten sich daher darauf konzentrieren, da es hier das höchste Maß an Differenzierungsmöglichkeiten, Aufbau von Wettbewerbshürden und dem Entzug von Preisdruck gibt.

Aktuell erfolgreiche Geschäftsmodelle im Club- und Live-Shopping-Bereich nutzen dies ja, jedoch nur mit dem alleinigen Fokus auf „Preis“. Spezialversender waren auch erfolgreich, wenn sie sich einem bestimmten Thema gewidmet haben – kommen aber auch immer mehr in Schwierigkeiten, wenn Transaktionsorientierung und nicht Markenbildung und Kundenbindung im Mittelpunkt steht.

Fast alle Online-Shops sind derzeit noch immer Bedarfsdeckungs-Shops, d.h. reine Transaktionsshops. Wenn der Kunde bereits weiss, was er will (Ersatzbedarf oder konkreter Bedarf), dann kauft er dort, wo er bislang gute Erfahrungen gemacht hat und weiss, dass es dort zudem einigermaßen preiswert ist: The amazon-Way.
In diesem Bereich gibt es nicht viel Platz für transaktionsorientierte Händler bzw. Plattformen, denn die Differenzierungsmöglichkeiten sind begrenzt. Zudem ist dieses Segment extrem wettbewerbsintensiv (einfach und schnell kopierbar) und preisaggressiv. Kaufentscheidungen laufen hier zudem meist rational ab.

Bedarfsweckungsshops hingegen sind eigene Marken bzw. Storebrands, die nicht rein transaktionsorientiert agieren. Es geht um Inszenierung der Produkte sowie die damit verbundene Story, um den Need-Faktor zu stärken: “Wow, das brauche ich und will es sofort haben”. Es geht weniger um gezieltes Kaufen (Nicht: Ich brauche einen Topf und schaue deshalb mal bei Quelle, Otto oder Neckermann vorbei), sondern: „Eigentlich habe ich ja noch ein funktionierendes iPhone, aber dieses Neue brauche ich umbedingt“: The Apple-Way
Verkaufsfördernde Dinge, wie künstliche Verknappung, Preisreduzierungen etc. sind hier nicht die wirklichen Verkaufsargumente (sollten auch in Bezug auf die Markenbildung auch nur ganz gezielt eingesetzt werden), sondern wirken hier „lediglich“ als Verstärker. Kernelement und Kompetenz ist die Umsetzung des “das brauche ich”-Faktors. Bei diesen Kaufentscheidungen steht die emotionale Komponente im Vordergrund. Es geht verstärkt um Story-Telling und nicht direkt verkaufen.

 

Storebrands sind keine Transaktions-Konzepte

Im Prinzip möchte ich Euch heute eigentlich nichts Neues erzählen, denn ich habe vieles von dem auch schon hier oder woanders vor vielen Jahren schon einmal gesagt und geschrieben. Auch dmc hat mit ihrem LOPE-Konzept das Thema in Teilen dann nochmal recht schön aufbereitet, worum es in der eCommerce Zukunft gehen wird.
Dennoch ist mir das Thema zu wichtig, weshalb ich es mal wieder – vielleicht unter einem anderen Blickwinkel – aufgreifen möchte.

Es geht um das Thema Markenorientierung vs. Transaktionsorientierung im eCommerce.

Die ersten eCommerce Jahre waren (bis auf ein paar Ausnahmen) dadurch geprägt, Produkte über das Netz kaufbar zu machen. Also rein bestell-/kaufabwicklungs- bzw. transaktionsorientiert vorzugehen.
Produkte rein, vielleicht noch die eine oder andere nette Funktion zum navigieren, suchen und filtern dazu. Dann noch ein Angebots-Bapperl hier und ein versandkostenfrei dort – fertig. Auch VCs denken heute oft tatsächlich auch noch immer in dieser Schiene oder in Richtung Copy-Cats ohne eigene Seele und Profil.

Daher ist es nicht verwunderlich, dass man diese Spezies von Online-Shops noch immer fast an jeder Ecke bzw. hinter jedem Link auffindet. Aber auch die meisten neuen Player im Markt sowie insbesondere auch die (noch) ganz großen etablierten Player im eCommerce – von amazon bis Zalando – folgen diesem althergebrachten “Kauf Du Sau” – Transaktons-Konzept. Und wenn Du lieber Kunde doch nicht kaufen willst, dann gibt es halt noch den kostenlosen Versand, den Gutscheincode, das Super-Schnäppchen-, den Exklusiv-Rabatt und das Gewinnspiel obendrauf.

Was ist passiert? Jetzt haben wir mittlerweile diese gigantische Produktfülle und Undurchschaubarkeit im Netz etabliert – und jetzt? what’s next? Alle bieten alles versandkostenfrei, mit Super-Sonder-Schnäppchen Hastenichtgesehen-Rabatt oder nur für einen Live-Shopping-Tag lang bzw. nur für eine elitäre Club-Shopping-Gruppe hinter verschlossenem Login, oder einfach die Preisschraube noch etwas drehen und die Lieferanten drücken, usw. Tolle Strategie?

Frage: Hilft das wirklich auf Dauer? Macht mich das alles, was ich da so treibe, wirklich so stark? Verbaue ich mir damit nicht meine Online-Zukunft?
Warum sollte ein Kunde gerade bei mir kaufen und nicht woanders? Glaubt man, es bleibt am Ende kein Händler neben einem selbst mehr übrig und man kann machen, was man will? Die Frage ist doch eher: Braucht man mich als Händler überhaupt irgendwann noch? Warum sollte jemand auf Marktplatz quelle.de, mein-paket.de, plus.de, karstadt.de, neckermann.de und usw.de kaufen, wenn es das auch alles zu mindestens dem gleichen Preis oder günstiger auch bei amazon gibt? Wieviele Marktplätze oder transaktionsorientierte Händler verkraftet bzw. braucht der Markt? Braucht er überhaupt einen?
Der eine Händler versucht seinen speziellen Sortimentsbereich mit immenser Marketing-Power abzuschotten, um sich so zu retten in der vielleicht berechtigten Hoffnung, dass er später, wenn er Top-Of-Mind z.B. beim Thema Schuhe ist es sich keiner mehr leisten kann hier anzugreifen und er hier entsprechend weniger ausgeben muss. Aber: Wie lange hält das wirklich an? Binde ich damit die Kunden wirklich an mich bzw. meine “Marke” (habe ich eigentlich eine?) oder binde ich sie nur an eine Produktgruppe, wie bspw. Schuhe? Ist so wirklich eine Storebrand entstanden? Wird auf diesem Weg so einfach bspw. aus einem Zalando ein Zappos? Geht es nicht doch um mehr, als einfach nur möglichst viele Produkte (von mir aus auch in einem speziellen Segment) in den Online-Shop zu pusten? Ist das wirklich alles, oder braucht ein zukunftsorientiertes Shop-Konzept nicht von Beginn an etwas anderes, um eine wirkliche Storebrand aufzubauen, die den Kunden das Zugehörigkeitsgefühl vermittelt, ihm das Besondere gibt, ihn zu einem echten Fan macht, oder reicht es, ihn einfach nur mit einer großen Produktvielfalt und den „Billig-Billig und noch mehr gespart Preisen“ zu “beglücken”?

Um auch dauerhaft eine Daseinsberechtigung zu etablieren und auch gegen andere, die vielleicht noch mehr Werbegeld in die Vermarkter-Landschaft pusten geschützt zu sein, ist es meiner Meinung nach unerlässlich, von Beginn an an das Thema Markenbildung zu denken. Ist man kein Hersteller, sondern “nur” Händler, wo die Wettbewerbshürden sicher geringer sind, dann ist hier die “Storebrand” als Synonym zu verstehen.

Wieviele Online-Storebrands kennst Du… (…wirklich)? Denk nochmal nach… sind die, an die Du denkst wirklich eine “Brand”? Welche Bindung bzw. Beziehung hast Du zu der Marke? Ist es wirklich mehr, als nur das (ggf. irgendwann austauschbare) Produktangebot?

Zu was eine Überbewertung und die Hoffnung, dass man eine “Marke” sei führen kann, erleben wir aktuell ja bei der neuen Quelle. Hier hatte man auch auf die Strahlkraft der “etablierten” “Marke” und den Bekanntheitsgrad gesetzt. Aber: War/Ist Quelle wirklich eine Marke – und insbesondere Online? Oder ist und war sie in Wirklichkeit nicht doch nur eine Transaktionsplattform? Im Kataloggeschäft war der Wettbewerb gering – da hatte man nur wenige Kataloge daheim. Die “Katalogstrahlkraft” auf den Kauf Online war sicher da. Zudem kamen noch exklusive Sortimente oder B-Marken, die ggf. noch als Eigensortiment durchgingen. Aber wo sind die Begeisterungsfaktoren, die Mehrwerte, das Storytelling, der Joy of Use und überhaupt das Thema die Kunden zu Evangelisten zu machen?

Damit die Shopanbieter aber auch gleich noch ihr Fett weg bekommen noch ein kleiner Exkurs:

Exkurs:
Wo stehen wir denn heute hinsichtlich Shop-Systemen? Wo sind endlich die technologischen Voraussetzungen, damit ich überhaupt online eine wirkliche Marke aufbauen kann?
Wenn man sich so in der Shop-System-Landschaft umschaut, dann stellt sich ziemlich schnell Ernüchterung ein! Im Prinzip kann man eigentlich nix von der Stange nehmen – von den reinen Standard-Shops ganz zu schweigen. In den vielen Jahren, in denen ich den Markt nun kenne, ist hier nichts bahnbrechendes in dieser Richtung passiert. Es ging immer nur um Verkaufs-Featureritis, aber quasi um nichts, was einem wirklichen Storebranding entgegenkommen würde.
Egal wo man hin schaut: Fast überall nur “Transaktionssysteme” mit dem einen oder anderen Goodie, der die Transaktion vielleicht etwas erleichtert – Aber: Nix mit Customer-Engagement und -Involvement, vernünftigem Content-Management für editorial Commerce und kaum Möglichkeiten zur echten Markenbildung: Alles Fehlanzeige.
Also was bleibt? Selber bauen… Aber: Teuer… Aber das ist dann auch das, was die wirklichen “Storebrands” letztendlich auch gemacht haben und bis heute machen. Es ist sicher auch nicht leicht, den schwierigen Weg zwischen Standard und eben nicht Standard bzw. Austauschbarkeit meines Shops vs. Nicht-Austauschbarkeit bei gleichzeitiger Beibehaltung der Releasefähigkeit zu gehen…
Vielleicht liegt es auch daran, dass es dafür keine fertige Checkliste oder Funktionsliste, geschweige denn Standard-Marken-Aufbauformel geben kann, denn die Marke lebt ja von der Differenzierung.

Aber was sagen einem die Techniker und Shop-Dienstleister immer so schön: Technisch ist alles machbar… Dann macht bitte mal ;-)
Exkurs Ende.

Dieses Thema hier fällt sicher online stärker ins Gewicht, als offline. Man nimmt mangels Verfügbarkeit stationär zwangsläufig halt den Anbieter, der da ist. Das Problem hat man als Kunde zwar online nicht, aber es hat insofern eine Relevanz für das Online-Geschäft, wenn man mit seinem Stationär- oder Kataloggeschäft dann neudeutsch “Multichannel” gehen möchte und seine Offline-Produkte dann in den Online-Shop klatscht. Dann kommt vielleicht noch das Thema Crossmediale Werbepower dazu – denn mein Kunde soll ja den für mich vermeintlich billigeren Transaktionsweg Internet nutzen. Fertig.
Wirklich fertig? Wenn ich bereits stationär verstanden habe, dass ich (wie bspw. Globetrotter) mehr bin als eine offline-Transaktionsplattform (wie bspw. Karstadt oder Görtz), sondern eher eine Storebrand bin und sein möchte, dann versuche ich das Markenerlebnis auch auf allen “Kanälen” zu spielen und mir wird nicht der Fehler unterlaufen, mich online als reine Kaufplattform zu präsentieren.

Vielleicht liegt es aber auch an den Unternehmer-Mentalitäten im eCommerce – Echte Unternehmer (im Sinne Schumpeters) bauen Storebrands, Manager Transaktionsplattformen.

Nicht falsch verstehen: Verkaufen muss eine Storebrand natürlich auch können – Transaktionsprozesse und alles, was “gute” Transaktionsshops aus funktionaler Sicht auszeichnet, sind sozusagen Basics und notwendige Bedingung. Es geht um das oben drauf (und da kann es dann auch mal eine Funktion weniger sein).

Es bleibt also viel zu tun im Online/Offline Handel. Bleibt aber auch zu hoffen, dass insbesondere den jungen nachwachsenden neuen Shop- mit Markenkonzepten durch die VCs auch die Chance gegeben wird, ihr ursprüngliches Konzept auch umzusetzen und nicht in eine reine Verkaufsplattform-Ecke gedrängt zu werden, nur weil diese Konzepte vor einigen Jahren mal funktioniert hatten. Sonst wird das nichts mit dem eCommerce-Deutschland…

Die Entwicklung eines evolutionsökonomischen E-Commerce-Ansatzes

Die nachfolgenden Überlegungen dienen der Entwicklung eines evolutionsökonomischen E-Commerce-Ansatzes, welchen ich fortwährend weiterentwickeln möchte.

Im Prinzip unterliegt alles einem stetigen Wandel, Weiterentwicklung und schöpferischer Zerstörung (Schumpeter).

In langen Wellen gedacht sind dies die Kondratieff-Zyklen, aber auch in kürzeren Zyklen verändert sich alles fortwährend – manche Dinge schneller, andere etwas langsamer.

Warum sind nun manche Unternehmen besser auf Veränderungen vorbereitet, als andere? Warum geht es vielen Unternehmen zunächst gut, revolutionieren sogar Märkte bzw. schaffen Neue, erzielen hohe Gewinne und stehen dann im Laufe der Zeit dennoch vor existenziellen Problemen oder ganz vor dem Aus?

Zur Erklärung dieser Zusammenhänge möchte ich zunächst auf die Unterschiedlichen Unternehmertypen nach Jochen Röpke eingehen:

http___wwwmafexde_publikationen_dokumente_mafex_rj_kh_gruendungsdynamik_japanpdf

Wie durch diese Klassifizierung deutlich wird, gibt es große konzeptionelle Unterschiede zwischen den Sichtweisen, was ein Unternehmer ist. Je nachdem, welchem Theoriegerüst man folgt.

Etwas bildlicher werden die unterschiedlichen Sichtweisen, wenn man die Unternehmertypen in das Lebenszyklusmodell einordnet.

lebenszyklus

Da ich in diesem Beitrag insbesondere auf den Versandhandel im Allgemeinen und E-Commerce im Speziellen eingehen möchte, lässt sich dieser Lauf auch sehr gut am Beispiel von Quelle beschreiben.

Insbesondere durch Quelle wurde vor rund 60 Jahren ein neuer Markt geschaffen und von Quelle geprägt – der Versandhandelsmarkt. Das Produktangebot wurde in einem Katalog präsentiert und Bestellungen wurden zunächst schriftlich, dann per Telefon und Fax entgegengenommen.

Das Unternehmen befand sich zunächst in der Einführungsphase und Effektivität (die richtigen Dinge tun) war noch wichtiger als Effizienz (die Dinge richtig tun). Die Gründer – Familie Schickedanz – war hier Unternehmer im Sinne Schumpeters, indem sie erfolgreich Neues im Markt durchgesetzt hatten.

Der neue Markt war da, wurde insbesondere durch Quelle geschaffen, geprägt und gestaltet. Insbesondere auch Quelle zeigte, wie dieser neue Markt auszusehen habe und man war sehr viele Jahre sehr erfolgreich.

Im laufe der Zeit wurde das Geschäftsmodell dann immer weiter verfeinert und verbessert – Prozessinnovationen wurden durchgeführt, begleitende Service- und Dienstleistungen eingeführt und immer weiter Effizienzverbesserungen und Optimierungen (Reduktion der Beschaffungskosten, Optimierungen des Katalogauftritts, der Seitenstrecken und der Anstoßketten etc.) vorgenommen. Unternehmenslenker wurden Manager, die es verstanden das Unternehmen bzw. das Kataloggeschäftsmodell kosteneffizient aufzustellen und immer weiter zu optimieren und zu reproduzieren – im klassischen Management-Sinne zu „verwalten“. Auch Dealmaking (Hin- und Herschieben von Eigentumsanteilen und ständiges Restrukturieren) stand hoch im Kurs. Dies war die Zeit der Routine- und Arbitrage-Unternehmer, die das noch heute vorherrschend an Universitäten, MBA- und Business-Schools gelehrte Neoklassische Modell der Gleichgewichtstheorie anzuwenden verstanden.

Ende der 90er Jahre kam das Internet auf und (wie bei den anderen großen Katalogversendern auch) wurde recht früh im Jahr 1996 eine Internetpräsenz geschaffen, weil es jeder so machte. Was man alles genau damit anfangen könnte und wie sich dieser Markt entwickeln bzw. gestalten lassen könnte, wurde nicht erkannt und auch die Visionskraft fehlte, dieses neue Medium und diesen neu entstehenden Markt proaktiv anzugehen und zu gestalten. Das Internet wurde in dieser Zeit als weiterer Kanal (neben Bestellformular, Telefon und Fax) verstanden, um den Kunden einfach (nur) einen weiteren Zugang zum aufgeben ihrer Bestellungen zu bieten.

Dass sich durch das Internet ein ganz neuer Markt ergeben könnte, der das Potential hat, den klassischen Katalog schöpferisch zu zerstören (Schumpeter) und den man proaktiv selbst als innovativer Unternehmer hätte formen können/müssen – so, wie man es damals mit dem Printkatalog erfolgreich getan hatte – wurde nicht gesehen. Der Fokus lag weiter auf Aufrechterhaltung und Optimierung des Regelbetriebs (die falschen Dinge richtig machen). Untermauert wurde diese Sicht des Internets als weiteres Bestellmedium auch dadurch, dass der Kataloganstoß bis zum Schluss die Haupt-Traffic-Quelle für den Online-Shop war – Katalog raus, Visits hoch (auch über die Suchmaschinen).

Insofern setzte man beim Medium Internet auf eine möglichst effiziente (Standard-) Bestell-Entgegennahme-Technologie in der alle Funktionalitäten vorhanden sind, die sich im Laufe der Zeit aus der Fülle von Funktionalitäten durchgesetzt haben und somit über einen gewissen Reife- und Akzeptanzgrad beim User und somit auch Effizienzgrad verfügen.

Standardsoftware

Vorreiter-Unternehmen (wie amazon) erfinden und probieren Neues aus, von denen sich im Laufe der Jahre durch den natürlichen Selektionsprozess einiges am Markt etabliert, auf breite Akzeptanz stößt, einen gewissen Reifegrad erreicht und hierdurch zum „Standard“ wird. Ein Großteil dieser etablierten Neuerungen wird dann in Standardsoftware aufgenommen.

Dass man durch den Einsatz von Standard-Shop-Technologien (per Definition) jedoch nie in der Lage sein kann, einen eigenen (e)USP zu erreichen bzw. den E-Commerce-Markt zu prägen und proaktiv mit zu gestalten, stellt aus dem Verständnis „Internet als weiteres (möglichst effizientes) Bestellmedium“ heraus, auch gar kein Problem dar.

Erst in den letzten Jahren wurde dann erkannt, dass das Internet ein eigener neuer Wachstumsmarkt werden kann/muss. Um den Anschluss nicht zu verpassen wurde das Internet dann als neues Leitmedium definiert und die Parole ausgerufen, dass man die Vorreiter in diesem Markt (insbes. Amazon) einholen bzw. sogar überholen werde. Ausgebremst wurde dieses Vorhaben jedoch am Festhalten an effizienten aber (dadurch) nicht flexiblen Strukturen und nicht Effektivem (die richtigen Dinge machen) sowie den Ängsten und Blockaden der alten Strukturen und Mitarbeiter (die Experten auf ihrem Gebiet sind), nicht mehr benötigt zu werden sowie der Erkenntnis, dass man ein bestehendes Geschäftsmodell nicht einfach abschalten und durch ein neues ersetzen kann.

Hinzu kam auch eine gewisse Visionslosigkeit – es sollte der Stand eines amazons „kopiert“ werden, um zunächst auf „gleichem Level“ „mithalten“ zu können. Mit dieser Strategie wäre man jedoch (von der Abhängigkeit vom Standard-Shop mal abgesehen) auch nur weiter passiver Marktfolger anstatt Marktgestalter gewesen und den Wegbereitern hinterhergelaufen. Im Prinzip hätte man Amazon um einen Level überspringen müssen, um selbst die Vorreiterrolle einnehmen zu können/müssen.

Für einen sanften Übergang aus der Katalog-Ära in die aktiv gestaltende E-Commerce-Ära war es zu spät, für einen größeren Evolutionssprung sowieso. Die schöpferische Zerstörung konnte man nicht mehr selbst in die Hand nehmen, sondern diese wurde bereits durch den Markt besiegelt. Das rechtzeitige Einsetzen von unternehmerischem Handeln anstatt weiterem „Management“ kam zu spät. Die richtigen Dinge tun (Effektivität) hätte wieder Vorrang vor Effizienz bekommen müssen – ein nicht effizient hergestellter Computer wird eine effizient hergestellte Schreibmaschine immer vom Markt verdrängen. Hierfür wäre evolutorisches Unternehmertum anstatt Management und Dealmaking von Nöten gewesen, d.h. der ständige Fähigkeitsaufbau jenseits der Fachkompetenz.

Es wird in nächster Zeit zudem spannend sein zu beobachten, wie es die beiden andern großen (alten) Versender schaffen, sich von alten Strukturen zu lösen und sich im E-Commerce etablieren, denn sowohl Otto (Intershop) als auch neuerdings Neckermann (jetzt Demandware/Intershop – vorher Marktgestalter durch dmc) verfolgen derzeit gemeinsam eine Markt-Follower- bzw. Markt-Anpasser-Strategie und unterwerfen sich mit ihrem Kerngeschäft aktuell passiv den durch andere Unternehmen vorgegebenen Marktveränderungen und Marktdefinitionen.

Was bedeutet diese nun für eine evolutorische E-Commerce-Strategie? Hierzu habe ich aus meiner Sicht und Denke heraus einen evolutorischem E-Commerce-Ansatz entwickelt.

Der evolutionsökonomische E-Commerce-Ansatz ist Teil einer evolutionsorientierten unternehmerischen Gesamtstrategie, denn auch der E-Commerce unterliegt einem Wandel, der irgendwann in etwas anderes, Neues übergehen wird.

Bis dahin wird jedoch noch viel Zeit vergehen, da der E-Commerce aufgrund der vielen auf Sicht anhaltenden Veränderungen (technologisch, funktional, Userseitig, etc.) noch tief in der Entwicklungsphase steckt – auch wenn einige Teilbereiche des E-Commerce in ihrem Lebenszyklus schon in der Reife- bzw. Degenerationsphase stecken (z.B. SEO).

evolutionsorientiertes-ecommerce

Ein evolutionsorientierter E-Commerce-Ansatz versteht es, sich frühzeitig auf die Veränderungen im E-Commerce-Markt einzustellen und sich auf diesen Wandel rechtzeitig vorzubereiten. Möchte man E-Commerce proaktiv und mit eigenem eUSP (E-Commerce-USP) betreiben und nicht lediglich als weiteren effizienten Vertriebsweg verstehen, dann ist die Grundvoraussetzung, alle auf den Markt und zum User hin ausgerichtete Strukturen möglichst flexibel zu halten, um einerseits schnell auf mögliche Veränderungen reagieren zu können und andererseits auch die Möglichkeit zu haben, selbst in diesem Markt Akzente zu setzen, um diesen proaktiv mit zu gestalten und sich nicht als passiver Anpasser verhalten zu müssen. Starke Marken führen den User.

Flexibilitätsgrad

Auch im E-Commerce-Lebenszyklus gibt es wiederum kleinere „Zyklen“ von sich verändernden Dingen (z.B. Funktionalitäten oder Online-Marketing usw.).

Viele Unternehmen bauen hier entsprechende Strukturen auf von Dingen, die sich etabliert haben. Diese werden dann immer weiter von den eigens dafür eingestellten Experten optimiert werden. Vom Online-Shop- oder OnSite-Kampagnen-Manager, über den SEO oder SEM-Experten bis hin zum Newsletter-Experten usw. (wie seinerzeit die Katalog- und Anstoßketten-Experten bei Quelle…). Alle Strukturen werden im Laufe der Zeit weiter auf Effizienz getrimmt. Im Sinne des evolutorischen E-Commerce-Ansatzes unterliegen aber auch diese für das Unternehmen mittlerweile wichtig gewordenen Wachstumsfelder einem Wandel. Oftmals hängen aber die Unternehmen und die Mitarbeiter im Aufrechterhalten des Tagesgeschäftes fest – sie konzentrieren sich auf diese aktuell wichtigen Bereiche. Es gibt keine freien Ressourcen (sowohl Zeit als auch Mitarbeiter), um Neues auszuprobieren und sich auf den nächsten Wandeln nach dem Wachstum vorzubereiten.

Was passiert aber mit dem SEO-Experten mit Aufkommen von Social- und Semantic-Search? Ist er in der Lage (Fähigkeitspotential des Mitarbeiters) sich selbst einem Wandel zu unterziehen und hat er die Zeit dazu (Fähigkeitspotenzial des Unternehmens), oder wird er und seine Position „schöpferisch zerstört“? Wie bereite ich mich als Unternehmen auf die nächste Welle vor?

Die Konsolidierungen der Vielzahl von Anbietern im Online-Marketing und die schwindende Rentabilität der darauf spezialisierten Agenturen sowie die Veränderungen durch den Erfolg von Social-Media und Veränderungen bspw. bei Google sind weitere Indizien für einen Wandel in diesem Bereich. Was passiert mit den Newsletter-Experten und den vielen (noch wertvollen) E-Mail-Adressen, wenn die User nicht mehr via E-Mail, sondern Facebook oder Twitter erreichbar sind und selbst die Steuerung ihrer „Freunde“ in der Hand haben?

Das klassische Online-Marketing (SEO, SEM, Newsletter,…) hat sich bereits hin zum (neoklassischen) Gleichgewicht entwickelt – noch ist in diesen Bereichen die Zeit der Lehrbuchunternehmer der Wirtschaftswissenschaften (Routine- und Arbitrage dominieren) – Preise und Kosten zum Kunden hin sowie Effizienz beim Anbieter (Prozesse, Mitarbeiterkosten,…) sind die entscheidenden Kriterien – eine Differenzierung in dem (z.B. SEM)-Markt ist nicht mehr möglich. Anbieter, Maßnahmen und Technologien sind optimiert und austauschbar geworden, weitere Effizienzverbesserung ist kaum noch möglich – auch hier steht sicher der nächste Evolutionsschritt an. Manche Agenturen werden diesen schaffen und erfolgreich aus diesem Gleichgewicht ausbrechen und ihren nächsten Evolutionsschritt erfolgreich auf die nächste Wachstumsphase gehen, Neue Unternehmen werden kommen, andere werden auf der Strecke bleiben oder sich den übriggebliebenen und mit geringen Renditen versehenen „Restmarkt“ teilen.

Was sind nun die Schlüsselfaktoren für ein dauerhaft erfolgreiches handeln durch einen evolutorischen E-Commerce-Ansatz?

Die Grundphilosophie des evolutionsökonomischen E-Commerce-Ansatzes:

  • Verhalte Dich als evolutorischer Unternehmer und sei Dir bewusst, dass alles einem Wandel unterliegt.
  • Größtmögliche Flexibilität in den marktnahen Prozessen (zum User hin) – Effektivität vor Effizienz, um einerseits auf die sich ständig ändernden Anforderungen reagieren zu können und andererseits neue Impulse zur aktiven Marktgestaltung (als Vorreiter) und zur Markenführung (und USP) setzen zu können – Marken schaffen Märkte.
  • Anfangen und den ersten Schritt tun. Wer alles vorher wissen will, alles im Kopf durchdenkt, paralysiert (lähmt) sich! Wissen erzeugt Unwissen und Unsicherheit.
  • Die Zukunft ist offen – sie hat noch nicht stattgefunden. Keiner weiss, wie sie aussehen wird. Sicher ist nur, dass sie anders sein wird, als die Gegenwart (unentwegter Wandel). Der Markt kann noch aktiv selbst gestaltet werden.
  • Erhaltung der Anpassungsfähigkeit: Wenn alles im Detail (und effizient) geregelt ist, kann man nicht mehr auf sich ändernde Umfeldveränderungen bzw. unvorhergesehene Umstände reagieren.
  • Laotse sagt: Das, was auf dem Weg zählt, ist die Fähigkeit zum Wandel: Weich und zart ist der Mensch bei seiner Geburt, starr und knöchern, wenn er stirbt. Fein und biegsam sind die Pflanzen, wenn sie entstehen, hart und saftlos, wenn sie absterben. Starr und hart ist, was dem Tod anheimfällt, weich und zart ist, was vom Leben erfüllt ist. 
Demgemäß gilt: Wer steif und starr ist, ist ein Schüler des Todes. Wer weich und nachgiebig ist, ist ein Schüler des Lebens. Das Weiche (Wasser) besiegt das Harte (Stein).
  • Evolutionstheoretisch bedeutet dies: Erfolgsbestimmend im Selektionsprozess der Evolution ist die Anpassungsfähigkeit an sich ändernde Umfeldbedingungen (Effektivität schlägt Effizienz). Eine nicht effizient hergestellte Lokomotive wird eine effizient produzierte Postkutsche immer aus dem Markt werfen.
  • “Fussball” anstatt “Schach”: Das Schachspiel hat eine sehr klare, genaue Struktur. Die Figuren (Mitarbeiter) sind Spezialisten mit eng begrenzten Bewegungsmöglichkeiten. Alles, was nicht vorgeschrieben ist, ist verboten. Schach ist ein sehr interessantes, geistig sehr anspruchsvolles Spiel, aber nur für die beiden Spieler (Unternehmen), nicht für die Figuren auf dem Schachbrett. Es ist ein Spiel für Rationalisten, Rechner und Planer. Ganz anders ist das Fussballspiel. Die Figuren (Mitarbeiter) spielen selbst. Sie sind auch Spezialisten, aber gleichzeitig sind sie auch Generalisten, d.h. sie sollen das gesamte Spiel überblicken und für die Mannschaft spielen. Von einem guten Verteidiger erwartet man, dass er auch Tore schiessen kann, und von einem Stürmer, dass er “hinten aushilft”. Die Strukturen und Prozesse sollten mehr einem Fussballspiel als einem Schachspiel gleichen.

Vier Grundregeln gilt es nach J. Röpke zu beachten:

(1) Hände weg von Dealmaking (Arbitrage).

(2) Beachte unternehmerische Funktionstiefe (Routine, Arbitrage, Innovation, Evolution).

(3) Beobachte disruptiv und/oder basisinnovativ operierende Wettbewerber (Unterfall von 2).

(4) Ständiger Fähigkeitsaufbau jenseits der Fachkompetenz, insbesondere von Vorstellungskraft (Unterfall von 2).