Gedanken zum Scheitern klassischer (und neuer) Versandhändler

Warum ist der klassische Versandhandel so unter Druck geraten und warum werden es auch manche neuen eCommerce-Geschäftsmodelle nicht leicht haben. Um Gedanken dazu soll es in meinem heutigen Beitrag gehen.

Widmen wir uns zunächst einmal dem klassischen Versandhandel, der als Kataloggeschäft gestartet ist und sich unter dem Buzzword Multi-Channel dem Internet-Verkauf gewidmet hat.

Die ersten Gehversuche im Internet waren zunächst Bestellabwicklungs-Modelle, d.h. es wurde ermöglicht, dass der Kunde jetzt neben Telefon und Fax auch im Internet seine Katalogbestellung absetzen konnte. Nach und nach kamen dann weitere Dinge hinzu, die dem Kunden immernoch vor dem Hintergrund der Bestellabwicklung einen Mehrwert liefern sollten. So wurden beispielsweise Produktbilder, Beschreibungstexte und Verfügbarkeiten in die Online-Shops integriert, Warenkorb und Bezahlfunktionalitäten sowie eine Anbindung an die Versandsysteme haben die zunächst manuelle Bestellung per automatischer E-Mail ersetzt, damit die Bestellungen automatisch in die bestehenden Prozesse einlaufen konnten. Man war dann irgendwann stolz, als man das gesamte Katalogsortiment online hatte. Online orientierte sich an den Katalogzyklen, da die gesamten Unternehmensprozesse darauf ausgelegt waren – inkl. Wareneinkauf, Fotoreisen, Katalogerstellungs- und Gestaltungszeiträume, Anstoßkettenplanung usw.

Damit sich ein Katalog rechnete, war eine gewisse Kataloglaufzeit unabdingbar.

Wichtig zu erwähnen ist aber, dass der Kunde zu dem Zeitpunkt seiner Online-Bestellung durch die Katalog-Aktivierung schon wusste, welche Produkte er kaufen möchte, denn Online hatte ja die reine Bestellabwicklungsfunktion. Die Kaufentscheidung auszulösen war Aufgabe des Kataloges – egal ob Bedarfsdeckung (ich weiss, was ich will) oder Bedarfsweckung durch Aktivierung des Stöberns, der Inspiration und der Impulskaufentscheidungen. Heutige Online-Shops sind daher noch immer so strukturiert, um eine reine Bestellabwicklung dem Kunden so einfach wie möglich zu machen – ob durch Navigationsstrukturen oder Suchfunktionalitäten. Wenn ich bspw. in einem Shop bei der Suche nach Digitalkameras nach der Auflösung filtern kann, so wird ja vorausgesetzt, dass ich bereits weiß, welche Auflösung ich haben möchte. Die Meisten Shop-Funktionalitäten sind noch immer so ausgerichtet, dem Kunden das Auffinden des gesuchten Produktes (inkl. Anzeige von Alternativen) sowie die Bestellabwicklung so einfach wie möglich zu machen.

Sich dies zu vergegenwärtigen ist wichtig, um zu verstehen, wie eCommerce bei den klassischen Händlern entstanden ist, aber auch, wie Standardtechnologien entstanden sind und wie eCommerce meist noch immer funktioniert. Vor dem Hintergrund der reinen Bestellabwicklungsfunktion macht es natürlich Sinn, vieles zu standardisieren und Prozessmäßig zu optimieren.

Einige Händler – und dazu gehört auch Neckermann – haben versucht, sich aus dieser reinen Transaktionsorientierung zu befreien und online einen eigenen USP und ein eigenes Profil aufzubauen. Hierfür wurden zahlreiche Beratungsmodule integriert (nicht direkt Produktbezogene emotionale Videos, Virtuelles Model, Farb-/Typberatung mit Anzeige passender Produkte, ja sogar eine eigene Erlebniswelt, um beim Kunden soetwas wie Begeisterung und emotionale Bindung zu wecken). Auf Basis einer eigenentwickelten Shop-Technologie (wie es aktuell alle erfolgreichen reinen Online-Shops, wie amazon, ebay oder auch zalando haben) konnte dem User somit online ein neuartiger Mehrwert geboten werden, der über die reine Transaktions- bzw. Bestellabwicklungsfunktion hinaus geht.

Das Problem bei solchen an die emotionale Ebene eines Kunden gerichteten Maßnahmen ist, dass man sie schlecht oder meist gar nicht messen kann.

Da sich jedoch insbesondere im eCommerce die Meinung verbreitet hat, dass man auf Basis der immanenten Messbarkeit der Abläufe und ausgeführten Verhaltensweisen das Online-Geschäft rein zahlenorientiert steuern könnte, wurde alles nicht Messbare eliminiert (ausgeblendet wird, dass es noch andere Faktoren gibt, die überhaupt erst zu der Kaufentscheidung beitragen). Andere Shops haben erst gar nicht mit nicht Messbaren Dingen angefangen und gleich einfach nur ihre Produkte in ihren Standard-Shop geklatscht.

Man vergaß aber dabei sich zu vergegenwärtigen, dass all das, was emotionale Werte beim Kunden auslöst und somit alles, was zu einem eigenständigen Profil und Differenzierung beiträgt und somit nicht leicht kopierbar ist (sonst wäre die Differenzierung ja schnell dahin) im Wesentlichen auf den gerade Nicht-Messbaren qualitativen und emotionalen Kriterien beruht und auch nicht standardisierbar ist.

Wären rein messbare Kriterien und technologische Funktionalitäten erfolgsentscheidend, dann könnte Microsoft ja schnell Apple kopieren oder Bing könnte Google den Rang ablaufen, oder Otto amazon. Man müsste einfach nur 1:1 kopieren und ggf. mehr Marketing-Geld in die Hand nehmen. Fertig. Aber so einfach ist es nicht. Würde Microsoft alles Sichtbare und Messbare und somit quantifizierbare von Apple kopieren, so würden sie noch immer nicht einen Apple-Fan dazu zu bringen, jetzt einen Windows-PC zu kaufen.

Insofern ist der Segen der Messbarkeit von (Kauf-)Verhaltensprozessen von Usern im Internet und der damit einhergehenden Steuerung durch Kennzahlen auch gleichzeitig deren Fluch, da viele Unternehmen beginnen, das Hirn auszuschalten und sich nur noch auf Zahlen und Messbarkeit konzentrieren, aber nicht darauf, warum Kaufentscheidungen im Gehirn des Kunden überhaupt erst entstehen und warum sich Kunden zu einem Unternehmen mehr hingezogen fühlen als zu einem anderen. Es wird ausgeblendet wie man beim Kunden immer wieder Begeisterung auslösen kann und gerade die emotionalen Punkte, die beim Nutzer letztendlich u.a. Bedarfsweckung und Impulskäufe generieren ansprechen kann.

Diese reine Zahlenorientierung ist ein Relikt der noch immer herrschenden neoklassischen Optimierungs- und Effizienz-Theorie der BWL, der viele Manager/Verwalter und Routine-Orientierte Menschen nacheifern. Unternehmer ticken jedoch anders. Es besteht noch immer ein Wettlauf dahingehend, wer sich neue Modelle und Messkriterien ausgedacht hat. eCommerce läuft heute noch immer ganz im Sinne der „trivialen Maschine“ (Heinz von Förster) ab. Abweichler – und dazu gehörte eine Zeit lang auch Neckermann – wurden zurück trivialisiert (bei der Umstellung auf die Standard-Software wurden dem Kunden über 150 differenzierende Funktionalitäten genommen, da diese nicht im Standard vorhanden waren (gar nicht sein konnten, da sie ja sonst nicht differenzierend vom Wettbewerb wären ;-))

Die Welt ist jedoch einem ständigen Wandel unterworfen und dass somit die Zukunft anders sein wird als die Gegenwart ist klar.

Insofern heißt das für Unternehmen, dass sich die gesamte Organisation und somit auch Bereiche, Positionen, Qualifikationen ständig verändern und sich somit auch Mitarbeiter einem ständigen Wandel und der Weiterentwicklung unterziehen müssen. Das bedeutet aber auch, dass bestimmte Positionen und Unternehmensbereiche irgendwann überfüssig werden.

Die Situation ist im Prinzip ganz einfach:
Entweder man betreibt die schöpferische Zerstörung (Schumpeter) der eigenen Produkte oder Geschäftsmodelle selbst, oder man überlässt es Dritten. Der Wandel kommt so oder so. Es ist nur die Frage, ob ich ihn selbst aktiv gestalte, oder die Gestaltung anderen überlasse, dadurch immer Nachläufer bin und irgendwann nicht mehr Schritt halten kann.

In sich schnell wandelnden Märkten, wozu der Handel im Allgemeinen und der technologiegetriebenen eCommerce im Speziellen zählt, sollte man möglichst derjenige sein, der den Takt vorgibt, da dies einen enormen Zeit- (und somit Kundenbindungs- und auch Profit-) Vorsprung gegenüber den Lemmingen bedeutet. Hierbei bleibt keine Zeit für neoklassisches Optimierungs- und Effizienz-Management der klassischen BWL. MBA/Management/Verwaltung/Routine hat hier nichts zu suchen. Effektivität und fortwährender Wandel ist oberstes Gebot.

Man kann sich nicht auf dem Bestehenden ausruhen und Routine einkehren lassen und hier und da ein wenig optimieren. Das war einmal – bis auf wenige Ausnahmen (z.B. Schokoladen-Markt – ich denke da an Kinderschokolade).

Auch Standard-Technologien sind hier fehl am Platz, da sie einem Differenzierungspotential, Zeit, Flexibilität und das “aktive Selbst in die Hand und Gestalten der Märkte” nehmen. Insofern muss man sich in allen Unternehmensbereichen flexibel halten.

Bereits von Laotse haben wir gelernt, dass das, was auf dem Weg zählt, die Fähigkeit zum Wandel ist:

Weich und zart ist der Mensch bei seiner Geburt,
starr und knöchern, wenn er stirbt.
Fein und biegsam sind die Pflanzen, wenn sie entstehen,
hart und saftlos, wenn sie absterben.

Dies bedeutet nicht nur Flexibilität und fortwährender Wandel, sondern auch stetiges Lernen und Weiterentwicklung – Der gesamten Organisation! Ich sage bewusst Entwicklung, NICHT Wachstum! Ist Wachstum oberstes Gebot (könnte man in dem Fall einem Finanzinvestor wie Sun unterstellen – kenne aber hier keine Details), steht man irgendwann blöd da.

Leider heißt das aber auch: Wie lange kann ich es mir erlauben, eigentlich schon schöpferisch zerstörte Unternehmensbereiche (inkl. deren Mitarbeiter) durchzuschleppen, was u.a. Neckermann und die anderen klassischen Versandhändler versucht haben bzw. die noch übriggebliebenen noch immer versuchen. Beziehungsweise: Gelingt es mir, die Mitarbeiter sugzessive immer wieder in diesem evolutorischen Prozess der Entwicklung des gesamten Unternehmens bzw. des sozialen Systems mit einzubeziehen und “mitzunehmen”, was aber nur gelingt, wenn man als lernender (evolutorischer) Unternehmer denkt und somit den Wandel im Unternehmen fortwährend, also stetig und evolutorisch betreibt was auch bedeutet, dass man alte Bereiche langsam absterben lässt (damit man es nicht irgendwann radikal eh machen muss).

Es funktioniert nicht, wenn man den alten Bereich einfach bestehen lässt und einen vollkommen neuen zukuntforientierten daneben aufbaut, die Mitarbeiter aus den alten Bereichen aber nicht langsam in die neuen überführt und somit nach und nach die alten Bereiche abbaut. Der Konflikt und das Problem ist vorprogrammiert. Es kommt so zwangsläufig irgendwann zu einer Situation, dass dann auf einmal ein nicht mehr weiter zu haltender veralteter und schöpferisch zerstörter Bereich da steht und eine Vielzahl von Mitarbeitern entlassen werden müssen.

Diese Situationen kommen ja nicht von heute auf morgen, sondern sind immer und überall absehbare, evolutorisch und einem fortwährenden Wandel geschuldete Geschehnisse – in jedem Unternehmen, in allen Märkten (in manchen etwas langsamer als in anderen) und zu jeder Zeit.

Langsam rächt sich, was man in der Vergangenheit – beim Übergang vom Katalog- zum Online-Shopping – versäumt hat. Die klassischen Versandhändler scheitern der Reihe nach, da sie einfach aus der ursprünglichen Bestellabwicklungsfunktion des Internets abgeleitet noch immer einfach ihre Produkte ins Netz klatschen und sich nicht weiterentwickelt, sondern lediglich die Prozesse optimiert haben. Beim Übergang zum Online-Shopping hätte sich das Online-Shopping von der reinen Bestellabwicklungs- und Transaktionsfunktion frühzeitig emanzipieren und weiterentwickeln müssen. Wobei viele Händler dieses Versäumnis sich bis heute nicht eingestehen wollen und diese Behauptung sicher weit von sich weisen.

Zu Zeiten des Katalogblätterns/Stöbern konnte man, als die Kunden das noch gemacht haben, wenigstens Impulskäufe generieren und somit den größeren Anteil des Umsatzes (den Bedarfsweckungsumsatz) erzielen (Club-Shopping aber auch Teleshopping sowie die Aktionswochen bei Aldi und Tchibo funktioniert bspw. fast ausschließlich nach diesem Prinzip indem sie verkaufen, was zu Spontankäufen animiert und die Leute Dinge kaufen, von denen sie vorher noch nicht wussten, dass sie sie brauchen oder kaufen werden). Die Menschen haben ja fast alles, was sie brauchen. Spannend ist somit doch der zusätzliche Bereich, d.h. die Kunden dazu zu bewegen, nicht nur ihren Ersatzbedarf zu decken (was dann meist Preisorientiert funktioniert), sondern eben genau die User dazu zu bewegen etwas zu kaufen, von dem sie vorher noch nicht wussten, dass sie es brauchen. Heute ist jeder Kunde online und keiner will mehr im Katalog blättern. Die ursprüngliche Katalog-Funktion wurde bislang von keinem klassischen Versandhändler adäquat onlinefähig gemacht. Fast kein Online-Shop lädt noch immer zum Stöbern ein. Die Onlineshops (insbes. der klassischen Versandhändler) sind noch immer meist nichts weiter als reine Transaktionsplattformen – ohne USP, ohne Profil, somit ohne Marke und Fans. Die Kunden müssen weiterhin schon wissen, was sie brauchen – reine Bedarfsdeckung. Bei solch einer Strategie zählt nur noch das Marketing-Budget, der Preis und Rabatt – insbesondere, wenn man (besonders als Plattform) nur das hat, was andere auch haben. Da hilft auch kein Tagesschnäppchen, um damit Impulskäufe generieren zu wollen. Man ist austauschbar und eigentlich überflüssig…

Daher bin ich auch seit langem der festen Überzeugung, dass reine Transaktionsplattformen keine auf Dauer funktionierende Konzepte bzw. Geschäftsmodelle sind. Das Problem an der Sache ist jedoch, dass sich neuere Konzepte in Deutschland bei der Finanzierung schwer tun, da VCs in der Regel auch meist an Messbarkeit und rein triviale Transaktionskonzepte glauben.

 

18 Gedanken zu “Gedanken zum Scheitern klassischer (und neuer) Versandhändler

  1. Exzellenter blogbeitrag dem es kaum was hinzuzufügen gibt. Sollte man allen katalog-ceos schicken.

  2. Pingback: Das Sterben der Online-Versandhändler wird weitergehen!

  3. Meine Antwort auf die Frage ist denkbar einfach.
    1. Ich bekomme fast alles bei Amazon.
    2. Ich vertraue Amazon (und habe in 10 Jahren praktisch keine schlechte Erfahrung gemacht).
    3. Warum also sollte ich irgendwo anders kaufen?

  4. Beim lesen dieses Artikels ist mir wieder klargeworden, dass “der gute alte Katalog” bisher eigentlich noch nirgends wirklich internetfähig umgesetzt worden ist. Vielleicht geht dies auch gar nicht, wiel am Bildschirm ein “ruhiges und entspanntes Durchstöbern” ger nicht möglich ist.
    Auf diese Weise entfällt, wie oben sehr klar dargestellt ist, die Möglichkeit für Anbieter, den Kunden eben die Dinge zu verkaufen, von denen die Kunden vorher nicht wussten, das sie diese brauchen/gerne hätten.

    Der Internetkauf gestaltet sich derzeit eben so, dass ein Kunde wirklich schon relativ genau weiß was er will (bzw. sich dementsprechend im Netz informiert) und dann eigentlich vor allem über den Preis einen passenden Anbieter sucht.

    Die reinen Transaktionsplattformen stehen daher unter einen enormen Kunkurrenzdruck – nur die noch immer ausreichend hohen Preismargen erlauben es, das so viele Anbieter überhaupt existieren können.

    Ob jemals etwas vergleichbares zum Katalog entstehen wird ist noch offen (wenn ich eine Idee hätte wie dies funktionieren könnte, würd ich wahrscheinlich reich werden)
    Die bisher üblichen Pop-ups die mich damit nerven, das ich noch wochenlang immer wieder Vorschläge zu etwas kriege, was ich schon längst gekauft habe sind jedenfalls keine Lösung.

  5. Ergänzend zu meinen Ausführungen oben möchte ich noch meinen Kommentar bei Exciting-Commerce ( http://www.excitingcommerce.de/2012/07/versandhaendler-scheitern.html ) hierzu anführen:

    Wichtig:
    Wir dürfen aber nicht vergessen, dass wir uns mittlerweile ja schon wieder mitten in der nächsten Evolutionsstufe befinden!!!
    Während man vielleicht hier und da noch dem richtigen Internet-Konzept hinterherläuft und weiter seinen Online-Shop optimiert, läuft man auf der anderen Seite bereits in die Gefahr, den Mobile- und Tablet-Commerce als Nächstes zu verschlafen! Und hier kommt schon wieder das nächste Problem: Da ja iPad &Co. “irgendwas mit Internet” zu tun haben, wird dieses Thema meist bei den Abteilungen als (Neben-) Projekt etc. mit den Mitarbeitern angesiedelt, die den Bestellabwicklungs-/Transaktionsshop “gebaut” haben und “betreuen” bzw. “verwalten”, anstatt komplett neu zu denken…
    Schwierige Situation… Insbesondere für Unternehmen, die Personal soweit gekürzt haben, dass gerade einmal der Online-Betrieb sichergestellt ist und keine Evolutions-Ressourcen – geschweige denn -Know-How aufgebaut/entwickelt oder geplant haben…
    Nicht dass ein falscher Eindruck entsteht: Ich weise hiermit ausdrücklich darauf hin, dass es sicher Mitarbeiter (Intrapreneure) gibt, die dazu in der Lage wären…

    Zum Thema Neckermann: Vielleicht sollte man einen Neckermann-Neustart lieber gleich als Tablet-Konzept anstreben und Geld und Energie in den Aufbau und die Gestaltung der nächsten Evolutionsstufe stecken, um nicht unnötig Kapital in einen absterbenden Bereich zu investieren…

    Und noch ein Nachsatz zum Thema Zalando: Einen wichtigen Wettbewerbsvorteil hat Zalando definitiv: Sie setzen in allen Bereichen auf Eigenentwicklungen und können auf allen Gebieten agil agieren. War es vor Kurzem noch nicht so wichtig, sich (anders als im direkten Kundendialog, also auf Shop-Ebene) auch im Backend-Umfeld zu differenzieren, wird dies aktuell immer mehr auch zum Wettbewerbsvorteil. Wichtig wird künftig auch viel stärker wieder die Frage sein, wie flexibel meine Backend-Systeme sind und wie ich mich hier differenzieren und den Markt aktiv gestalten kann…

  6. Pingback: Kurz vor 9: Neckermann.de, Starbucks, Amazon, Google, Showroomprivée, Iceland Foods | etailment

  7. Hallo Hagen,

    erst einmal vielen Dank für den Artikel, mit dem die Woche denkbar gut startet! Was mich am Thema Bedarfsweckung am meisten interessiert, ist die Frage, wie Besucher überhaupt auf einen Webshop stoßen, der auf neue Produkte aufmerksam machen und zum Kauf anregen soll. Wenn man ein innovatives und inspirierendes Onlinekonzept anbietet, das die Menschen finden, auf dem sie sich gerne bewegen und so letzten Endes für Umsatz sorgen, ist ja alles in Butter. In der Mehrzahl werden potentielle Käufer allerdings via Google & Co. an die Produktsuche herangehen, und somit wird gleich am Anfang der Inspirationsgedanke ab absurdum geführt; ein textbasiertes, durch ein paar “social signals” aufgewertetes Suchergebnis ist noch meilenweit von Themenwelten à Tchibo entfernt. Und trägt man in den Suchschlitz etwas wie “ich möchte etwas kaufen, weiß aber noch nicht was” ein, verweist der erste Treffer auf eine Frage-Antwort-Seite, auf der allerdings auch keiner die Antwort weiß …

  8. Hallo Roman,

    danke für Deinen Kommentar :-)

    Hier gibt es sicher mehrere Ansätze.
    Wenn ich eine coole Marke habe, die auch weitere Mehrwerte und bspw. Entertaining bietet, dann bekomme ich über andere Maßnahmen die Leute auf meine Seite. Auch kann sicher das Thema Social-Media hierbei eine wichtige Rolle. Nicht, wie es viele Händler heute machen, indem sie einfach nur ein Tagesschnäppchen posten, welches sicher wenig Weiterempfehlungspotential hat, sondern über Storytelling und spannende Themen um die Produkte herum anbieten. Wenn Du so willst, einfach mehr Entertaining und Editorial Commerce betreiben. Einfach immer wieder interessante und spannende Inhalte um Produkte herum bieten. Ein gizmodo könnte ja direkt verkaufen…
    Einen anderen Ansatz haben wir bei wellwide gewählt. Hier hat der User ein konkretes Bedürfnis, wie bspw. Rücken stärken. Hier kann man den User schon aus Google und Co. abholen. In der Regel fallen dem User nämlich nicht direkt die Produkte und Maßnahmen dazu ein, die ihm dabei helfen können. Diese am bestehenden Bedürfnis ausgerichtete Bedarfsweckung soll den User nicht zum Kauf von irgendetwas, was er eigentlich nicht braucht inspirieren, sondern ihm dabei helfen, seinen konkreten Bedarf zu decken. Der User kann bei wellwide auf allen Ebenen der Kaufentscheidung einsteigen. Er kann über das Bedürfnis, wie bspw. Rücken-Stärken kommen (und neben Produkten sich auch mit qualitiativ hochwertigen Texten einfach erst einmal inspirieren lassen), oder bereits über konkrete Maßnahmen (wo er aber i.d.R. auch noch kein konkretes Produkt dazu im Kopf hat) oder direkt über das Produkt.

    Es kommt natürlich auf das Geschäftsmodell an…
    Verkaufe ich Dinge rund um Küche und Kochen, wären bspw. auch Koch-Shows ein interessanter Ansatz. Ich habe gehört, dass sowas auch im TV ganz gut ankommt ;-)

  9. Ein sehr guter und fundierter Beitrag !
    Nun müssen wir nur noch die Kunden mitnehmen. Sprich auch da muss sicherlich differenziert werden zwischen Kunden, die inspiriert werden wollen und denjenigen, denen das nicht so wichtig ist. Oder um es mit Steve Jobs zu sagen :
    “When you’re young, you look at television and think, There’s a conspiracy. The networks have conspired to dumb us down. But when you get a little older, you realize that’s not true. The networks are in business to give people exactly what they want. That’s a far more depressing thought. Conspiracy is optimistic! You can shoot the bastards! We can have a revolution! But the networks are really in business to give people what they want. It’s the truth.”

    Der Weg zu einem qualitativ erheblich höherwertigen 1-to-1 steht m.E. offen, insofern trifft es der Beitrag auf den Punkt, dass dort nun der entsprechende Transfer geleistet werden muss !
    Die Möglichkeiten der Touchpoints auszunutzen und durch unterstützende Geschäftsprozesse USPs aufzubauen und nicht, nur weil es bequemer ist, den bestehenden Geschäftsprozessen die Touchpoints unter zu ordnen, das ist nun die Aufgabe.

  10. Hallo und einen wunderbaren Start in die neue Woche!

    Ich danke dir für diesen unglaublich guten Blogbeitrag!

    Dass OnlineShops neue Wege gehen müssen, steht doch schon seit einigen Jahren fest. Wenige haben das Thema angepackt und es auch gut für sich gelöst. Eine andere Strategie verfolgen wir bei der DubLi Group. Wir bieten eine OnlineCommunity an, die es den OnlineShops ermöglicht ohne große Strukturveränderungen, dennoch Mehrwert für den Kunden anzubieten. In unserer COmmunity haben wir neben der ersten globalen ShoppingMall mit hunderten von Shops auch zahlreiche nationale Malls, deren Zahl sich ständig vergrößert. Obwohl wir den Zugang für den Kunden kostenlos anbieten, erhält auch der FreeUser einen gewissen Prozentsatz seines MallUmsatzes als monatlichen CashBack. Darüberhinaus kann er unseren EntertainmentBereich nutzen, mit Songs/Videos, Games und RadioSendern, und an unseren Auktionen teilnehmen. Wird der FreeUser für einen gewissen Monatsbeitrag VIP-Kunde erhält er ein umfangreiches Package, das ihm zusätzlichen Mehrwert garantiert.

    Dies wird für die Zukunft eine der erstklassischen Möglichkeiten für den eCommerce werden, kundenorientierten Mehrwert zu bieten!

    Liebe Grüße

    Sybille Hubig
    DubLi Business Associate

  11. Hallo Hagen,

    guter Artikel. Aber was ist der Grund, warum alle sich gleichermaßen (falsch) verhalten?

    Ich glaube es zu wissen, bin aber gerne bereit zu lernen und mich von einer anderen These überzeugen zu lassen!

    Im letzten Satz steckt die Begründung. Die Menschen wissen alles, keiner will lernen.

    Der Weg ins Internet-Zeitalter war keine technische Errungenschaft mit ein paar Computern mehr und einem Netz dazu, nein, das war ein Paradigmen-Wechsel, dem eine ganze Gesellschaft erst einmal folgen muss. Vom Lagerarbeiter bis zum Geschäftsführer um bei Neckermann zu bleiben.

    Alle wollen “im Internet Geschäfte machen”, kennen aber meistens weder Ihre Branche/Nische genau, noch wissen sie wie (haben kein tragendes Geschäftsmodell). Was bleibt: “Pleite gehen” …

    Deshalb beginnen wir in unserer Ausbildung (Webinare) genau damit.

    Viele Grüße,
    Euer PMa

  12. Einen Einzelaspekt möchte ich in die Runde werfen: der “gute alte” Katalog hat schon deswegen ausgedient, da es von jeder Artikelart viel zu viele (ähnliche) Modelle und Anbieter gibt. Im Sinne des Überblicks für den Kunden wäre spannend, der Frage nachzugehen:
    wieviel (Angebot) ist nötig/sinnvoll/kontraproduktiv?
    Muss man z.B. 400 Laserdrucker anbieten? Oder bedeutet das komplette Sortiment, dass man den einen Nachfrager für Artikel 398 nur dadurch gewinnt, indem zwei andere Interessenten, die “nur einen Drucker” wollen, durch die Auswahl “erschlägt” und damit verliert?

    Für die alten BWL-Kennzahlen muss ich hier bedingt die Lanze brechen: überall dort, wo der persönliche Kontakt nicht mehr zu einem gewissen* Mass möglich ist, muss man sich mit Kennzahlen einen Überblick verschaffen – nicht mehr und nicht weniger.
    Soft facts kann man kaum sinnvoll messen; sie gebührend zu berücksichtigen, ist auch m.E. ein Muss.

    * “Leider” gibt es wohl dafür auch keine Messzahl :-)

  13. @roman

    Wie man bei bspw. bei Technik Bedarf weckt erleben wir bspw. immer wieder bei Apple (sorry, dass Apple immer irgendwie herangezogen wird ;-)…
    Wenn man sich mal so eine Inszenierung der Apple Keynotes anschaut, mit dem Storytelling usw., dann kann man davon einiges lernen. Als Steve Jobs bspw. das iPad vorgestellt hatte, hat er nicht einfach die technischen Daten aufgelistet. Niemand hatte zu diesem Zeitpunkt einen (artikulierten) Bedarf nach so einem Gerät. Im Gegenteil – Tablets sind vorher gefloppt.
    Nach der Vorstellung auf der Keynote wollten alle dieses iPad haben. Es wurde sogar eine neue (nicht durch die Menschen bewußt gewünschte) Gerätekategorie massentauglich, die jetzt den PC verdrängt und eCommerce, Verlage, etc. umkrämpeln bzw. bisheriges schöpferisch zerstören wird.
    Niemand hat sich bereits Tage vor der Markteinführung vor den Apple-Store gestellt, um ein Gerät zu kaufen, wo er vorher schon den konkreten Bedarf nach genau diesem Gerät hatte und es umbedingt als einer der Ersten haben wollte. Es war die Art und Weise, wie Apple das iPad (und zuvor iPod, iPhone,…) inszeniert hat und wie das “will haben” angetriggert wurde (ich wollte es selbst sofort – obwohl ich vor der Keynote noch gar nicht wusste, dass ich es brauche – und habe es mir sogar aus den USA mitbringen lassen, damit ich es 4 Wochen eher hatte…).

    Die Meisten Online-Shops verkaufen Technik noch immer nach technischen Eigenschaften – also rein rationalen Faktoren (die sich datenbanktechnisch gut für die Filternavigation strukturieren lassen) und nicht mit einer klassen Story, warum man das Produkt jetzt umbedingt kaufen sollte bzw. warum man es auf jeden Fall haben muss….

  14. Bei Apple kann man sehr gut sehen, wie man auch Technik verkaufen kann und zusätzlich auch die Käufer erreicht, die eigentlich bspw. nicht zwingend einen neuen Laptop brauchen. Apple verkauft ja auf seiner Website selbst.

    Ich finde, ein schöner Vergleich beim gleichen Produkt zwischen:

    Bedarfsweckung (Emotional und spielerisch) – wie verkaufe ich (zusätzlich zu den Bedarfsdeckungs-Käufern) jemandem einen Laptop, der eigentlich keinen braucht, weil er z.B. einen hat:
    http://www.apple.com/de/macbook-pro/features/

    Und reiner Transaktions bzw. Bedarfsdeckungs-Orientierung (Rational):
    http://www.otto.de/Apple-MacBook-PRO-MC700DA-Notebook-3378-cm-133-Zoll–Intel-Core-i5–320-GB-SATA/shop-de_dpip_AKL16151873/

    Ich finde, deutlicher kann man es nicht zeigen ;-)

  15. Ein sehr schöner passender Artikel dazu bzw. warum Fab so erfolgreich ist…:
    http://pandodaily.com/2012/02/08/fab-isnt-an-ecommerce-company-its-a-content-company-with-sales/

    “How did it blow up so fast?…Fab didn’t scale like an ecommerce company, because it isn’t one. Sure, ecommerce is how they make money, but what drives the love for Fab is the content…”.

    Interessant auch diese Passage:
    “… This is a company no one in the Valley would have built…
    There’s no real brick-and-mortar analog for what they are building, and no quantifiable data set to determine the objects they pick. They simply look for beauty and color and style.
    They drive the selection based more on emotion than data…
    trusting their guts that if they love what they’re selecting, shoppers– or “readers”– will too.”

  16. ich habe mich diese Woche wieder mal mit diesen Thema beschäftigt und fand durch Zufall deinen Artikel hier. Er hat mir geholfen und bedanke mich für deine Mühe.
    LG

  17. Aus meiner Sicht muß die Ausgangsbasis des Denkens auf den Kopf gestellt werden.
    Die Entwicklung und Weiterentwicklung von eCommerce-Geschäftsmodellen, Online-Shops usw. (im Grunde betrifft dies die gesamte Wirtschaft, aber wir wollen ja beim Thema bleiben… ;-) ) erfolgt i.d.R. durch extrapolieren aus der Vergangenheit.
    Man schaut sich Entwicklungen im Markt an, Zukunftsstudien, Trends etc. und leitet daraus dann ab, wie sich der Markt entwickeln wird und man passt sich dann entsprechend an. Das ganze wird dann zudem noch durch den derzeitigen “Big-Data-Hype” gestützt. Hier kann man sicher viel berechnen, analysieren, interpretieren und philosophieren, aber es spiegelt dennoch eine extrem passive Grundeinstellung hinsichtlich “Entwicklung” wider, die nicht nur bei vielen Managern, sondern auch bei vielen VCs zu finden ist.
    Hier müsste aus meiner Sicht ein fundamentales Umdenken erfolgen, denn die Zukunft ist ja noch offen, d.h. sie hat noch nicht stattgefunden.
    Infolgedessen sollte daher aus meiner Sicht folgende Frage im Mittelpunkt stehen:
    Wie möchte man die Zukunft gerne haben?
    Das heißt, ich sage nicht, wie die Zukunft sein wird, sondern wie die Zukunft sein soll!
    Also Trends setzen anstatt von Trends extrapolieren. Trends sind ja nur da, weil zufällig ein paar Leute (wie bspw. amazon oder Apple) das machen. Wenn ich in die Zukunft schaue, möchte ich gerne eine Zukunft haben, die so und so ist und nicht warten, bis mir ein anderer die Zukunft macht, d.h. man sollte sich nicht vom Markt vorschreiben lassen, was man tun soll (und sich somit zum Sklaven machen), sondern selbst dem Markt vorschreiben, was dieser für einen tun soll.
    Dies erfordert eine fundamentale Umkehr von der bisherigen Denkweise und Haltung, die sicher dem einen oder anderen Manager und VC schwer fallen wird…

  18. Vielen Dank für diesen tollen Beitrag zum e-Commerce ! Bin
    unendlich glücklich, dass ich zufällig darauf gestoßen bin. Von
    dieser klaren gedanklichen Struktur und sehr rationaler,
    nachvollziehbarer Richtung frei von jedem (in der Branche gerne
    hochgehaltenem) Hexenwerk sollten sich viele
    Möchtegern-Marktexperten eine Scheibe abschneiden.

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