Gedanken zur Personalisierung nach dem Schema Wettervorhersage

Das Thema Personalisierung im Sinne von Individualisierung im Internet ist ja schon ein alter Hut – älter als der eCommerce in Deutschland.
Ich beschäftige mich selbst seit 1998 mit diesem Thema und habe mich auch zu meiner Zeit bei neckermann.de von 2000-2004 intensiv damit befasst.
Daher habe ich hier mal meine Gedanken dazu verfasst.
Die anfängliche Euphorie (die aktuell mal wieder hochschwappt – aktuell im Versandhausberater) ist bei mir jedoch im Laufe der Zeit immer mehr einer Ernüchterung gewichen, da bei mir die Erkenntnis gereift ist, dass das Thema (auch auf absehbare Zeit) weiter heiße Luft bleiben wird – möge es auch immer mal wieder erneut heiß gekocht werden.

Was wir mit all den vielen Verfahren und mathematischen Formeln und Modellen etc. zu betreiben versuchen, ist auch das, wie wir versuchen Wettervorhersagen zu machen (nur dass hier die Entwicklung schon deutlich weiter ist – aufgrund des Zeitvorsprungs, des enormen finanziellen Aufwandes und der gigantischen Wissenschaft dahinter). Dennoch muss man letztendlich auch bei der Wettervorhersage feststellen, dass sie manchmal passt – meist aber noch immer daneben liegt.
Das Problem liegt meiner Meinung nach in der Grundannahme der zugrundeliegenden mathematischen Modelle. Einerseits werden gigantische Datenmengen gesammelt (man kann wird jedoch nie alle nötigen Daten erfassen können, da es immer tief und weiter geht – Wissen erzeugt Unwissen), die Zusammenhänge zwischen den Daten werden nicht verstanden, sondern es wird immer mehr und weiter in die Tiefe spezialisiert.
Andererseits wird unterstellt, dass es sich um berechenbare Phänomene, also um triviale Systeme (Heinz von Förster) handelt und man nur genügend Daten und die richtigen (statistischen) Formeln und Modelle benötigt.
Nun haben wir es jedoch sowohl bei der Natur, als auch beim Menschen mit komplexen Systemen zu tun, die sich zudem auch noch aufgrund der Emergenz tagtäglich – ja sogar minütlich (anders als ein Tisch) – verändern (ganz banal gesagt: Wir lernen laufend dazu). Heinz von Förster hat jedoch ausführlich bewiesen, dass komplexe Systeme (also nichttriviale Systeme) analytisch (also mathematisch – aufgrund der vielen Unbekannten in den nötigen Formeln und dahinterliegenden Modellen) nicht erklärbar sind.

Da es sich also sowohl bei der Natur als auch beim Menschen um komplexe Systeme handelt, liegen wir nicht nur bei der Wettervorhersage meist daneben, sondern werden es auch weiter bei der Personalisierung in Online-Shops (und überall sonst auch) tun.
So wundervoll die Vorstellung von Shopbetreibern etc. auch sein mag, den Kunden über Personalisierung die richtigen Angebote zu unterbreiten, umso größer wird weiterhin die Ernüchterung sein.
Was noch erschwerend hinzu kommt ist die Tatsache, dass Online-Shops noch immer geschlossene autopoietische Systeme sind ohne Verbindung zu anderen Systemen. Eine strukturelle Kopplung zu anderen Systemen, die für eine bessere Datenqualität nötig wäre, ist i.d.R. nicht gegeben (trotz des banalen Versuchs, den Social Graph von Facebook mit zu verarbeiten…). Ansonsten tue ich ja so, als ob ein Mensch kein Leben ausserhalb meines Shops hat. Ich analysiere ja nur Daten meines Shops. Selbst der Online-Shop meines Vertrauens, bei dem ich mich mehrmals pro Woche aufhalte, kennt ja nur einen Bruchteil meines Verhaltens und auch nur das, welches ich bei ihm speziell zeige. Ich lebe und kaufe ja noch woanders. Eine Personalisierung auf dieser Basis muss ja zwangsläufig in die Hose gehen. Selbst ein amazon, die ja Personalisierung im Sinne einer Kunden kauften auch und Bestellhistorien-Analyse mittlerweile seit über 15 Jahren betreiben und hier ja sicher viel gelernt und einen Zeit-, Daten- und Know-How-Vorsprung gegenüber anderen Shops haben, liegt bei mir noch immer kräftig daneben. Obwohl ich ebenfalls seit über 15 Jahren sehr viel und unterschiedliches dort kaufe. Mein Leben ausserhalb eines Shops bleibt den Shop-Betreibern ja verborgen. Bei der Personalisierng möchte man ja nichts anderes tun, als auf Basis von bruchstückhaften Vergangenheitsdaten die Zukunft (meines Kaufverhaltens) vorherzusagen. Die Hintergründe, weshalb ich gerade jetzt den Online-Shop aufsuche und was ich will, kann man jedoch nie vorhersagen. Vielleicht habe ich ja auf dem Bahnhof jemanden mit tollen Schuhen gesehen, die ich jetzt auch haben will. Kein Shop kann mir da mit Personalisierungstechnologien helfen, höchstens bei der Auswahl der richtigen Bestellgröße. Wir werden tagtäglich in unserem Kaufverhalten durch äußere Einflüsse so sehr beeinflusst. Kein Shop der Welt wird mir trotz noch soviel Datensammlung jemals automatisch die richtigen Produkte für meinen künftigen kauf zeigen können.

Eine perfekte Personalisierung ist und bleibt daher aus meiner Sicht unmöglich, da es sich ja bei jedem einzelnen Menschen/Kunden etc. um ein komplexes, sich fortwährend änderndes und nicht vorhersagbares System handelt, jeder Mensch aufgrund seiner Strukturdeterminiertheit anders ist als ein anderer und somit das Lernen aus dem Verhalten eines anderen Individuum nicht gerade erleichtert wird.

Was können wir dennoch machen?
Sicherlich gibt es Möglichkeiten Personalisierung so einzusetzen, dass es besser sein könnte, als gar keine zu haben. Die Frage ist nur, wozu, an welcher Stelle und für wen. Dazu muss man das komplexe System mittels Dialog in die Personalisierung mit einbeziehen, um die Zahl der Unbekannten zu verringern (z.B. beim Fragen nach einem bestimmten Ziel und was einem wichtig ist). Beim Menschen ist dies zum Glück einfacher möglich, als beim Wetter ;-) Von der sprachlichen Barriere mal abgesehen, da ja jeder Mensch Fragen anders interpretiert. Fragt man bspw. ob er beim Joggen Anfänger ist, so entsteht selbst schon bei einer so banalen Frage die Unsicherheit, was unter “Anfänger” und was unter “Joggen” zu verstehen ist, da dies jeder für sich anders intpretiert. Mal davon abgesehen, dass bspw. beim Verkaufen des richtigen Laufschuhs noch so viele spezifische Elemente, wie bspw. Anatomie der Gelenke, Größe, Gewicht, Fußform, Laufstil, Beschaffenheit des Bodens der geplanten Laufstrecke usw. für die personalisierte optimale Schuhempfehlung mit berücksichtigt werden müssten.

Aus meiner Sicht sind für eine einigermaßen taugliche Personalisierung in Online-Shops mindestens folgende 3 Punkte zu erfüllen:

1. Es ist explizite und implizite Personalisierung zu mischen, d.h. der Kunde muss explizit mit einbezogen werden, bspw. durch Fragen (z.B. ob man Fitness lieber drinnen oder draußen macht, alleine oder in einer Gruppe,…) und dann aufgrund des Verhaltens anderer User mit den gleichen Angaben (sofern man hoffentlich eine statistisch aussagekräftige Anzahl zur Verfügung hat) implizit berechnete Empfehlungen ausspuckt.

2. Eine sehr hohe Datenqualität (Attributisierung) der Produkte ist absolut notwendig und wird nicht durch Personalisierung ersetzt. Ein Produkt sollte bspw. wissen, wofür und für wen es geeignet ist (eine Grundladung, um das “Kaltstart-Problem” einigermaßen im Griff zu haben, welches dann durch Algorithmen verstärkt, oder abgeschwächt wird).

3. Strukturelle Kopplung, also die Interaktion zwischen unterschiedlichen autopoietischen Systemen. Sei es zwischen den einzelnen Online-Shops untereinander und/oder weiteren Informationsquellen, wie Wikipedia, Content- und Beratungsseiten, usw. im Internet).

Wie jedoch gesagt. Selbst wenn man obiges mit Bravour erfüllt, so sollte man dennoch keine Wunder erwarten. Ein komplexes System bleibt ein komplexes (nicht-triviales) und somit analytisch nicht erklär- und vorhersehbares System.

Gedanken zum Scheitern klassischer (und neuer) Versandhändler

Warum ist der klassische Versandhandel so unter Druck geraten und warum werden es auch manche neuen eCommerce-Geschäftsmodelle nicht leicht haben. Um Gedanken dazu soll es in meinem heutigen Beitrag gehen.

Widmen wir uns zunächst einmal dem klassischen Versandhandel, der als Kataloggeschäft gestartet ist und sich unter dem Buzzword Multi-Channel dem Internet-Verkauf gewidmet hat.

Die ersten Gehversuche im Internet waren zunächst Bestellabwicklungs-Modelle, d.h. es wurde ermöglicht, dass der Kunde jetzt neben Telefon und Fax auch im Internet seine Katalogbestellung absetzen konnte. Nach und nach kamen dann weitere Dinge hinzu, die dem Kunden immernoch vor dem Hintergrund der Bestellabwicklung einen Mehrwert liefern sollten. So wurden beispielsweise Produktbilder, Beschreibungstexte und Verfügbarkeiten in die Online-Shops integriert, Warenkorb und Bezahlfunktionalitäten sowie eine Anbindung an die Versandsysteme haben die zunächst manuelle Bestellung per automatischer E-Mail ersetzt, damit die Bestellungen automatisch in die bestehenden Prozesse einlaufen konnten. Man war dann irgendwann stolz, als man das gesamte Katalogsortiment online hatte. Online orientierte sich an den Katalogzyklen, da die gesamten Unternehmensprozesse darauf ausgelegt waren – inkl. Wareneinkauf, Fotoreisen, Katalogerstellungs- und Gestaltungszeiträume, Anstoßkettenplanung usw.

Damit sich ein Katalog rechnete, war eine gewisse Kataloglaufzeit unabdingbar.

Wichtig zu erwähnen ist aber, dass der Kunde zu dem Zeitpunkt seiner Online-Bestellung durch die Katalog-Aktivierung schon wusste, welche Produkte er kaufen möchte, denn Online hatte ja die reine Bestellabwicklungsfunktion. Die Kaufentscheidung auszulösen war Aufgabe des Kataloges – egal ob Bedarfsdeckung (ich weiss, was ich will) oder Bedarfsweckung durch Aktivierung des Stöberns, der Inspiration und der Impulskaufentscheidungen. Heutige Online-Shops sind daher noch immer so strukturiert, um eine reine Bestellabwicklung dem Kunden so einfach wie möglich zu machen – ob durch Navigationsstrukturen oder Suchfunktionalitäten. Wenn ich bspw. in einem Shop bei der Suche nach Digitalkameras nach der Auflösung filtern kann, so wird ja vorausgesetzt, dass ich bereits weiß, welche Auflösung ich haben möchte. Die Meisten Shop-Funktionalitäten sind noch immer so ausgerichtet, dem Kunden das Auffinden des gesuchten Produktes (inkl. Anzeige von Alternativen) sowie die Bestellabwicklung so einfach wie möglich zu machen.

Sich dies zu vergegenwärtigen ist wichtig, um zu verstehen, wie eCommerce bei den klassischen Händlern entstanden ist, aber auch, wie Standardtechnologien entstanden sind und wie eCommerce meist noch immer funktioniert. Vor dem Hintergrund der reinen Bestellabwicklungsfunktion macht es natürlich Sinn, vieles zu standardisieren und Prozessmäßig zu optimieren.

Einige Händler – und dazu gehört auch Neckermann – haben versucht, sich aus dieser reinen Transaktionsorientierung zu befreien und online einen eigenen USP und ein eigenes Profil aufzubauen. Hierfür wurden zahlreiche Beratungsmodule integriert (nicht direkt Produktbezogene emotionale Videos, Virtuelles Model, Farb-/Typberatung mit Anzeige passender Produkte, ja sogar eine eigene Erlebniswelt, um beim Kunden soetwas wie Begeisterung und emotionale Bindung zu wecken). Auf Basis einer eigenentwickelten Shop-Technologie (wie es aktuell alle erfolgreichen reinen Online-Shops, wie amazon, ebay oder auch zalando haben) konnte dem User somit online ein neuartiger Mehrwert geboten werden, der über die reine Transaktions- bzw. Bestellabwicklungsfunktion hinaus geht.

Das Problem bei solchen an die emotionale Ebene eines Kunden gerichteten Maßnahmen ist, dass man sie schlecht oder meist gar nicht messen kann.

Da sich jedoch insbesondere im eCommerce die Meinung verbreitet hat, dass man auf Basis der immanenten Messbarkeit der Abläufe und ausgeführten Verhaltensweisen das Online-Geschäft rein zahlenorientiert steuern könnte, wurde alles nicht Messbare eliminiert (ausgeblendet wird, dass es noch andere Faktoren gibt, die überhaupt erst zu der Kaufentscheidung beitragen). Andere Shops haben erst gar nicht mit nicht Messbaren Dingen angefangen und gleich einfach nur ihre Produkte in ihren Standard-Shop geklatscht.

Man vergaß aber dabei sich zu vergegenwärtigen, dass all das, was emotionale Werte beim Kunden auslöst und somit alles, was zu einem eigenständigen Profil und Differenzierung beiträgt und somit nicht leicht kopierbar ist (sonst wäre die Differenzierung ja schnell dahin) im Wesentlichen auf den gerade Nicht-Messbaren qualitativen und emotionalen Kriterien beruht und auch nicht standardisierbar ist.

Wären rein messbare Kriterien und technologische Funktionalitäten erfolgsentscheidend, dann könnte Microsoft ja schnell Apple kopieren oder Bing könnte Google den Rang ablaufen, oder Otto amazon. Man müsste einfach nur 1:1 kopieren und ggf. mehr Marketing-Geld in die Hand nehmen. Fertig. Aber so einfach ist es nicht. Würde Microsoft alles Sichtbare und Messbare und somit quantifizierbare von Apple kopieren, so würden sie noch immer nicht einen Apple-Fan dazu zu bringen, jetzt einen Windows-PC zu kaufen.

Insofern ist der Segen der Messbarkeit von (Kauf-)Verhaltensprozessen von Usern im Internet und der damit einhergehenden Steuerung durch Kennzahlen auch gleichzeitig deren Fluch, da viele Unternehmen beginnen, das Hirn auszuschalten und sich nur noch auf Zahlen und Messbarkeit konzentrieren, aber nicht darauf, warum Kaufentscheidungen im Gehirn des Kunden überhaupt erst entstehen und warum sich Kunden zu einem Unternehmen mehr hingezogen fühlen als zu einem anderen. Es wird ausgeblendet wie man beim Kunden immer wieder Begeisterung auslösen kann und gerade die emotionalen Punkte, die beim Nutzer letztendlich u.a. Bedarfsweckung und Impulskäufe generieren ansprechen kann.

Diese reine Zahlenorientierung ist ein Relikt der noch immer herrschenden neoklassischen Optimierungs- und Effizienz-Theorie der BWL, der viele Manager/Verwalter und Routine-Orientierte Menschen nacheifern. Unternehmer ticken jedoch anders. Es besteht noch immer ein Wettlauf dahingehend, wer sich neue Modelle und Messkriterien ausgedacht hat. eCommerce läuft heute noch immer ganz im Sinne der „trivialen Maschine“ (Heinz von Förster) ab. Abweichler – und dazu gehörte eine Zeit lang auch Neckermann – wurden zurück trivialisiert (bei der Umstellung auf die Standard-Software wurden dem Kunden über 150 differenzierende Funktionalitäten genommen, da diese nicht im Standard vorhanden waren (gar nicht sein konnten, da sie ja sonst nicht differenzierend vom Wettbewerb wären ;-))

Die Welt ist jedoch einem ständigen Wandel unterworfen und dass somit die Zukunft anders sein wird als die Gegenwart ist klar.

Insofern heißt das für Unternehmen, dass sich die gesamte Organisation und somit auch Bereiche, Positionen, Qualifikationen ständig verändern und sich somit auch Mitarbeiter einem ständigen Wandel und der Weiterentwicklung unterziehen müssen. Das bedeutet aber auch, dass bestimmte Positionen und Unternehmensbereiche irgendwann überfüssig werden.

Die Situation ist im Prinzip ganz einfach:
Entweder man betreibt die schöpferische Zerstörung (Schumpeter) der eigenen Produkte oder Geschäftsmodelle selbst, oder man überlässt es Dritten. Der Wandel kommt so oder so. Es ist nur die Frage, ob ich ihn selbst aktiv gestalte, oder die Gestaltung anderen überlasse, dadurch immer Nachläufer bin und irgendwann nicht mehr Schritt halten kann.

In sich schnell wandelnden Märkten, wozu der Handel im Allgemeinen und der technologiegetriebenen eCommerce im Speziellen zählt, sollte man möglichst derjenige sein, der den Takt vorgibt, da dies einen enormen Zeit- (und somit Kundenbindungs- und auch Profit-) Vorsprung gegenüber den Lemmingen bedeutet. Hierbei bleibt keine Zeit für neoklassisches Optimierungs- und Effizienz-Management der klassischen BWL. MBA/Management/Verwaltung/Routine hat hier nichts zu suchen. Effektivität und fortwährender Wandel ist oberstes Gebot.

Man kann sich nicht auf dem Bestehenden ausruhen und Routine einkehren lassen und hier und da ein wenig optimieren. Das war einmal – bis auf wenige Ausnahmen (z.B. Schokoladen-Markt – ich denke da an Kinderschokolade).

Auch Standard-Technologien sind hier fehl am Platz, da sie einem Differenzierungspotential, Zeit, Flexibilität und das “aktive Selbst in die Hand und Gestalten der Märkte” nehmen. Insofern muss man sich in allen Unternehmensbereichen flexibel halten.

Bereits von Laotse haben wir gelernt, dass das, was auf dem Weg zählt, die Fähigkeit zum Wandel ist:

Weich und zart ist der Mensch bei seiner Geburt,
starr und knöchern, wenn er stirbt.
Fein und biegsam sind die Pflanzen, wenn sie entstehen,
hart und saftlos, wenn sie absterben.

Dies bedeutet nicht nur Flexibilität und fortwährender Wandel, sondern auch stetiges Lernen und Weiterentwicklung – Der gesamten Organisation! Ich sage bewusst Entwicklung, NICHT Wachstum! Ist Wachstum oberstes Gebot (könnte man in dem Fall einem Finanzinvestor wie Sun unterstellen – kenne aber hier keine Details), steht man irgendwann blöd da.

Leider heißt das aber auch: Wie lange kann ich es mir erlauben, eigentlich schon schöpferisch zerstörte Unternehmensbereiche (inkl. deren Mitarbeiter) durchzuschleppen, was u.a. Neckermann und die anderen klassischen Versandhändler versucht haben bzw. die noch übriggebliebenen noch immer versuchen. Beziehungsweise: Gelingt es mir, die Mitarbeiter sugzessive immer wieder in diesem evolutorischen Prozess der Entwicklung des gesamten Unternehmens bzw. des sozialen Systems mit einzubeziehen und “mitzunehmen”, was aber nur gelingt, wenn man als lernender (evolutorischer) Unternehmer denkt und somit den Wandel im Unternehmen fortwährend, also stetig und evolutorisch betreibt was auch bedeutet, dass man alte Bereiche langsam absterben lässt (damit man es nicht irgendwann radikal eh machen muss).

Es funktioniert nicht, wenn man den alten Bereich einfach bestehen lässt und einen vollkommen neuen zukuntforientierten daneben aufbaut, die Mitarbeiter aus den alten Bereichen aber nicht langsam in die neuen überführt und somit nach und nach die alten Bereiche abbaut. Der Konflikt und das Problem ist vorprogrammiert. Es kommt so zwangsläufig irgendwann zu einer Situation, dass dann auf einmal ein nicht mehr weiter zu haltender veralteter und schöpferisch zerstörter Bereich da steht und eine Vielzahl von Mitarbeitern entlassen werden müssen.

Diese Situationen kommen ja nicht von heute auf morgen, sondern sind immer und überall absehbare, evolutorisch und einem fortwährenden Wandel geschuldete Geschehnisse – in jedem Unternehmen, in allen Märkten (in manchen etwas langsamer als in anderen) und zu jeder Zeit.

Langsam rächt sich, was man in der Vergangenheit – beim Übergang vom Katalog- zum Online-Shopping – versäumt hat. Die klassischen Versandhändler scheitern der Reihe nach, da sie einfach aus der ursprünglichen Bestellabwicklungsfunktion des Internets abgeleitet noch immer einfach ihre Produkte ins Netz klatschen und sich nicht weiterentwickelt, sondern lediglich die Prozesse optimiert haben. Beim Übergang zum Online-Shopping hätte sich das Online-Shopping von der reinen Bestellabwicklungs- und Transaktionsfunktion frühzeitig emanzipieren und weiterentwickeln müssen. Wobei viele Händler dieses Versäumnis sich bis heute nicht eingestehen wollen und diese Behauptung sicher weit von sich weisen.

Zu Zeiten des Katalogblätterns/Stöbern konnte man, als die Kunden das noch gemacht haben, wenigstens Impulskäufe generieren und somit den größeren Anteil des Umsatzes (den Bedarfsweckungsumsatz) erzielen (Club-Shopping aber auch Teleshopping sowie die Aktionswochen bei Aldi und Tchibo funktioniert bspw. fast ausschließlich nach diesem Prinzip indem sie verkaufen, was zu Spontankäufen animiert und die Leute Dinge kaufen, von denen sie vorher noch nicht wussten, dass sie sie brauchen oder kaufen werden). Die Menschen haben ja fast alles, was sie brauchen. Spannend ist somit doch der zusätzliche Bereich, d.h. die Kunden dazu zu bewegen, nicht nur ihren Ersatzbedarf zu decken (was dann meist Preisorientiert funktioniert), sondern eben genau die User dazu zu bewegen etwas zu kaufen, von dem sie vorher noch nicht wussten, dass sie es brauchen. Heute ist jeder Kunde online und keiner will mehr im Katalog blättern. Die ursprüngliche Katalog-Funktion wurde bislang von keinem klassischen Versandhändler adäquat onlinefähig gemacht. Fast kein Online-Shop lädt noch immer zum Stöbern ein. Die Onlineshops (insbes. der klassischen Versandhändler) sind noch immer meist nichts weiter als reine Transaktionsplattformen – ohne USP, ohne Profil, somit ohne Marke und Fans. Die Kunden müssen weiterhin schon wissen, was sie brauchen – reine Bedarfsdeckung. Bei solch einer Strategie zählt nur noch das Marketing-Budget, der Preis und Rabatt – insbesondere, wenn man (besonders als Plattform) nur das hat, was andere auch haben. Da hilft auch kein Tagesschnäppchen, um damit Impulskäufe generieren zu wollen. Man ist austauschbar und eigentlich überflüssig…

Daher bin ich auch seit langem der festen Überzeugung, dass reine Transaktionsplattformen keine auf Dauer funktionierende Konzepte bzw. Geschäftsmodelle sind. Das Problem an der Sache ist jedoch, dass sich neuere Konzepte in Deutschland bei der Finanzierung schwer tun, da VCs in der Regel auch meist an Messbarkeit und rein triviale Transaktionskonzepte glauben.

 

eCommerce-Deutschland: Noch immer nur Bedarfsdeckung

Ausgangslage ist eigentlich ein alter Hut: Die Märkte sind gesättigt

Es geht daher um die schon alte Floskel Bedarfsdeckung anstatt Bedarfsdeckung, aber noch immer betreibt fast jeder Shop nur Bedarfsdeckung.

Handel (egal ob online oder offline) funktioniert ja seit einigen Jahren eher durch Bedarfsweckung: Haben-Will-Faktor, Impulskäufe, Kaufen, was man eigentlich nicht braucht, etc. Online-Shops, Plattformen etc. mit Zukunft sollten sich daher darauf konzentrieren, da es hier das höchste Maß an Differenzierungsmöglichkeiten, Aufbau von Wettbewerbshürden und dem Entzug von Preisdruck gibt.

Aktuell erfolgreiche Geschäftsmodelle im Club- und Live-Shopping-Bereich nutzen dies ja, jedoch nur mit dem alleinigen Fokus auf „Preis“. Spezialversender waren auch erfolgreich, wenn sie sich einem bestimmten Thema gewidmet haben – kommen aber auch immer mehr in Schwierigkeiten, wenn Transaktionsorientierung und nicht Markenbildung und Kundenbindung im Mittelpunkt steht.

Fast alle Online-Shops sind derzeit noch immer Bedarfsdeckungs-Shops, d.h. reine Transaktionsshops. Wenn der Kunde bereits weiss, was er will (Ersatzbedarf oder konkreter Bedarf), dann kauft er dort, wo er bislang gute Erfahrungen gemacht hat und weiss, dass es dort zudem einigermaßen preiswert ist: The amazon-Way.
In diesem Bereich gibt es nicht viel Platz für transaktionsorientierte Händler bzw. Plattformen, denn die Differenzierungsmöglichkeiten sind begrenzt. Zudem ist dieses Segment extrem wettbewerbsintensiv (einfach und schnell kopierbar) und preisaggressiv. Kaufentscheidungen laufen hier zudem meist rational ab.

Bedarfsweckungsshops hingegen sind eigene Marken bzw. Storebrands, die nicht rein transaktionsorientiert agieren. Es geht um Inszenierung der Produkte sowie die damit verbundene Story, um den Need-Faktor zu stärken: “Wow, das brauche ich und will es sofort haben”. Es geht weniger um gezieltes Kaufen (Nicht: Ich brauche einen Topf und schaue deshalb mal bei Quelle, Otto oder Neckermann vorbei), sondern: „Eigentlich habe ich ja noch ein funktionierendes iPhone, aber dieses Neue brauche ich umbedingt“: The Apple-Way
Verkaufsfördernde Dinge, wie künstliche Verknappung, Preisreduzierungen etc. sind hier nicht die wirklichen Verkaufsargumente (sollten auch in Bezug auf die Markenbildung auch nur ganz gezielt eingesetzt werden), sondern wirken hier „lediglich“ als Verstärker. Kernelement und Kompetenz ist die Umsetzung des “das brauche ich”-Faktors. Bei diesen Kaufentscheidungen steht die emotionale Komponente im Vordergrund. Es geht verstärkt um Story-Telling und nicht direkt verkaufen.

 

Storebrands sind keine Transaktions-Konzepte

Im Prinzip möchte ich Euch heute eigentlich nichts Neues erzählen, denn ich habe vieles von dem auch schon hier oder woanders vor vielen Jahren schon einmal gesagt und geschrieben. Auch dmc hat mit ihrem LOPE-Konzept das Thema in Teilen dann nochmal recht schön aufbereitet, worum es in der eCommerce Zukunft gehen wird.
Dennoch ist mir das Thema zu wichtig, weshalb ich es mal wieder – vielleicht unter einem anderen Blickwinkel – aufgreifen möchte.

Es geht um das Thema Markenorientierung vs. Transaktionsorientierung im eCommerce.

Die ersten eCommerce Jahre waren (bis auf ein paar Ausnahmen) dadurch geprägt, Produkte über das Netz kaufbar zu machen. Also rein bestell-/kaufabwicklungs- bzw. transaktionsorientiert vorzugehen.
Produkte rein, vielleicht noch die eine oder andere nette Funktion zum navigieren, suchen und filtern dazu. Dann noch ein Angebots-Bapperl hier und ein versandkostenfrei dort – fertig. Auch VCs denken heute oft tatsächlich auch noch immer in dieser Schiene oder in Richtung Copy-Cats ohne eigene Seele und Profil.

Daher ist es nicht verwunderlich, dass man diese Spezies von Online-Shops noch immer fast an jeder Ecke bzw. hinter jedem Link auffindet. Aber auch die meisten neuen Player im Markt sowie insbesondere auch die (noch) ganz großen etablierten Player im eCommerce – von amazon bis Zalando – folgen diesem althergebrachten “Kauf Du Sau” – Transaktons-Konzept. Und wenn Du lieber Kunde doch nicht kaufen willst, dann gibt es halt noch den kostenlosen Versand, den Gutscheincode, das Super-Schnäppchen-, den Exklusiv-Rabatt und das Gewinnspiel obendrauf.

Was ist passiert? Jetzt haben wir mittlerweile diese gigantische Produktfülle und Undurchschaubarkeit im Netz etabliert – und jetzt? what’s next? Alle bieten alles versandkostenfrei, mit Super-Sonder-Schnäppchen Hastenichtgesehen-Rabatt oder nur für einen Live-Shopping-Tag lang bzw. nur für eine elitäre Club-Shopping-Gruppe hinter verschlossenem Login, oder einfach die Preisschraube noch etwas drehen und die Lieferanten drücken, usw. Tolle Strategie?

Frage: Hilft das wirklich auf Dauer? Macht mich das alles, was ich da so treibe, wirklich so stark? Verbaue ich mir damit nicht meine Online-Zukunft?
Warum sollte ein Kunde gerade bei mir kaufen und nicht woanders? Glaubt man, es bleibt am Ende kein Händler neben einem selbst mehr übrig und man kann machen, was man will? Die Frage ist doch eher: Braucht man mich als Händler überhaupt irgendwann noch? Warum sollte jemand auf Marktplatz quelle.de, mein-paket.de, plus.de, karstadt.de, neckermann.de und usw.de kaufen, wenn es das auch alles zu mindestens dem gleichen Preis oder günstiger auch bei amazon gibt? Wieviele Marktplätze oder transaktionsorientierte Händler verkraftet bzw. braucht der Markt? Braucht er überhaupt einen?
Der eine Händler versucht seinen speziellen Sortimentsbereich mit immenser Marketing-Power abzuschotten, um sich so zu retten in der vielleicht berechtigten Hoffnung, dass er später, wenn er Top-Of-Mind z.B. beim Thema Schuhe ist es sich keiner mehr leisten kann hier anzugreifen und er hier entsprechend weniger ausgeben muss. Aber: Wie lange hält das wirklich an? Binde ich damit die Kunden wirklich an mich bzw. meine “Marke” (habe ich eigentlich eine?) oder binde ich sie nur an eine Produktgruppe, wie bspw. Schuhe? Ist so wirklich eine Storebrand entstanden? Wird auf diesem Weg so einfach bspw. aus einem Zalando ein Zappos? Geht es nicht doch um mehr, als einfach nur möglichst viele Produkte (von mir aus auch in einem speziellen Segment) in den Online-Shop zu pusten? Ist das wirklich alles, oder braucht ein zukunftsorientiertes Shop-Konzept nicht von Beginn an etwas anderes, um eine wirkliche Storebrand aufzubauen, die den Kunden das Zugehörigkeitsgefühl vermittelt, ihm das Besondere gibt, ihn zu einem echten Fan macht, oder reicht es, ihn einfach nur mit einer großen Produktvielfalt und den „Billig-Billig und noch mehr gespart Preisen“ zu “beglücken”?

Um auch dauerhaft eine Daseinsberechtigung zu etablieren und auch gegen andere, die vielleicht noch mehr Werbegeld in die Vermarkter-Landschaft pusten geschützt zu sein, ist es meiner Meinung nach unerlässlich, von Beginn an an das Thema Markenbildung zu denken. Ist man kein Hersteller, sondern “nur” Händler, wo die Wettbewerbshürden sicher geringer sind, dann ist hier die “Storebrand” als Synonym zu verstehen.

Wieviele Online-Storebrands kennst Du… (…wirklich)? Denk nochmal nach… sind die, an die Du denkst wirklich eine “Brand”? Welche Bindung bzw. Beziehung hast Du zu der Marke? Ist es wirklich mehr, als nur das (ggf. irgendwann austauschbare) Produktangebot?

Zu was eine Überbewertung und die Hoffnung, dass man eine “Marke” sei führen kann, erleben wir aktuell ja bei der neuen Quelle. Hier hatte man auch auf die Strahlkraft der “etablierten” “Marke” und den Bekanntheitsgrad gesetzt. Aber: War/Ist Quelle wirklich eine Marke – und insbesondere Online? Oder ist und war sie in Wirklichkeit nicht doch nur eine Transaktionsplattform? Im Kataloggeschäft war der Wettbewerb gering – da hatte man nur wenige Kataloge daheim. Die “Katalogstrahlkraft” auf den Kauf Online war sicher da. Zudem kamen noch exklusive Sortimente oder B-Marken, die ggf. noch als Eigensortiment durchgingen. Aber wo sind die Begeisterungsfaktoren, die Mehrwerte, das Storytelling, der Joy of Use und überhaupt das Thema die Kunden zu Evangelisten zu machen?

Damit die Shopanbieter aber auch gleich noch ihr Fett weg bekommen noch ein kleiner Exkurs:

Exkurs:
Wo stehen wir denn heute hinsichtlich Shop-Systemen? Wo sind endlich die technologischen Voraussetzungen, damit ich überhaupt online eine wirkliche Marke aufbauen kann?
Wenn man sich so in der Shop-System-Landschaft umschaut, dann stellt sich ziemlich schnell Ernüchterung ein! Im Prinzip kann man eigentlich nix von der Stange nehmen – von den reinen Standard-Shops ganz zu schweigen. In den vielen Jahren, in denen ich den Markt nun kenne, ist hier nichts bahnbrechendes in dieser Richtung passiert. Es ging immer nur um Verkaufs-Featureritis, aber quasi um nichts, was einem wirklichen Storebranding entgegenkommen würde.
Egal wo man hin schaut: Fast überall nur “Transaktionssysteme” mit dem einen oder anderen Goodie, der die Transaktion vielleicht etwas erleichtert – Aber: Nix mit Customer-Engagement und -Involvement, vernünftigem Content-Management für editorial Commerce und kaum Möglichkeiten zur echten Markenbildung: Alles Fehlanzeige.
Also was bleibt? Selber bauen… Aber: Teuer… Aber das ist dann auch das, was die wirklichen “Storebrands” letztendlich auch gemacht haben und bis heute machen. Es ist sicher auch nicht leicht, den schwierigen Weg zwischen Standard und eben nicht Standard bzw. Austauschbarkeit meines Shops vs. Nicht-Austauschbarkeit bei gleichzeitiger Beibehaltung der Releasefähigkeit zu gehen…
Vielleicht liegt es auch daran, dass es dafür keine fertige Checkliste oder Funktionsliste, geschweige denn Standard-Marken-Aufbauformel geben kann, denn die Marke lebt ja von der Differenzierung.

Aber was sagen einem die Techniker und Shop-Dienstleister immer so schön: Technisch ist alles machbar… Dann macht bitte mal ;-)
Exkurs Ende.

Dieses Thema hier fällt sicher online stärker ins Gewicht, als offline. Man nimmt mangels Verfügbarkeit stationär zwangsläufig halt den Anbieter, der da ist. Das Problem hat man als Kunde zwar online nicht, aber es hat insofern eine Relevanz für das Online-Geschäft, wenn man mit seinem Stationär- oder Kataloggeschäft dann neudeutsch “Multichannel” gehen möchte und seine Offline-Produkte dann in den Online-Shop klatscht. Dann kommt vielleicht noch das Thema Crossmediale Werbepower dazu – denn mein Kunde soll ja den für mich vermeintlich billigeren Transaktionsweg Internet nutzen. Fertig.
Wirklich fertig? Wenn ich bereits stationär verstanden habe, dass ich (wie bspw. Globetrotter) mehr bin als eine offline-Transaktionsplattform (wie bspw. Karstadt oder Görtz), sondern eher eine Storebrand bin und sein möchte, dann versuche ich das Markenerlebnis auch auf allen “Kanälen” zu spielen und mir wird nicht der Fehler unterlaufen, mich online als reine Kaufplattform zu präsentieren.

Vielleicht liegt es aber auch an den Unternehmer-Mentalitäten im eCommerce – Echte Unternehmer (im Sinne Schumpeters) bauen Storebrands, Manager Transaktionsplattformen.

Nicht falsch verstehen: Verkaufen muss eine Storebrand natürlich auch können – Transaktionsprozesse und alles, was “gute” Transaktionsshops aus funktionaler Sicht auszeichnet, sind sozusagen Basics und notwendige Bedingung. Es geht um das oben drauf (und da kann es dann auch mal eine Funktion weniger sein).

Es bleibt also viel zu tun im Online/Offline Handel. Bleibt aber auch zu hoffen, dass insbesondere den jungen nachwachsenden neuen Shop- mit Markenkonzepten durch die VCs auch die Chance gegeben wird, ihr ursprüngliches Konzept auch umzusetzen und nicht in eine reine Verkaufsplattform-Ecke gedrängt zu werden, nur weil diese Konzepte vor einigen Jahren mal funktioniert hatten. Sonst wird das nichts mit dem eCommerce-Deutschland…