Die Entwicklung eines evolutionsökonomischen E-Commerce-Ansatzes

Die nachfolgenden Überlegungen dienen der Entwicklung eines evolutionsökonomischen E-Commerce-Ansatzes, welchen ich fortwährend weiterentwickeln möchte.

Im Prinzip unterliegt alles einem stetigen Wandel, Weiterentwicklung und schöpferischer Zerstörung (Schumpeter).

In langen Wellen gedacht sind dies die Kondratieff-Zyklen, aber auch in kürzeren Zyklen verändert sich alles fortwährend – manche Dinge schneller, andere etwas langsamer.

Warum sind nun manche Unternehmen besser auf Veränderungen vorbereitet, als andere? Warum geht es vielen Unternehmen zunächst gut, revolutionieren sogar Märkte bzw. schaffen Neue, erzielen hohe Gewinne und stehen dann im Laufe der Zeit dennoch vor existenziellen Problemen oder ganz vor dem Aus?

Zur Erklärung dieser Zusammenhänge möchte ich zunächst auf die Unterschiedlichen Unternehmertypen nach Jochen Röpke eingehen:

http___wwwmafexde_publikationen_dokumente_mafex_rj_kh_gruendungsdynamik_japanpdf

Wie durch diese Klassifizierung deutlich wird, gibt es große konzeptionelle Unterschiede zwischen den Sichtweisen, was ein Unternehmer ist. Je nachdem, welchem Theoriegerüst man folgt.

Etwas bildlicher werden die unterschiedlichen Sichtweisen, wenn man die Unternehmertypen in das Lebenszyklusmodell einordnet.

lebenszyklus

Da ich in diesem Beitrag insbesondere auf den Versandhandel im Allgemeinen und E-Commerce im Speziellen eingehen möchte, lässt sich dieser Lauf auch sehr gut am Beispiel von Quelle beschreiben.

Insbesondere durch Quelle wurde vor rund 60 Jahren ein neuer Markt geschaffen und von Quelle geprägt – der Versandhandelsmarkt. Das Produktangebot wurde in einem Katalog präsentiert und Bestellungen wurden zunächst schriftlich, dann per Telefon und Fax entgegengenommen.

Das Unternehmen befand sich zunächst in der Einführungsphase und Effektivität (die richtigen Dinge tun) war noch wichtiger als Effizienz (die Dinge richtig tun). Die Gründer – Familie Schickedanz – war hier Unternehmer im Sinne Schumpeters, indem sie erfolgreich Neues im Markt durchgesetzt hatten.

Der neue Markt war da, wurde insbesondere durch Quelle geschaffen, geprägt und gestaltet. Insbesondere auch Quelle zeigte, wie dieser neue Markt auszusehen habe und man war sehr viele Jahre sehr erfolgreich.

Im laufe der Zeit wurde das Geschäftsmodell dann immer weiter verfeinert und verbessert – Prozessinnovationen wurden durchgeführt, begleitende Service- und Dienstleistungen eingeführt und immer weiter Effizienzverbesserungen und Optimierungen (Reduktion der Beschaffungskosten, Optimierungen des Katalogauftritts, der Seitenstrecken und der Anstoßketten etc.) vorgenommen. Unternehmenslenker wurden Manager, die es verstanden das Unternehmen bzw. das Kataloggeschäftsmodell kosteneffizient aufzustellen und immer weiter zu optimieren und zu reproduzieren – im klassischen Management-Sinne zu „verwalten“. Auch Dealmaking (Hin- und Herschieben von Eigentumsanteilen und ständiges Restrukturieren) stand hoch im Kurs. Dies war die Zeit der Routine- und Arbitrage-Unternehmer, die das noch heute vorherrschend an Universitäten, MBA- und Business-Schools gelehrte Neoklassische Modell der Gleichgewichtstheorie anzuwenden verstanden.

Ende der 90er Jahre kam das Internet auf und (wie bei den anderen großen Katalogversendern auch) wurde recht früh im Jahr 1996 eine Internetpräsenz geschaffen, weil es jeder so machte. Was man alles genau damit anfangen könnte und wie sich dieser Markt entwickeln bzw. gestalten lassen könnte, wurde nicht erkannt und auch die Visionskraft fehlte, dieses neue Medium und diesen neu entstehenden Markt proaktiv anzugehen und zu gestalten. Das Internet wurde in dieser Zeit als weiterer Kanal (neben Bestellformular, Telefon und Fax) verstanden, um den Kunden einfach (nur) einen weiteren Zugang zum aufgeben ihrer Bestellungen zu bieten.

Dass sich durch das Internet ein ganz neuer Markt ergeben könnte, der das Potential hat, den klassischen Katalog schöpferisch zu zerstören (Schumpeter) und den man proaktiv selbst als innovativer Unternehmer hätte formen können/müssen – so, wie man es damals mit dem Printkatalog erfolgreich getan hatte – wurde nicht gesehen. Der Fokus lag weiter auf Aufrechterhaltung und Optimierung des Regelbetriebs (die falschen Dinge richtig machen). Untermauert wurde diese Sicht des Internets als weiteres Bestellmedium auch dadurch, dass der Kataloganstoß bis zum Schluss die Haupt-Traffic-Quelle für den Online-Shop war – Katalog raus, Visits hoch (auch über die Suchmaschinen).

Insofern setzte man beim Medium Internet auf eine möglichst effiziente (Standard-) Bestell-Entgegennahme-Technologie in der alle Funktionalitäten vorhanden sind, die sich im Laufe der Zeit aus der Fülle von Funktionalitäten durchgesetzt haben und somit über einen gewissen Reife- und Akzeptanzgrad beim User und somit auch Effizienzgrad verfügen.

Standardsoftware

Vorreiter-Unternehmen (wie amazon) erfinden und probieren Neues aus, von denen sich im Laufe der Jahre durch den natürlichen Selektionsprozess einiges am Markt etabliert, auf breite Akzeptanz stößt, einen gewissen Reifegrad erreicht und hierdurch zum „Standard“ wird. Ein Großteil dieser etablierten Neuerungen wird dann in Standardsoftware aufgenommen.

Dass man durch den Einsatz von Standard-Shop-Technologien (per Definition) jedoch nie in der Lage sein kann, einen eigenen (e)USP zu erreichen bzw. den E-Commerce-Markt zu prägen und proaktiv mit zu gestalten, stellt aus dem Verständnis „Internet als weiteres (möglichst effizientes) Bestellmedium“ heraus, auch gar kein Problem dar.

Erst in den letzten Jahren wurde dann erkannt, dass das Internet ein eigener neuer Wachstumsmarkt werden kann/muss. Um den Anschluss nicht zu verpassen wurde das Internet dann als neues Leitmedium definiert und die Parole ausgerufen, dass man die Vorreiter in diesem Markt (insbes. Amazon) einholen bzw. sogar überholen werde. Ausgebremst wurde dieses Vorhaben jedoch am Festhalten an effizienten aber (dadurch) nicht flexiblen Strukturen und nicht Effektivem (die richtigen Dinge machen) sowie den Ängsten und Blockaden der alten Strukturen und Mitarbeiter (die Experten auf ihrem Gebiet sind), nicht mehr benötigt zu werden sowie der Erkenntnis, dass man ein bestehendes Geschäftsmodell nicht einfach abschalten und durch ein neues ersetzen kann.

Hinzu kam auch eine gewisse Visionslosigkeit – es sollte der Stand eines amazons „kopiert“ werden, um zunächst auf „gleichem Level“ „mithalten“ zu können. Mit dieser Strategie wäre man jedoch (von der Abhängigkeit vom Standard-Shop mal abgesehen) auch nur weiter passiver Marktfolger anstatt Marktgestalter gewesen und den Wegbereitern hinterhergelaufen. Im Prinzip hätte man Amazon um einen Level überspringen müssen, um selbst die Vorreiterrolle einnehmen zu können/müssen.

Für einen sanften Übergang aus der Katalog-Ära in die aktiv gestaltende E-Commerce-Ära war es zu spät, für einen größeren Evolutionssprung sowieso. Die schöpferische Zerstörung konnte man nicht mehr selbst in die Hand nehmen, sondern diese wurde bereits durch den Markt besiegelt. Das rechtzeitige Einsetzen von unternehmerischem Handeln anstatt weiterem „Management“ kam zu spät. Die richtigen Dinge tun (Effektivität) hätte wieder Vorrang vor Effizienz bekommen müssen – ein nicht effizient hergestellter Computer wird eine effizient hergestellte Schreibmaschine immer vom Markt verdrängen. Hierfür wäre evolutorisches Unternehmertum anstatt Management und Dealmaking von Nöten gewesen, d.h. der ständige Fähigkeitsaufbau jenseits der Fachkompetenz.

Es wird in nächster Zeit zudem spannend sein zu beobachten, wie es die beiden andern großen (alten) Versender schaffen, sich von alten Strukturen zu lösen und sich im E-Commerce etablieren, denn sowohl Otto (Intershop) als auch neuerdings Neckermann (jetzt Demandware/Intershop – vorher Marktgestalter durch dmc) verfolgen derzeit gemeinsam eine Markt-Follower- bzw. Markt-Anpasser-Strategie und unterwerfen sich mit ihrem Kerngeschäft aktuell passiv den durch andere Unternehmen vorgegebenen Marktveränderungen und Marktdefinitionen.

Was bedeutet diese nun für eine evolutorische E-Commerce-Strategie? Hierzu habe ich aus meiner Sicht und Denke heraus einen evolutorischem E-Commerce-Ansatz entwickelt.

Der evolutionsökonomische E-Commerce-Ansatz ist Teil einer evolutionsorientierten unternehmerischen Gesamtstrategie, denn auch der E-Commerce unterliegt einem Wandel, der irgendwann in etwas anderes, Neues übergehen wird.

Bis dahin wird jedoch noch viel Zeit vergehen, da der E-Commerce aufgrund der vielen auf Sicht anhaltenden Veränderungen (technologisch, funktional, Userseitig, etc.) noch tief in der Entwicklungsphase steckt – auch wenn einige Teilbereiche des E-Commerce in ihrem Lebenszyklus schon in der Reife- bzw. Degenerationsphase stecken (z.B. SEO).

evolutionsorientiertes-ecommerce

Ein evolutionsorientierter E-Commerce-Ansatz versteht es, sich frühzeitig auf die Veränderungen im E-Commerce-Markt einzustellen und sich auf diesen Wandel rechtzeitig vorzubereiten. Möchte man E-Commerce proaktiv und mit eigenem eUSP (E-Commerce-USP) betreiben und nicht lediglich als weiteren effizienten Vertriebsweg verstehen, dann ist die Grundvoraussetzung, alle auf den Markt und zum User hin ausgerichtete Strukturen möglichst flexibel zu halten, um einerseits schnell auf mögliche Veränderungen reagieren zu können und andererseits auch die Möglichkeit zu haben, selbst in diesem Markt Akzente zu setzen, um diesen proaktiv mit zu gestalten und sich nicht als passiver Anpasser verhalten zu müssen. Starke Marken führen den User.

Flexibilitätsgrad

Auch im E-Commerce-Lebenszyklus gibt es wiederum kleinere „Zyklen“ von sich verändernden Dingen (z.B. Funktionalitäten oder Online-Marketing usw.).

Viele Unternehmen bauen hier entsprechende Strukturen auf von Dingen, die sich etabliert haben. Diese werden dann immer weiter von den eigens dafür eingestellten Experten optimiert werden. Vom Online-Shop- oder OnSite-Kampagnen-Manager, über den SEO oder SEM-Experten bis hin zum Newsletter-Experten usw. (wie seinerzeit die Katalog- und Anstoßketten-Experten bei Quelle…). Alle Strukturen werden im Laufe der Zeit weiter auf Effizienz getrimmt. Im Sinne des evolutorischen E-Commerce-Ansatzes unterliegen aber auch diese für das Unternehmen mittlerweile wichtig gewordenen Wachstumsfelder einem Wandel. Oftmals hängen aber die Unternehmen und die Mitarbeiter im Aufrechterhalten des Tagesgeschäftes fest – sie konzentrieren sich auf diese aktuell wichtigen Bereiche. Es gibt keine freien Ressourcen (sowohl Zeit als auch Mitarbeiter), um Neues auszuprobieren und sich auf den nächsten Wandeln nach dem Wachstum vorzubereiten.

Was passiert aber mit dem SEO-Experten mit Aufkommen von Social- und Semantic-Search? Ist er in der Lage (Fähigkeitspotential des Mitarbeiters) sich selbst einem Wandel zu unterziehen und hat er die Zeit dazu (Fähigkeitspotenzial des Unternehmens), oder wird er und seine Position „schöpferisch zerstört“? Wie bereite ich mich als Unternehmen auf die nächste Welle vor?

Die Konsolidierungen der Vielzahl von Anbietern im Online-Marketing und die schwindende Rentabilität der darauf spezialisierten Agenturen sowie die Veränderungen durch den Erfolg von Social-Media und Veränderungen bspw. bei Google sind weitere Indizien für einen Wandel in diesem Bereich. Was passiert mit den Newsletter-Experten und den vielen (noch wertvollen) E-Mail-Adressen, wenn die User nicht mehr via E-Mail, sondern Facebook oder Twitter erreichbar sind und selbst die Steuerung ihrer „Freunde“ in der Hand haben?

Das klassische Online-Marketing (SEO, SEM, Newsletter,…) hat sich bereits hin zum (neoklassischen) Gleichgewicht entwickelt – noch ist in diesen Bereichen die Zeit der Lehrbuchunternehmer der Wirtschaftswissenschaften (Routine- und Arbitrage dominieren) – Preise und Kosten zum Kunden hin sowie Effizienz beim Anbieter (Prozesse, Mitarbeiterkosten,…) sind die entscheidenden Kriterien – eine Differenzierung in dem (z.B. SEM)-Markt ist nicht mehr möglich. Anbieter, Maßnahmen und Technologien sind optimiert und austauschbar geworden, weitere Effizienzverbesserung ist kaum noch möglich – auch hier steht sicher der nächste Evolutionsschritt an. Manche Agenturen werden diesen schaffen und erfolgreich aus diesem Gleichgewicht ausbrechen und ihren nächsten Evolutionsschritt erfolgreich auf die nächste Wachstumsphase gehen, Neue Unternehmen werden kommen, andere werden auf der Strecke bleiben oder sich den übriggebliebenen und mit geringen Renditen versehenen „Restmarkt“ teilen.

Was sind nun die Schlüsselfaktoren für ein dauerhaft erfolgreiches handeln durch einen evolutorischen E-Commerce-Ansatz?

Die Grundphilosophie des evolutionsökonomischen E-Commerce-Ansatzes:

  • Verhalte Dich als evolutorischer Unternehmer und sei Dir bewusst, dass alles einem Wandel unterliegt.
  • Größtmögliche Flexibilität in den marktnahen Prozessen (zum User hin) – Effektivität vor Effizienz, um einerseits auf die sich ständig ändernden Anforderungen reagieren zu können und andererseits neue Impulse zur aktiven Marktgestaltung (als Vorreiter) und zur Markenführung (und USP) setzen zu können – Marken schaffen Märkte.
  • Anfangen und den ersten Schritt tun. Wer alles vorher wissen will, alles im Kopf durchdenkt, paralysiert (lähmt) sich! Wissen erzeugt Unwissen und Unsicherheit.
  • Die Zukunft ist offen – sie hat noch nicht stattgefunden. Keiner weiss, wie sie aussehen wird. Sicher ist nur, dass sie anders sein wird, als die Gegenwart (unentwegter Wandel). Der Markt kann noch aktiv selbst gestaltet werden.
  • Erhaltung der Anpassungsfähigkeit: Wenn alles im Detail (und effizient) geregelt ist, kann man nicht mehr auf sich ändernde Umfeldveränderungen bzw. unvorhergesehene Umstände reagieren.
  • Laotse sagt: Das, was auf dem Weg zählt, ist die Fähigkeit zum Wandel: Weich und zart ist der Mensch bei seiner Geburt, starr und knöchern, wenn er stirbt. Fein und biegsam sind die Pflanzen, wenn sie entstehen, hart und saftlos, wenn sie absterben. Starr und hart ist, was dem Tod anheimfällt, weich und zart ist, was vom Leben erfüllt ist. 
Demgemäß gilt: Wer steif und starr ist, ist ein Schüler des Todes. Wer weich und nachgiebig ist, ist ein Schüler des Lebens. Das Weiche (Wasser) besiegt das Harte (Stein).
  • Evolutionstheoretisch bedeutet dies: Erfolgsbestimmend im Selektionsprozess der Evolution ist die Anpassungsfähigkeit an sich ändernde Umfeldbedingungen (Effektivität schlägt Effizienz). Eine nicht effizient hergestellte Lokomotive wird eine effizient produzierte Postkutsche immer aus dem Markt werfen.
  • “Fussball” anstatt “Schach”: Das Schachspiel hat eine sehr klare, genaue Struktur. Die Figuren (Mitarbeiter) sind Spezialisten mit eng begrenzten Bewegungsmöglichkeiten. Alles, was nicht vorgeschrieben ist, ist verboten. Schach ist ein sehr interessantes, geistig sehr anspruchsvolles Spiel, aber nur für die beiden Spieler (Unternehmen), nicht für die Figuren auf dem Schachbrett. Es ist ein Spiel für Rationalisten, Rechner und Planer. Ganz anders ist das Fussballspiel. Die Figuren (Mitarbeiter) spielen selbst. Sie sind auch Spezialisten, aber gleichzeitig sind sie auch Generalisten, d.h. sie sollen das gesamte Spiel überblicken und für die Mannschaft spielen. Von einem guten Verteidiger erwartet man, dass er auch Tore schiessen kann, und von einem Stürmer, dass er “hinten aushilft”. Die Strukturen und Prozesse sollten mehr einem Fussballspiel als einem Schachspiel gleichen.

Vier Grundregeln gilt es nach J. Röpke zu beachten:

(1) Hände weg von Dealmaking (Arbitrage).

(2) Beachte unternehmerische Funktionstiefe (Routine, Arbitrage, Innovation, Evolution).

(3) Beobachte disruptiv und/oder basisinnovativ operierende Wettbewerber (Unterfall von 2).

(4) Ständiger Fähigkeitsaufbau jenseits der Fachkompetenz, insbesondere von Vorstellungskraft (Unterfall von 2).

6 Gedanken zu “Die Entwicklung eines evolutionsökonomischen E-Commerce-Ansatzes

  1. Eine sehr spannende Analyse. Die große Herausforderung für die Unternehmen gerade im Versandhandel liegt darin, dass der größte Teil der Kunden “laggards” sind, nicht “early-adopter”. D.h. die etablierten Methoden sind lange effektiver UND effizienter als die innovativen Werkzeuge.

    Die Versender müssen also permanent im laufenden Geschäft brillant sein UND die Systeme genau wie die Mitarbeiter für zukünftige Themen qualifizieren. Wenn man sich aber das F&E-Budget, um es mal so zu nennen, der Versender ansieht, dann ist das doch ausgesprochen mager.

    Ein weiteres Problem: Die Selbsteinschätzung der Versender. Versuch da mal, da die nötigen Investitionen für die IT locker zu machen. Alles, was mehr als fünf Ziffern hat, ist fast ausgeschlossen. Open Source ist keine Lösung, weil da andere Kosten (Implementierung etc.) anfallen.

    Bei all dem fragt der Versender eben nicht: Schafft mir die systemische Innovation einen USP? Der wird an anderer Stelle gesucht – im Sortiment, im Service etc. Das war früher gut und richtig, in der Zeit der Multiplikation der Angebote und der leichten Erreichbarkeit sowie der Externalisierung professioneller Dienstleistungen reicht es aber nicht mehr.

  2. Pingback: uberVU - social comments

  3. @Martin:
    Im Grunde hast Du sicherlich Recht, dass der größte Teil der Kunden “laggards” sind. Aber was hat bspw. einerseits ein amazon dennoch ausgezeichnet, dass sie auch bei den “laggards” als erster Anbieter mit Rezensionen, Kunden kauften auch oder zuletzt gesehene Produkte, One-Click-Shopping usw. so erfolgreich waren und hierüber nicht nur Kundenbindung und einen eUSP erreichen konnten – die “laggards” hätten ja auch bei bol oder buch.de bestellen können…
    Andererseits verbrennen die auf “laggards” ausgerichteten Geschäftsmodelle (nach dem Quelle aus noch neckermann.de und auch otto.de in seinem Kerngeschäft) weiterhin Geld. Sind die Adressen dieser “Kunden” im Internet-Zeitalter vielleicht gar nichts mehr Wert, da man durch Ausrichtung des Geschäftsmodells auf diese nur Verluste macht? Kann man mit “laggards” in diesem Geschäft evtl. gar kein Geld verdienen?

    Hat sich nicht hier die Ausrichtung auf die angesprochenen Kunden geändert?
    Waren es nicht in der Anfangs- und Hochzeit des Kataloggeschäfts gerade die (damaligen) “early-adopter”, die das Kataloggeschäft zum Erfolg führten? Ohne sie hätte es ja gar keinen Katalog-Versandhandel (oder andere neue Geschäftsmodelle) geben können…

  4. Da bin ich ganz bei Dir – ich wollte nur erklären, warum sich die traditionellen Versender so schwer tun. Aber hier in Schweden (bin gerade beim schwedischen Versandhandelstag) ist es genau das gleiche Bild: Das Geschäft auf Kataloge zu basieren, kostet Geld – umgekehrt machen diejenigen sogar noch aus den Print-Medien Geld, die sie als Annex mit einem eigenen, originellen Konzept produzieren.

    Habe gerade einen Unternehmer kennengelernt, der ein eigenes Magazin auf seinen Shop gesattelt hat, für umgerechnet 1 Euro verkauft und damit Gewinn macht – nicht zuletzt durch die Anzeigen. Und die Werber kommen trotz der Krise zu ihm, eben weil erst die Zielgruppe bei ihm war und dann die Zeitschrift kam.

    Er ist innovativ mit seinem Shop, innovativ mit seinem Print – und gehört zu einem Unternehmen, das ansonsten vor allem “laggards” bedient.

  5. Ein toller Artikel der ganze Marketingabteilungen begeistert hat. Neben der rein strategischen Ebene regt der Artikel vor allem zum Überdenken alltäglicher Denkhaltungen ein. Denn zu oft geht bei der täglichen Suche nach mehr Effizienz (gerade im Online-Bereich) der Blick für das Wesentliche verloren.

    Was die “Laggards”-Diskussion angeht, so glaube ich dass durch kontinuierliche (aber nicht revolutionäre) Innovationsanstrengungen auch mit laggards im Versandhandel Geld zu verdienen ist. Bei einer Market follower Stellung (wie sie von den meisten Versendern im Online-Bereich eingenommen wird) ist der Abstand zum Market leader eben permanent zu bewerten.

    Dein Artikel ist genau an dieser Stelle hilfreich, um zwischen schleichender Innovation und echter Evolution zu unterscheiden.

    P.S. Sorry für den verspäteten Kommentar

  6. Habe gerade einen Unternehmer kennengelernt, der ein eigenes Magazin auf seinen Shop gesattelt hat, für umgerechnet 1 Euro verkauft und damit Gewinn macht – nicht zuletzt durch die Anzeigen. Und die Werber kommen trotz der Krise zu ihm, eben weil erst die Zielgruppe bei ihm war und dann die Zeitschrift kam.

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