Social-Commerce Aufsatz der Bundeswehr-Uni

links for 2007-08-31

Social Commerce – Eine Analyse des Wandels im E-Commerce

SocialcommerceanalyseVeröffentlichung zum Thema Social Commerce erschienen – SocialCommerce: Eine Analyse des Wandels im E-Commerce – und als PDF frei zugänglich.

Social Commerce mal aus historisch-kollaborativer Perspektive: Alexander Richter, Michael Koch und Jochen Krisch: Social Commerce – Eine Analyse des Wandels im E-Commerce, Technischer Bericht Nr. 2007-03, Fakultät für Informatik, Universität der Bundeswehr München, Aug. 2007

Mehr zur Entstehungsgeschichte in folgendem Weblog.

Gefunden bei Jochen Krisch: Exciting Commerce: Veröffentlichungen: Social Commerce – Eine Analyse des Wandels im E-Commerce

Marktforschung, Kundenorientierung und Klimaschutz

Die aktuelle VCD-Umweltliste 2007/2008 über die Umweltfreundlichkeit von PKWs liegt vor und wird noch immer von den japanischen Automobilherstellern dominiert.

Führender in der Gesamtwertung ist wie im Vorjahr der Honda Civic Hybrid mit 8,34 von zehn erreichbaren Umweltpunkten und nur hauchdünnem Vorsprung vor dem Toyota Prius an Platz zwei. Als einziger deutscher Pkw schafft es wieder nur der VW Polo BlueMotion mit Rang 7 unter die Top Ten.

Die Deutschen Autobauer weisen für dieses mieserable Abschneiden jedoch jegliche Schuld von sich und geben den Verbrauchern die Schuld.
So sagte bspw. ein BMW-Sprecher in n-tv, dass sie alles richtig gemacht haben. “Was bringt ein Auto, welches einen geringen Verbrauch hat, aber man dadurch bei anderen Dingen Kompromisse hinnehmen muß. Es ginge ja am Ende des Tages darum, zu verkaufen”. Geld verdienen jedoch die anderen auch noch besser, denn Toyota ist derzeit der profitabelste PKW-Hersteller.

BMW und die anderen haben sicherlich nach den noch immer “gängigen” (aber längst veralteten neoklassischen und technokratischen Managementmodellen) alles “richtig” gemacht. Sie haben in den Markt hineingehört, viel Geld für Marktforschung ausgegeben und daraus abgeleitet “Kundenorientierung” betrieben.

Von Unternehmen, die das “in den Markt hineinhören” nach diesem Schema betreiben und “dem Kunden nach dem Maul reden“, sich zum Sklaven der Konsumenten machen, sind jedoch keine Innovationen zu erwarten. Und das ist das Problem mit vielen deutschen Unternehmen. Es sind zu viele Manager (sprich “Verwalter”) am Ruder und keine Unternehmer, die aktiv den Markt gestalten und somit neue Märkte schaffen. Um hier passend Prof. Röpke zu zitieren: “Hätte Henry Ford Marktforschung betrieben, dann hätte er schnellere Postkutschen gebaut”.

Da sollen Kunden die Antwort auf etwas wissen, das es noch gar nicht gibt und das sie demnach auch nicht kennen können. Leute, die nicht wissen, was sie wollen, fragen Leute, die keine Ahnung haben, worum es geht…

Die Ergebnisse dieser durch Marktforschung betriebenen “Kundenorientierung” sind dann die Grundlage, an Produkten und Dienstleistungen herumzubasteln. Alle Verantwortlichen können dann natürlich nach Vorliegen dessen, was sie für “Resultate” halten, behaupten, der Kunde habe das so gewollt…

Alles was neu und anders ist, sieht hingegen in der Marktforschung immer erst einmal schlecht aus.

Neue Märkte entstehen obwohl (oder gerade weil) die potentiellen Kunden das Bedürfnis gar nicht empfanden (Autos, Eisenbahn, elektrische Lampen, kunstseidene Strümpfe, Computer, Handy, Internet usw.).

Unternehmen müssen die aktiv selber Märkte schaffen und nicht die Verantwortung dafür den Konsumenten überlassen, denn Kunden sind konservativ und müssen überzeugt werden. Sie kennen die Innovation nicht. Ein (innovativer) Unternehmer baut seine eigene Welt. Er passt sich nicht an eine gegebene Welt an. Er denkt und handelt nicht als passiver Anpasser, sondern als aktiver Gestalter.

Für eine evolutorische (dauerhafte) Sicherung der Existenz ist eine Konzentration auf die von Kunden artikulierten Anforderungen nicht ausreichend. Dem Routine-Markt (in der Abb. „Markt Heute“) kann daher nur durch Entwicklung bzw. Innovation begegnet werden, also indem von Kunden nicht erwartete (Zusatz-)Nutzen gestiftet und/oder (neue) Märkte geschaffen werden.

Auf diesem Wege sollten sich die Unternehmen ihrer gesellschaftlichen Verantwortung bewußt sein und schon alleine aus diesem Antrieb heraus das Thema Nachhaltigkeit in den Mittelpunkt ihrer Aktivitäten stellen und die Konsumenten von ihren so produzierten Produkten überzeugen.

LOHAS Konferenz am 17. September


 

Der LOHAS-Experte Christoph Harrach organisiert in der Brotfabrik in Frankfurt Deutschlands erste LOHAS Veranstaltung mit sehr interessanten Vorträgen und Referenten.

Es gibt eine Konferenzseite inkl. Anmeldeformular: http://www.karmakonsum.de/konferenz

Dr. Eike Wenzel vom
Zukunftsinstitut (Autor der einzigen deutschen LOHAS Studie) wird die
Moderation und Diskussionsrunde übernehmen.

Es gibt auch eine offizielle Pressemeldung, die jeder gerne verteilen und zum bloggen verwenden kann…

Mehr Infos auf: http://www.karmakonsum.de/konferenz

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Erfolgsabhängigkeit einzelner Personen bei Innovationen

Warum sind manche Startups und Unternehmen erfolgreich und manche nicht?
Leider keine triviale Frage, zumal sich das “warum” sowieso nie erklären lässt.

Es gibt jedoch ein paar wichtige Hinweise, die ich hier gerne anführen möchte.
Letztenendes dreht sich vieles um die Unternehmerfigur.
Es wird immer wieder gerne angeführt, dass eine Innovation oder ein Unternehmen nicht von einzelnen Personen abhängig sein darf, da ja schlieߟlich irgendwelche Unglücke usw. passieren können, die eine Innovation nicht behindern dürfen.
So schön und nachvollziehbar dieser “fromme” Wunsch auch klingt, so unrealistisch ist dieser aus konstruktivistischer und evolutionstheoretischer Brille auch.

Der Erfolg eines Unternehmens und einer Innovation ist (neben der eigentlichen Geschäftsidee) vor allem mit dem einzelnen Unternehmer und seinen Fähigkeiten verbunden. Röpke schreibt hierzu: Eine Innovation an sich bringt nichts, sondern entscheidend ist nach Schumpeter das Durchsetzen von Innovationen – also die Ebene der Fähigkeit. Das ein Unternehmer zum Innovieren Wissen sucht und braucht, ist trivial, das andere ihm sein Wissen abnehmen, genau so. Macht der Unternehmer Wissen nicht zu seinem Wissen – bleibt es totes Wissen. Er mag viel wissen, das Tun ist eine andere Sache.

Schauen wir uns zum besseren Verständnis noch einmal die unterschiedlichen Unternehmermentalitäten bzw. -Funktionen nach Röpke an:

  • Routine:
    • Routine bedeutet den Einsatz der Ressourcen zu optimieren (Peter Drucker: die Dinge richtig tun).
    • Das neoklassische („neoliberale“) Programm. Der Routineunternehmer ist zuständig für die Funktion „Effizienz“, „anpassen“, maximieren des Nutzens, die Funktion des Homo oeconomicus oder des „Wirts“ (Schumpeter).
    • Ein Geschäftsmodell hingegen zu optimieren, das auf dem Weg in die Irrelevanz ist, sichert nicht das Überleben der Unternehmung.
  • Arbitrage:
    • Der Arbitrageunternehmer erkennt und nutzt Bewertungsunterschiede, insbesondere zwischen Preisen (klassisches Beispiel sind die Börsen). Spekulation ist eingeschlossen.
    • Mit Routine und Arbitrage läßt sich hingegen keine Entwicklung erzeugen, das System Wirtschaft läuft daher auch, wenn Innovation ausdünnt, in Stagnation
  • Innovation:
    • Die innovatorische Funktion bezieht sich auf die Neukombination von gegebenen Ressourcen
  • Evolution:
    • Der evolutorische Unternehmer betreibt Selbstevolution, insbesondere aber nicht ausschließlich im Bereich seiner innovatorischen Fähigkeiten

Mit jeder dieser Funktionen sind auch unterschiedliche menschliche Fähigkeiten und Mentalitäten verbunden.

Produktlebenszyklus.jpg

Aus konstruktivistischer Brille ist jeder Mensch individuell, d.h. jeder denkt wie kein zweiter, was sich aus der Strukturdeterminiertheit eines jeden einzelnen ergibt.

Die ganz persönlichen und individuellen Erfahrungen, die Kultur, usw. sind entscheidend dafür was und wie etwas wahrgenommen und interpretiert wird. Denken, Handeln, Lernen, Wissen, Innovieren usw. ist somit zahlreichen biologischen, kognitiven, sozialen und kulturellen Bedingungen unterworfen.

Jeder versteht nur das, was jeder einzelne aufgrund der eigenen Geschichte und Biografie verstehen kann. Jede Person sagt, was sie sagt, und hört, was sie hört, bzw. denkt, was sie denkt gemäß ihrer eigenen Strukturdeterminiertheit.

Alles was wir sehen, hören, riechen, schmecken, denken, fühlen, usw. ist das Ergebnis einer gigantischen Konstruktion unseres Gehirns (etwas, was emergiert, d.h. sich allmählich und auf der Basis von individuellen Geschichten und Traditionen herausbildet).

Selbst bei scheinbar ganz trivialen Dingen ist dies so. Wenn ich bspw. hier das Wort “Katze” schreibe, dann versteht jeder Leser etwas ganz anderes darunter und jeder hat ein anderes Bild vor Augen. Nicht nur bezüglich welche Art von “Katze” gemeint ist, sondern auch hinsichtlich des Aussehens, in welcher Umgebung sie vielleicht vor dem geistigen Auge steht, ob sie sich bewegt oder nicht, von vorne, von der Seite oder von hinten, wie sie schaut usw. Je mehr wir jedoch versuchen all dies zu konkretisieren und zu beschreiben, desto schwieriger wird es, da sich bei immer mehr Details immer neue und weitere Dimensionen eröffnen (Wissen erzeugt Unwissen).

Insbesondere im innovativen Bereich, in dem neue Ideen heranreifen, spielt das mit der individuellen Entwicklung verbundene und nicht kodifizierbare Wissen (informelles Wissen, Tacit-Knowledge bzw. Erfahrungswissen) eine entscheidende Rolle – auf der Ebene der Routine, also dem “Managen” bzw. “Verwalten” oder der Arbitrage tritt dieses Wissen eher in den Hintergrund (Routine-Wissen ist lern- bzw. antrainierbar). Aus diesem Grund funktionieren auch Transferzentren, die neue Erkenntnisse und Forschungsergebnisse etc. aus Universitäten und Forschungsinstituten in die Wirtschaft “transferieren” sollen, nicht wirklich.
Zum erfolgreichen Durchsetzen dieses dort gewonnenen Wissens in erfolgreiche Innovationen, Startups oder Unternehmen, müssen diejenigen, aus denen die Ergebnisse, Ideen etc. herangereift und hervorgegangen sind, dieses auch umsetzen und für einen dauerhaften und nachhaltigen Erfolg auch dauerhaft verantworten (evolutorische Fähigkeit). Wie soll denn das auch funktionieren, dass sich andere Menschen (vielleicht sogar durch Anweisung) genauso in den Entstehungsprozess und die Idee und zudem mit mindestens dem selben Involvement hineindenken sollen, wie derjenige, aus dem diese hervorgegangen ist? Es wird immer etwas anderes dabei herauskommen, je nachdem, welcher individuelle Mensch ein und dieselbe Idee umsetzt und dauerhaft verantwortet.

Die Erfolgsaussichten von Neuerungen, Startups usw. hängen somit sehr stark von einzelnen Personen ab, die neben dem Wissen und den damit verbundenen Fähigkeiten auch über die entsprechende Motivation verfügen, welche bei denjenigen, aus denen die Idee hervorgegangen ist in der Regel um ein vielfaches höher ist, als bei “externen”.

Die Gegenwart bestimmt die Vergangenheit

Wir meinen, dass die Vergangenheit bestimmt, was wir heute sind und tun.
Es ist doch aber vielmehr so, dass die Gegenwart die Vergangenheit bestimmt und nicht die Vergangenheit die Gegenwart, genauso wie ein Schiff Wellen hinter sich lässt und nicht die Wellen das Schiff antreiben. Zurückgedacht zu dem Punkt an dem alles (das Universum) begann, gab es keine Vergangenheit, d.h. die Dinge, die zu diesem Zeitpunkt passierten, bestimmten die Vergangenheit – und so ist es auch heute noch.

Man muss sich immer fragen, warum entscheide ich genau jetzt so und nicht, warum ich mich in der Vergangenheit so oder so entschieden habe. Sich an der Vergangenheit orientieren, was wir ja auch gerne im täglichen Management machen – indem wir uns bspw. die Vergangenheitszahlen anschauen, um daraus Prognosen für die Zukunft abzuleiten – ist genauso, als wenn wir ein Auto fahren und bei der Fahrt durchs hintere Fenster schauen. Die Zukunft wird immer anders sein als die Vergangenheit und jede Entscheidung, die heute getroffen wird, wird immer unter anderen Voraussetzungen getroffen, als in der Vergangenheit. Ob eine Entscheidung letztendlich richtig oder falsch gewesen ist, kann man zudem nie im nachhinein beurteilen.

Mythos der Kausalität

Unsere Kultur, unsere Ausbildung und unsere bewusste Aufmerksamkeit basiert auf linearem Scannen (den Chinesen ist diese Denkweise vollkommen fremd). Wir analysieren die Welt in Linien so, als wenn man einen Spot im Raum bewegt. Warum unsere Ausbildung so lange dauert und für viele Menschen so schwierig ist, liegt daran, dass wir kilometerweise gedruckte Linien scannen und wir dies als wichtige Information erachten.

Die Welt besteht jedoch nicht aus Linien, sondern ist ein multidimensionales Continuum, in dem alles gleichzeitig und überall passiert und es passiert so schnell, dass es nicht in Linien oder andere Informationen übersetzt werden kann, wie schnell wir es auch zu scannen vermögen.

Computer können zwar das lineare scannen deutlich verschnellern, aber es bleibt weiterhin lineares scannen.

Eine Katze wird gebohren mit Kopf und Körper. Wir zerteilen diese jedoch in unterschiedliche Stücke, um sie zu beschreiben und dann vergessen wir, dass wir dies getan haben. “Der Kopf der Katze” und “der Körper der Katze”, obwohl es eine ganze Kopf-Körper-Katze ist. Nachdem wir die Katze in Stücke zerlegt haben, versuchen wir zu beschreiben, wie diese Stücke wieder zusammenpassen. So machen wir es mit allem und dem gesamten Universum. Und so haben wir den Mythos der “Kausalität” erfunden, um zu beschreiben, wie die einzelnen Stücke, die wir zuvor zerlegt haben (und von dem wir vergessen haben, dass wir das taten), zusammengehören.

Wir zerlegen die Welt nur deshalb in kleinere Stücke, damit wir sie intellektuell verarbeiten können. Unsere Welt, die Natur und im Endeffekt alles ist jedoch nicht star und in Stücke zerlegbar, sondern durch und durch wendig und “durcheinander” (wir würden nach unserem westlich antrainierten Ordnungssinn sagen, unordentlich, was uns letztendlich dazu verleitet, in die Welt einzugreifen – aber hat jemand schon einmal eine unförmige Wolke gesehen?).

So lange wir jedoch an der Weisheit der Linearität festhalten, können wir nicht mit mehr als ein paar Variablen gleichzeitig umgehen (komplexe Systeme sind analytisch nicht erklärbar).

Wenn wir studieren, dann lernen wir, mit dieser Fülle von Variablen mit Hilfe statistischer Methoden umzugehen, genauso wie Versicherungsgesellschaften mathematische Tabellen benutzen, um vorherzusagen, wann die meisten Menschen sterben werden.
Das dabei herauskommende durchschnittliche Alter spiegelt jedoch nicht das einer einzelnen Person wider und die Bandbreite der individuellen Sterbealter liegt sehr weit auseinander. Mit solchen armseligen Methoden versuchen wir Gentechnik zu betreiben und unsere politischen und ökonomischen Probleme zu lösen. Unser Gehirn hingegen ist in der Lage, Millionen von Variablen zu verarbeiten, denen wir keine bewußte Aufmerksamkeit schenken. Unser Gehirn und unser Nervensystem steuert just in diesem Moment, wo wir mit lesen und denken beschäftigt sind, ganz nebenbei unseren Bluthaushalt, unsere Drüsen, das Verhalten von millionen Zellen usw. und all dies, ohne darüber nachdenken zu müssen und ohne Prozesse in bewußte Worte, Symbole oder Zahlen zu übersetzen.

“Know-how” oder “no how”

Als wichtige Eigenschaft im Management und in vielen anderen Bereichen wird immer wieder die Wichtigkeit von “Know-How” herausgestellt. Ist es aber wirklich wichtig zu wissen, wie etwas bestimmtes funktioniert?Für Daoisten ist die höchste Art von Kenntnis nicht “know-how” sondern “no-how”.Etwas mit “no-how” zu bewerkstelligen bedeutet sozusagen, es ohne Methode zu können und ohne dieser Sache Aufmerksamkeit schenken zu müssen. Unser Körper beispielsweise funktioniert, ohne dass wir wissen müssen, wie er funktioniert und dass wir darüber nachdenken müssen (unser Herz schlägt, unser Haar wächst, usw.) – ganz automatisch, Tag für Tag.