Märkte werden nicht von Gott geschaffen

Märkte werden nicht von Gott geschaffen, sondern von Wirtschaftstreibenden. Potentielle Bedürfnisse sind von Wirtschaftstreibenden in tatsächliche Nachfrage zu verwandeln. Alle erfolgreichen Märkte sind entstanden, obwohl (oder gerade weil) die potentiellen Kunden das Bedürfnis gar nicht empfanden (Autos, Eisenbahn, elektrische Lampen, kunstseidene Strümpfe, Computer oder Handy – Niemand wollte eins und die ein solches zu Anfang hatten wurden für „verrückt“ erklärt – ebenso das Internet generell oder auch E-Bay im speziellen: Kein Kunde hat das Bedürfnis geäußert, Waren im Internet zu er-/versteigern).

Nicht das Eingehen auf die Leistung an sich, mit seinen vielfältigen Eigenschaften, sondern das Eingehen auf Kundenanforderungen sind erfolgsrelevant. Marketing und Kommunikationsfähigkeiten sind der Schlüssel zum Erfolg. Von Unternehmen, die Marketing im Sinne eines „Dem-Kunden-nach-dem-Maul-reden“ betreiben, lassen sich keine Innovationen erwarten. Marken schaffen Märkte. Kunden sind konservativ. Sie müssen überzeugt werden, denn sie kennen die Innovation nicht.

Auch Marktforschung hilft hier nicht weiter, denn wie soll das „in den Markt hineinhören“ funktionieren? Da sollen Kunden die Antwort auf etwas wissen, das es noch gar nicht gibt und das sie demnach auch nicht kennen können. Leute, die nicht wissen, was sie wollen, fragen Leute, die keine Ahnung haben, worum es geht.

Die Ergebnisse dieser Arbeit sind dann die Grundlage, an Produkten und Dienstleistungen herumzubasteln. Alle Verantwortlichen können nach Vorliegen dessen, was sie für Resultate halten, behaupten, der Kunde habe das so gewollt.Insofern sind auch Kundenbefragungen nach ihren Bedürfnissen nur bedingt hilfreich. Sie helfen lediglich die Routine und somit die Effizienz zu verbessern sowie um feine Nuancen aufzuspüren (d.h. um zu erkennen was Kunden mindestens erwarten).

Für Optimierungen und somit für begrenztes, bzw. kurzfristiges Wachstum ist es ausreichend, die artikulierten Bedürfnisse zu befriedigen (dies muss man dann aber auch professionell tun, da dies die Minimalanforderungen der Kunden sind).
Ein längerfristiges agieren lediglich auf dieser Ebene bedeutet zuletzt, dem Preiswettbewerb ausgeliefert zu sein.

Aber selbst hier sollte mit den Ergebnissen äußerst vorsichtig umgegangen werden. Es klingt, als könne es doch gar nicht so schwer sein, herauszufinden, was Konsumenten über bestimmte Leistungen denken.
Es ist aber alles andere als einfach und die Unternehmen, die Fokusgruppen und Meinungsumfragen einsetzen, sind sich der Schwierigkeit nicht immer bewusst, was der CocaCola-Company fast zum Verhängnis wurde. In dem berühmten Pepsi-Test gaben die Mehrheit der Testtrinker Pepsi den Vorzug und mit einem Mal erschien es so, als wäre CocaCola altmodisch geworden und hätte den Wandel der Zeiten verschlafen. Die CocaCola-Company gab panikartig eine ganze Reihe von zusätzlichen Marktforschungsprojekten in Auftrag. Mit jeder neuen Befragung erschien die Lage trostloser und der Chef der Marktforschungsabteilung von CocaCola (Roy Stout) verlangte, den Pepsi-Test ernst zu nehmen und sich Gedanken über den Geschmack zu machen. Die Lebensmitteltechniker begannen, mit der legendären Geheimformel herumzuexperimentieren und sofort stellten die Marktforscher eine Verbesserung fest.

Dies war die Geburtsstunde von New Coke, welche beim Blindtest Pepsi deutlich schlug. Das neue Produkt erhielt grünes Licht und der Vorstandsvorsitzende sprach selbstbewusst von der „sichersten Entscheidung, die die Firma je getroffen habe“. Es schien keinen Grund zu geben, die Aussage anzuzweifeln. Die Konsumenten waren in der allereinfachsten Form gebeten worden, sich zwischen zwei Produkten zu entscheiden, und sie hatten sich in der Mehrheit gegen Old Coke und für New Coke ausgesprochen. Es konnte nichts schief gehen. Doch alles ging schief. Die Markteinführung war eine Katastrophe. Eingefleischte CocaCola-Trinker reagierten erbost.

Die CocaCola-Company stürzte in eine tiefe Krise und sah sich gezwungen, nur wenige Monate später das ursprüngliche Getränk als Classic Coke wieder auf den Markt zu bringen. Es gab jedoch noch eine weitere Überraschung: Auch der scheinbar unaufhaltsame Aufstieg von Pepsi, den die Marktforscher vorhergesehen hatten, blieb aus. Mit anderen Worten, die Geschichte von New Coke ist ein eindrucksvoller Beleg dafür, wie schwierig es ist herauszufinden, was Menschen wirklich denken.

Die Schwierigkeiten beginnen mit der Form des Tests, einem Central Location Test, bei dem die Testpersonen nur einen einzigen Schluck nehmen und nicht eine ganze Dose trinken und das in einer Situation, in der man ansonsten kein Getränk zu sich nimmt. Zudem „isst“ das Auge genauso mit wie unsere Erinnerungen und Erwartungen und Wünsche. Vor diesem Hintergrund wird der Fehler, den die CocaCola-Company mit New Coke beging, umso ungeheuerlicher. Nicht nur, dass die Firma den Schlückchentest völlig überbewertete. Der Gedanke des Blindtests an sich war völlig absurd. Pepsis Überlegenheit in den Blindtests schlug sich nie derartig extrem auf die Verkaufszahlen nieder.

Der Grund: Niemand trinkt CocaCola mit verbundenen Augen. Auf unsere Geschmacksempfindungen übertragen wir all die Assoziationen, die die Marke, das Image, die Dose, ja sogar das Rot des Logos unbewusst in uns auslösen. CocaCola machte den Fehler, den Verlust ihrer Marktanteile allein auf das Produkt zurückzuführen. Das Problem bei CocaCola war, dass die Jungs in den weißen Kitteln das Ruder in die Hand genommen hatten.

 

 

Der Kunde kann seine Interessen nur teilweise artikulieren und sich mehrheitlich nur zu Vergangenheit und Gegenwart, aber kaum zur Zukunft äußern.

Hätte Henri Ford Marktforschung betrieben,
so hätte er eine schnellere Kutsche entwickelt.“

Alles was neu und anders ist, sieht in der Marktforschung immer erst einmal schlecht aus. Zu einer Incentivierung und Begeisterung der Kunden und zur Weckung von Neugierde führt eine reine Erfüllung seiner Erwartungen nicht (ebenso nicht zum Aufbau einer starken Marke), denn das Unternehmen befindet sich weiterhin in einem Routine-Markt. Kundenorientierung nach lediglich diesem Chema bedeutet somit nichts anderes als das klassische Bild der Kundensouveränität, d.h., dass alle Macht vom Kunden ausgeht, der Unternehmer zur Befolgung ihrer Befehle gezwungen und er frei für die Knechtschaft wird.

Der Routine-Unternehmer ist somit, wie es Prof. Röpke treffend formuliert „Sklave des Konsumenten“. Die Peitsche der Nachfrager hält ihn auf Trab, für seine Mühen abgespeist mit einem mageren Unternehmerlohn.
Der Käufer diktiert Preise und Konditionen. Sind die Kundenwünsche jedoch noch nicht artikuliert – so wie in den oben genannten Beispielen zur Entstehung von erfolgreichen Märkten – muß der Unternehmer empathische und kommunikative Kompetenzen mobilisieren, um wahrzunehmen, wie der Kunde wahrnimmt und somit den Nachfrager auf seine Seite zu ziehen. Empathie, also die Fähigkeit, sich in andere Menschen hineinzuversetzen, ist die notwendige Bedingung für einen Innovator.

Ein Innovator muß somit von der in einem Routine- und Arbitrage-Markt dominierten Egozentrik zu Soziozentrik mutieren. Kommunikative Fähigkeiten sind notwendig, um die neuen Dinge auch im Markt durchzusetzen und nicht die Kunden zu vergraulen. Innovative Unternehmer haben oft eine starke spirituelle Komponente. Sie verbinden starke Zielsetzungen mit großer Bescheidenheit und Reflexionsvermögen und sie haben gelernt, negative Emotionen wie Angst oder Neid auszulöschen. Denn diese Emotionen verderben die Interaktion mit anderen. Das Erschaffen von Werten nicht aus Egoismus, sondern altruistisch. So gewinnt man Mitarbeiter, die ein Unternehmen auch durch Krisenzeiten bringen können.

Für eine dauerhafte Differenzierung und Einzigartigkeit im Markt ist somit eine Konzentration auf die von Kunden artikulierten Anforderungen nicht ausreichend, da diese auch von anderen Unternehmen in Erfahrung gebracht und umgesetzt werden können. Dem Routine-Markt (in der Abb. „Markt Heute“) kann daher nur durch Entwicklung bzw. Innovation begegnet werden, also indem von Kunden nicht erwartete (Zusatz-)Nutzen gestiftet und/oder (neue) Märkte geschaffen werden (wobei diese Zusatznutzen auch Werte, Emotionen oder Gefühle, etc. sein können).
Der „Markt Heute“ ist umlagert mit noch nicht erschlossenen Opportunities. Der Kunde kauft niemals nur ein Produkt, er kauft stets einen Nutzen. Bedürfnisse müssen daher dem Verbraucher erst „anerzogen“, wenn nicht „aufgezwungen“ werden. Der Kundennutzen ist die entscheidende strategische Dimension des Unternehmers.

Die Marke führt, die Marke fragt nicht. Erfolgreiche Unternehmen führen, d.h. sie verhalten sich nicht als passive Anpasser, sondern als aktive Gestalter. Infolgedessen sind Innovation und Marketing die Schlüsselfunktionen in einem Unternehmen. Marketing muss sich auf die Erschließung von Märkten konzentrieren und nicht auf deren Verteilung. Anstatt sich ein größeres Stück vom Kuchen zu holen, müssen größere oder neue Kuchen gebacken werden. „Marken schaffen Märkte, sie holen sich ihre Kunden nicht von anderswoher“.

Reine Marktaufteilung betont Werbung, VKF und Preise. Die Kunden sind in diesen Fällen sehr Preissensibel (und die Preistransparenz im Internet erleichtert ihm dies). Der Anbieter mit den besten finanziellen Ressourcen gewinnt, da die Produkte austauschbar sind. Effizienzsteigerungen, also klassisches Management, bzw. Wachstum und Effizienz, d.h. „doing things right“ (management of problems) sind nach den vielen Jahren der Effizienzverbesserungsmaßnahmen für viele Unternehmen kaum noch möglich. Es dominieren jedoch noch immer die Aktionsparameter der einfallslosen Routine- und Arbitragewirtschaft – Controlling und Optimierung.

Entwicklung ist hingegen nur durch Verbesserung der Effektivität, d.h. „doing the right things“ (management of opportunities) und somit Innovation möglich. Um die richtigen Dinge zu tun (Management), muss man Dinge nicht richtig tun (Unternehmertum). Ein Unternehmer kann das Falsche optimieren (z.B. Güter höchst effizient produzieren), oder aber das Richtige falsch machen (Innovationsgüter, unvermeidlicherweise, ineffizient produzieren).

Eine nicht effizient hergestellte Lokomotive wird eine
effizient produzierte Postkutsche immer aus dem Markt werfen.

 

(Jochen Röpke, 2004, S.22)

Übertragen auf lebende Organismen lässt sich bspw. die Effizienz des Sauerstoffverbrauchs bei verschiedenen Meerestieren messen und es kann aufgezeigt werden, dass einige Organismen unter Bedingungen, die scheinbar den gleichen Aufwand erfordern, weniger Sauerstoff verbrauchen, als andere. Es ist jedoch nicht angebracht zu sagen, dass die weniger Sauerstoff verbrauchen besser angepasst seien. Solange sie leben, haben alle Organismen die Voraussetzung für eine ununterbrochene Ontogenese (Geschichte des strukturellen Wandels eines einzelnen Lebewesens) erfüllt. Die Unterschiede zwischen den Organismen offenbaren, dass es viele strukturelle Wege der Verwiklichung des Lebendigen gibt und nicht die Optimierung einer Beziehung oder eines Wertes.

Es gibt kein „Überleben des Angepassteren“ sondern nur ein „Überleben des Angepassten“ .

Bei der Strategie der Markterschließung müssen die Manager wie Unternehmer denken, neue Ideen entwickeln und neue Maßstäbe setzen.

Berater (und Banker) hingegen behindern die Unternehmer auf diesem Weg. Durch ihre Vorgabe „Nehme diesen Schlüssel, wir wissen, er passt“ wird der Unternehmer zum schumpeterschen Wirt, zum Routineunternehmer gezähmt. Schauen wir uns die Branche der Unternehmensberatungen an. Sie existieren nur durch Unternehmen, die weiterhin darauf bedacht sind, ihre Effizienz steigern wollen, hierzu aber aus eigener Kraft nicht mehr in der Lage sind und an ihre Grenzen stoßen (denn sie haben i.d.R. bereits schon alles ihnen mögliche optimiert). Anstatt sich jedoch an diesem Punkt auf die Verbesserung der Effektivität zu konzentrieren und das Geld dort zu investieren (denn Effektivität schlägt Effizienz), werden Berater in das Unternehmen geholt, um weiter die Effizienz, d.h. die Allokation der Ressourcen (mit immer „neuen“ und „bahnbrechenden“ Strategien) zu optimieren.

Berater sind (lediglich) Optimierer. Sie können Unternehmen nicht bei Innovationen beraten, denn das muss der Unternehmer selber tun. Berater wirken daher nur kurzfristig lebensverlängernd und können den Tod nur begrenzt hinauszögern (ihn aber nicht verhindern), denn sie können kein neues Leben hervorrufen.

Ein (innovativer) Unternehmer baut seine eigene Welt. Er passt sich nicht an eine gegebene Welt an. Er denkt und handelt nicht als passiver Anpasser, sondern als aktiver Gestalter. Der Unternehmer selbst ist der Schlüssel zum Markt, indem er sich selbst vom Rohling zum Schlüssel durch Selbstevolution geformt hat.

Man braucht nur zurückzublicken: Wieviele der Ideen, die externe Instanzen (Berater, Finanziers, Experten) als „gut“ evaluiert haben, haben sich dann im Test des Marktes als „gut“ herausgestellt? Betrachten wir die Ideen, welche die Sachkundigen als „schlecht“ eingestuft haben – und denen deswegen ihre „soziale Geburt“ verweigert wurde. In welcher Welt würden wir dann leben, ohne Automobil, Flugzeug, PC, Telefon, etc.?

Jede Basisinnovation wurde von den Hütern „objektiver Wahrheit“ (Maturana) als „schlecht“, „unmöglich“, „verrückt“ usw. klassifiziert. Es gibt somit keine Kriterien, die eine objektive ex-ante-Klassifizierung von Ideen in „gut“ usw. zuließen. „

Experten“-Meinungen sind von daher mit äußerster Vorsicht zu beurteilen. Und so stehen wir vor einem Dilemma: Für nachhaltiges Wachstum und Entwicklung sind innovative Geschäftsideen notwendig. Eine Beschaffung von hierfür nötigem Finanzkapital ist indes fast unmöglich. Banken geben nur Geld an Unternehmer mit „sicheren“ Geschäftsideen, d.h. an Unternehmer mit Geschäftsideen in (alten) Branchen, wo es bereits Erfahrungen gibt oder für die „Experten“ gute Zukunftsaussichten in Aussicht gestellt haben. Von der Bank bekommt der (innovative) Unternehmer somit nichts. Vielleicht über ein 3F-Netzwerk (family, friends, fools).

Je innovativer sein Vorhaben, desto schwieriger die Mobilisierung von Finanzkapital. Die langfristige Wirkung und der Kunde (bzw. der Kundennutzen) bleiben aussen vor. Ein Business-Plan mag Investoren überzeugen, einen Kunden zu überzeugen bedarfs es mehr.

Der Unternehmer muss wissen was der Kunde braucht, noch bevor dieser es selber weiss (Welche Leistung würde der Kunde wollen, wenn er wüsste, was er bräuchte?), bzw. wie es Jobs und Wozniak (die Gründer von Apple) ausdrückten: „Most creative entrepreneurs invent needs that consumers and business never knew they had“.

Bei den Kunden muß Neugierde geweckt und sie müssen begeistert und überrascht werden, mit Leistungen, die einen hohen Nutzen stiften und die von den Kunden nicht erwartet wurden. Aber wie? An „guten Ideen“ hapert es meist nicht und wir wissen, dass die „gute Idee“ der entscheidende, wenn auch besonders schwer zu vermittelnde Erfolgsfaktor ist. Die „gute Idee“ an sich existiert jedoch nicht, denn sie ist eine Leerformel, in die jeder alles hineinpacken kann. Sie läßt sich daher auch nicht erfolgreich an Kunden, Finanziers usw. vermitteln.

Ein weiteres Problem mit der Idee der „guten Idee“ ist, dass sie unterstellt, es gebe eine unabhängige, mit objektivem Wissen ausgestattete Instanz, die gute von schlechten Ideen unterscheiden kann. Diese kann es jedoch, wie oben bereits belegt, nicht geben. Nicht die Idee, die Erfindung, die „neue Möglichkeit“ an sich zählt, sondern ausschließlich ihre Durchsetzung. Durchsetzen erfordert ein gänzlich anderes Fähigkeitsprofil als „Erfinden“, nämlich insbesondere Visionieren, Widerstände überwinden, Kommunizieren und Führen.

Ebenso entstehen starke Marken. Wenn man sich bspw. erfolgreichen Marken ansieht, dann beruhen diese auf ersten Ideen (Coca Cola: die erste Cola, Red Bull: der erste Energy-Drink, Gore-tex: die erste atmungsaktive, wasserdichte Faser, Haribo: die ersten Gummibärchen usw.).

Es geht indes nicht darum, wer diese erste Idee erfindet, sondern vielmehr darum, wer die Idee als Erster in den Köpfen der Kunden etabliert (Durchsetzen neuer Ideen), wie bspw. Apple mit dem tragbaren mp3-Player iPod und dem Music-Store iTunes – beides gab es schon vorher, Apple hingegen hat es verstanden, beides im Markt durchzusetzen.

In vielen Marketing-Meetings stehen somit die falschen Fragen im Mittelpunkt: „Wie können wir besser werden als die Konkurrenz?“ Wie können wir eine bessere Werbung finden?“ etc. Fast nie hört man: „Wie können wir mit einer zündenden Idee, den Markt zu unseren Gunsten verändern?“ Keine noch so schöne Theorie kann echtes Unternehmertum ersetzen.

In Zeiten des Wachstums, wo man sich noch im steilen Abschnitt der Lebenszyklus-Kurve befindet, ist deterministische Planung noch möglich und die Hochrechnungen funktionierten. Wenn aber nichts mehr wie gewohnt verläuft, wird oftmals – oft in Panik und Aktionismus – eine Fehlentscheidung nach der anderen getroffen, wodurch sich der notorische Ruf nach Wachstum erklären lässt (denn damit hat man ja Erfahrung). Es wird dann versucht, dieses künstlich herbeizuführen (bspw. durch Firmenzukäufe oder Internationalisierung), um über den kritischen Punkt der logistischen Wachstumskurve hinaus weitermarschieren zu können, statt die Denkweise den realen Erfordernissen anzupassen.

Eine permanente Wachstumsorientierung behindert, dem Entwicklungsprinzip lebender Systeme zufolge, Metamorphose und Innovation. Ein Unternehmen muss nicht unbedingt größer werden, es muss aber stetig besser werden, denn das, was auf dem Weg zählt, ist die Fähigkeit zum Wandel. Ein Unternehmen muss in der Lage sein, auch ohne permanentes Wachstum zu prosperieren. Wachstum ist ein wichtiger Faktor, als strategische Vorgabe ist er aber falsch und gefährlich. Wachstum darf nicht Input für die Strategie sein, sondern es ist ihr Output.

Im Sinne einer langfristigen Überlebensfähigkeit kann Fortschritt heute nicht länger identisch sein mit Eigenschaften wie „mehr“, „schneller“, „größer“, „weiter“, die man mit dem Blick auf die Konkurrenz oder das andere Land und unabhängig von der Wirkung auf das eigene Unternehmen mit Fortschritt gleichsetzt. Mit dem Blick nach innen sind längst andere Eigenschaften – etwa „schöner“, „kleiner“, „lustiger“, gesünder“, „flexibler“, „selbstregulierend“ – zu Anzeichen wirklichen Fortschritts im Sinne eines nachhaltigen Wirtschaftens geworden. Ist ein Unternehmen hingegen so strukturiert, dass es auf ständiges Wachstum angewiesen ist, ist der Kollaps nur eine Frage der Zeit. Hans Ulrich argumentiert, dass vieles schon gewonnen wäre, wenn wir den kindlichen Glauben an ständiges Wachstum sowie die naive Vorstellung aufgeben könnten, das Wachstum werde von selbst störungsfrei in eine Sättigungskurve übergehen.

Der Glaube an einen linearen Fortschritt in Richtung auf ein immer besseres Leben hat uns schliesslich zur Unzufriedenheit mit dem Erreichten geführt.

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