Entwicklung ist Voraussetzung für Wachstum

Es ist unmöglich für ein Unternehmen, aus vergangenen Erfolgen auf eine ebenso goldene Zukunft zu schließen (Erfolg bewirkt Misserfolg).

Gerade für etablierte Unternehmen, die in der Vergangenheit in ihrem angestammten Markt stark gewachsen sind, ist eine Fortsetzung des Wachstums in der Zukunft oftmals ein Problem.

Viele Unternehmen wachsen schnell, indem sie aufgrund von Neuerungen große Erfolge erzielen. Diese Erfolge und das schnelle Wachstum führen zu einer Institutionalisierung von Normen und Verfahrensweisen, die zu den großen Erfolgen geführt haben.

Nach dem Etablieren erfolgreicher Regeln und Routinen besteht eine Tendenz, Effizienzsteigerungen durch die Verfeinerung der Routinen zu erreichen. Je stärker diese Regeln oder Routinen benutzt werden, desto besser wird die Organisation im Benutzen von Regeln. Dadurch überzeugt sich die Organisation wiederum, dass sie auf dem richtigen Weg ist.

Erfolgreiche Unternehmen tun in der Regel das, was sie immer getan haben, nur immer besser, denn das beherrschen sie, sonst wären sie ja nicht so erfolgreich geworden.
Der Fokus bei etablierten Unternehmen liegt auf gegenwärtigen Gewinnen, wobei zukünftige Gewinnpotentiale systematisch vernachlässigt werden.

Das Verhalten von etablierten Unternehmen in einem dynamischen Umfeld wurde von Charles Handy in einer Parabel von einem Frosch im Kochtopf beschrieben:

Wirft man einen Frosch in kochendes Wasser, bemerkt er sofort einen großen Temperaturunterschied und hüpft aus dem Topf. Befindet er sich hingegen in einem Topf mit kaltem Wasser und erhöht die Temperatur sukzessive bis zum Kochen, fühlt er sich wohl und bemerkt erst, wenn es zu spät ist, dass er zerkocht wird.

Etablierte Unternehmen reagieren häufig zu spät auf neue Entwicklungen, indem sie in der Regel nur die Dinge in ihrer Umwelt wahrnehmen, die zu ihrem Programm, also ihrem gegenwärtigen Geschäft passen. Die neuen Entwicklungen sind zunächst im blinden Fleck der Unternehmung.

An der Lebenszyklus-Kurve ist zu erkennen, dass sich zum Zeitpunkt einer neuen Entwicklung, die etablierte Leistung in einer starken Wachstumsphase befindet.Neue Entwicklungen sind somit bereits in der Wachstumsphase zu initiieren (oder es passiert durch (potentielle) Wettbewerbern) und nicht erst, wenn die „schöpferische Zerstörung“ erkennbar geworden ist.

Um dauerhaftes langfristiges Wachstum zu erzielen haben Unternehmen die Möglichkeit, ein Konglomerat aufzubauen, in ein anderes Geschäftsfeld zu wechseln oder parallel zum Ausbeuten des bestehenden Geschäfts neues Geschäftspotential für die Zukunft zu erschließen und aufzubauen, also Routine und Innovation parallel zu betreiben. Die Beiden Ersten Maßnahmen verfehlen jedoch häufig den gewünschten Effekt.
Im Verlauf der Diffusion (gesellschaftliche Verbreitung der Neuerung) treten vermehrt Unternehmungen als Nachahmer auf und der Preis wird letztendlich zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor.
Qualitative Entwicklung durch Innovationen führt zu quantitativem Wachstum. Ohne Innovationen fällt die Möglichkeit weg, durch temporäre Monopole zusätzliche Gewinne und höhere Preise zu erzielen.

Es ist wichtig, die einmal erzielten Pioniervorteile in langfristige Wettbewerbsvorteile umzusetzen, indem man die eigene Neuerung als Standard etabliert.
Utterback benennt drei Aspekte, die Unternehmungen Vorteile bei der Etablierung eines Standards verschaffen: Besetzung von Vertriebskanälen, ein Markenimage und der Aufbau von Wechselkosten.
Nach dem erfolgreichen Durchsetzen einer Neuerung kann der Unternehmer auch zum Wirt werden, der die Neuerung nach ihrer Durchsetzung nur noch verwaltet.

Röpke unterscheidet neben der innovativen Unternehmerfunktion den Routineunternehmer (oder Schumpetersche Wirt), den Arbitrageur und den evolutorischen Unternehmer. Diese Unternehmerfunktionen werden meist nicht von einzelnen Menschen erfüllt, sondern von Organisationen oder Unternehmern innerhalb dieser Organisationen (Intrapreneuren).

Der evolutorische Unternehmer zeichnet sich dadurch aus, dass er laufend seine innovativen Fähigkeiten erweitert und dadurch in der Lage ist, wiederholt Neuerungen hervorzubringen, denn gewöhnlich wird der innovative Unternehmer ohne die kontinuierliche Weiterentwicklung seiner Fähigkeiten zum Routineunternehmer.
Nach Röpke wird das Innovations- bzw. Neuerungsverhalten durch die drei Dimensionen Handlungsrechte (Dürfen), Motivation (Wollen) und Fähigkeiten (Können) bestimmt. Neben dem Wollen und Dürfen muss ein Unternehmer zur Durchsetzung seiner Innovation eben auch fähig sein. Röpke unterscheidet zwischen Können und Wissen. Das Wissen, wie man etwas tut, genügt allein nicht. Damit Wissen wirtschaftlich relevant wird, muss man es auch tun.
Entwicklung ist die einzigste Möglichkeit eines Systems, um langfristig zu wachsen. Voraussetzung von Entwicklung ist die Durchsetzung von Innovationen/Neuerungen.

Nach der Theorie Schumpeters erfolgt die Entwicklung eines Systems ausschließlich endogen (autopoietisch), also von innen heraus. Durchsetzung von Neuerungen als Grundlage für Entwicklung kann also einem autopoietischen System weder von außen aufgezwungen oder eingegeben werden, noch können die notwendigen Fähigkeiten von außen importiert werden. Auch der Input von zusätzlichen Produktionsfaktoren, Kapital, hochqualifizierten Arbeitskräften oder „Wissen“ bewirkt keine Innovation, denn es kommt darauf an, was das System aus den Störungen der Umwelt macht. Organisationen machen zwar in Ihrer Umwelt Beobachtungen, die zu Innovationen führen können, allerdings sind sowohl diese Beobachtungen als auch ihre Verarbeitung strukturdeterminiert, d.h. vom Beobachter abhängig.
Wissen existiert nur als Selbsterzeugtes Wissen. Folglich können Organisationen Neuerungen und das dafür notwendige Wissen nur selbst hervorbringen. Es kann nicht von außen zugeführt werden.

Das Wissen, das in der Organisation in einzelnen Interaktionssystemen (Menschen, Projekte,…) entsteht oder vorhanden ist, bleibt zwar Wissen in der Organisation, wird aber aufgrund der fehlenden Anschlussfähigkeit neuer Erkenntnisse nicht zu Wissen der Organisation. Es ist wichtig, dass dieses Wissen, das durch die Beobachtung zweiter Ordnung der Organisation innerhalb der Organisation erzeugt wird, zum eigenen Vorteil ausgenutzt wird. Es geschieht oft, dass das Wissen, das durch Beobachtung zweiter Ordnung der Organisation entsteht, aufgrund seiner fehlenden Anschlussfähigkeit für die Organisation selbst verloren geht.


Die Notwendigkeit der endogenen Entwicklung hat insbesondere Auswirkungen auf den Nutzen von Unternehmenszusammenschlüssen (Mergers) und Unternehmenskäufen (Acquisitions). Vielfach wird großen Unternehmen geraten, ihre Innovationsschwäche durch den Aufkauf oder den Zusammenschluss mit einer innovativen Unternehmung zu kompensieren. Allerdings fällt auf, dass sehr viele Mergers und Acquisitions nicht langfristig erfolgreich sind.Durch M&A bildet sich ein neues, emergentes soziales System, das gerade nicht die Summe der Eigenschaften der beiden einzelnen Organisationen ist. So passiert es häufig, dass Großunternehmungen zur Steigerung der eigenen Innovationsfähigkeit kleine innovative Unternehmen aufkaufen und diese dann nach der Fusion ihre Innovationsfähigkeit einbüßen.

Die Kommunikationen der beiden an einem Zusammenschluss beteiligten Unternehmungen sind einander nicht anschlussfähig (andere Geschichte,…), was dazu führt, dass sie andere Beobachtungen machen und auch ihre Beobachtungen in unterschiedliche Gedächtnisse eingebunden werden. Durch die Veränderung der Kommunikationsstrukturen verändern sich auch die Fähigkeiten der Organisation.

Im Fall einer Akquisition von innovativen Unternehmungen zur Kompensation der eigenen Innovationsfähigkeit leidet gerade dadurch die eigene Innovationsfähigkeit nochmals stark.

Die externe Beschaffung von Innovation lähmt nämlich die Motivation, innerhalb der Unternehmung innovativ tätig zu sein. Durch die Fusion wird ein (wenigstens potentieller) Wettbewerber beseitigt. Dadurch sinkt die Umweltherausforderung als Innovationstreiber. Die eigene Trägheit wird verstärkt, und die Gefahr der schöpferischen Zerstörung wird damit in Zukunft eher größer.

M&A schließen außergewöhnliche Lösungen für das Problem des organisatorischen Überlebens aus.

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