Ein paar Worte zur Management-Literatur

Ein erheblicher Teil der “Management-Literatur” besteht aus Methoden und Lehren, die in Form leicht konsumierbarer Listen, Regeln und To-Do-Listen. Sie ersetzen Nachdenken und ersparen die mühsame persönliche Auseinandersetzung mit Mensch und Welt – der Komplexität. Zusammanhänge spielen keine Rolle. Aber Manager sind Führungskräfte und Führungskräfte sollen mit dem Kopf arbeiten, Zusammenhänge erkennen, begreifen und danach handeln.

Klassische Management-Tools haben immer nur das Ziel, Komplexität zu reduzieren, einzudicken und auf ein handhabbares Niveau zu bringen. Dies ist jedoch unmöglich und dahinter steckt noch das alte naturwisenschaftliche Weltbild, nach dem es für alles eine Erklärung gibt.

Ein weiteres Problem ist: Wer per Methode handelt, erhält bestenfalls das, was schon andere haben. Nur derjenige, der dies (im Sinne des schumpeterschen Unternehmers) nicht tut, hat eine Chance etwas neues zu schaffen, mit dem er Erfolg hat. Methoden suggerieren, dass die Welt bleibt, wie sie ist, was bekanntlich falsch ist: Unternehmen gehen keinen geraden, linearen Weg. Ein Unternehmer arbeitet zirkular.

Erkenntnisse zur Komplexität

Selbst wenn man den Zusammenhang verstanden hat, ist die Sache noch nicht zu Ende. Komplexität ist, wenn immer noch was nachkommt. Zwei kluge Leute haben das auf einen schönen Punkt gebracht: Der eine, Albert Einstein, war dafür, “die Dinge so einfach wie möglich zu machen, aber nicht einfacher”. Der österreichische Physiker und Kybernetiker Heinz von Foerster ergänzte sinngemäß: Jeder Versuch, die Komplexität zu reduzieren, erhöht die Komplexität an einem anderen Ort. Man müsse schon ziemlich doof und arrogant sein, um zu glauben, man könne die Dinge an sich in den Griff kriegen. Also die Komplexität beherrschen.

Gefunden in: brand-eins 01/06 S.47

Es gibt keine Patentlösungen, Weltformeln oder einzige Wahrheiten. Die Naturgesetze sind keine Entwede-oder-Formeln, sondern bestehen aus Sowohl-als-auch. Die Evolution baut auf Vielfalt und Verschiedenartigkeit, nicht auf eine einzige Lösung. Im Industriezeitalter wurde das anders. Es ging um Zähmung (Trivialisierung) der Vielfalt, um ihre Wandlung in nacheinander stattfindende Prozesse und um Linearität (triviale Maschinen im Sinne Heinz von Foersters). Ein Ding greift ins nächste, aber wehe, dieses nächste ist nicht kompatibel zu den Standards und Normen. Dann wird alles schnell kompliziert. Wirtschaft lebt von Mehrdeutigkeit – von mehr als einem Problem und mehr als einer Lösung.

Unser (westliches) Gehirn bevorzugt (anerzogenes) lineares, analoges Denken, also das Vorgehen Schritt für Schritt. Wir nehmen Ausschnitte der Welt wahr, nicht die Welt an sich. Wir sehen Bäume, nicht den Wald.

Metaprogramme – Filtersysteme des Gehirns

In der Kommunikation muss darauf geachtet werden, dass man auf der richtigen Ebene mit dem Kunden kommuniziert.
Hat man die richtige Ebene(n) für die Kommunikation gefunden, ist es im nächsten Schritt notwendig, den Kunden so anzusprechen, dass die Informationen nicht durch seinen Wahrnehmungsfilter fallen.

Es besteht ein Unterschied zwischen dem, was unsere Sinnesorgane wahrnehmen können und dem, was wir wahrnehmen.

Das Gehirn wählt unterbewusst aus der Fülle von Informationen die auf uns einströmen über Filtersysteme aus, was relevant ist und was nicht. Relevanz ist das, was wir bereit sind von der Welt wahrzunehmen.

Als Hilfestellung für die Filter, die uns momentan sagen, was relevant ist und was weniger relevant ist, können sogenannte Metaprogramme dienen. Diese steuern einerseits die Informationsaufnahme und andererseits unsere Motivation etwas zu tun bzw. zu lassen. Bei Metaprogrammen handelt es sich um Präferenzmuster.

Immer, wenn Menschen auf Content/Inhalt/Informationen stoßen, was zu ihren Präferenzmustern/Metaprogrammen passt, dann fühlen sie sich wohl. Dann fühlen sie sich verstanden.

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Repräsentationssysteme

Damit auf einer Ebene mit dem Kunden kommuniziert werden und eine gute “Chemie” hergestellt werden kann, muss zunächst in Erfahrung gebracht werden, wie wir uns auf die Ebene des individuellen Kunden

Hierzu eignet sich das Modell der Repräsentationssysteme. Repräsentationssysteme spiegeln das wider, wie Menschen Informationen aufnehmen und wie sie sich daran erinnern. Es können im Wesentlichen 3 verschiedene Repräsentationssysteme unterschieden werden, von denen jeder Mensch immer dieselben 1-2 bevorzugt. Hierbei handelt es sich um das visuelle, das auditive und das kinästhetische (fühlen, riechen, schmecken).
Woran erinnern wir uns bspw. als wir unser erstes Auto bekamen? Es kann sein, dass uns Bilder in den Sinn kommen. Vielleicht hören wir aber auch den Sound des Autos. Oder vielleicht erinnern wir uns daran, was wir damals gefühlt haben.

Einen visuellen Typen erreicht man bspw. am Telefon besser, wenn man Sprachbilder verwendet. Bei einem auditiven kommt es auf eine wohlklingende Stimme und die richtige Intonation usw. an. Kinästhetische Menschen muss man hingegen spüren lassen, was man möchte.

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Rapport herstellen – Eine Beziehung aufbauen

Zu den Kunden muß eine Beziehung aufgebaut werden (Rapport herstellen). Rapport herstellen heißt, einen tiefen Zugang zu dem anderen, den man erreichen möchte, auf kognitiver und emotionaler Ebene herzustellen, d.h. einen wertschätzenden und vertrauenswürdigen “guten Draht”. Dies geschieht nicht auf der Sachebene, sondern insbesondere auf der Beziehungsebene.Hierzu muss man sich dem anderen angleichen bzw. annähern und in die Welt des anderen eintreten, um hierdurch eine gute Atmosphäre zu schaffen.

Das Unterbewusstsein des Kunden scanned unsere Form und Art der Kommunikation.
Wenn man auf einer Ebene mit dem Kunden kommuniziert (bei allen Kunden-Kontaktpunkten), dann fühlt sich der Kunde verstanden und es kann eine vertrauensvolle Beziehungsebene aufgebaut werden.

Damit wir auf einer Ebene mit dem Kunden kommunizieren und eine gute “Chemie” herstellen können, müssen wir zunächst in Erfahrung bringen, wie wir uns auf die Ebene des individuellen Kunden begeben können.
Hierzu eignet sich das Modell der Repräsentationssysteme.

Jeder Mensch (bzw. Kunde) ist individuell

Jeder Mensch (Kunde) ist anders und befasst sich mit ganz spezifischen Vorstellungen und Zielsetzungen sowie unterschiedlichem Vorwissen z.B. mit einem Unternehmen.

Er konstruiert die Welt so, wie er sie sieht und sie wird dadurch zu seiner normalen Welt. Es gibt keine objektive Welt.

Alle Handlungen sind in eine Dynamik der Beziehungen eingebettet. Jeder Mensch trägt ein Netzwerk von Beziehungen mit sich herum (Familie, Kultur, Herkunftsland, Erfahrungen, Muttersprache,…), in dem unsere Art zu denken, zu sprechen und zu handeln ihren Sinn hat. Jede Person sagt, was sie sagt, und hört, was sie hört, bzw. sieht, was sie sieht gemäß ihrer eigenen Strukturdeterminiertheit (innere Landkarten); dass etwas kommuniziert wird, garantiert nicht, dass es auch wie vom Sender gewünscht interpretiert wird (auch wenn man bspw. Blickverläufe, etc. “optimiert” hat).

Die inneren Landkarten bestimmen letztendlich die Handlungen und sind so individuell, wie ein Fingerabdruck. Kein Mensch hat das gleiche Vorwissen und die gleiche Historie, wie ein anderer Mensch.

Die individuellen Emotionen (inneren Bilder, Wünsche, Vorlieben, Ängste, BodyFeelings,…) bestimmen in jedem Augenblick unser Tun. Jeder Mensch hat in der gleichen Situation aufgrund seiner individuellen Filter seine eigenen individuellen inneren Bilder.

Beispielhafte Dinge, die einem Kunden beim Online-Shopping
so durch den Kopf gehen können…


Wenn die Kaufentscheidung von individuellen Filtern usw. abhängig ist, stellt sich die Frage, wie ich denn nun meine Kunden effektiv und effizient ansprechen kann? Können wir evtl. bestimmte potentielle Kunden nicht erreichen, weil wir einfach nur durch ihre Wahrnehmungsfilter gefallen sind, d.h. sind wir bei diesen ein “blinder Fleck”?Um eine Beziehung zu den jeweiligen Kunden aufzubauen, seine “Sprache zu sprechen” und mit ihm auf gleicher Ebene zu kommunizieren, kann man sich insbesondere zweier Hilfsmittel bedienen: Dem Repräsentationssystem und dem Meta-Programm.

Entwicklung ist Voraussetzung für Wachstum

Es ist unmöglich für ein Unternehmen, aus vergangenen Erfolgen auf eine ebenso goldene Zukunft zu schließen (Erfolg bewirkt Misserfolg).

Gerade für etablierte Unternehmen, die in der Vergangenheit in ihrem angestammten Markt stark gewachsen sind, ist eine Fortsetzung des Wachstums in der Zukunft oftmals ein Problem.

Viele Unternehmen wachsen schnell, indem sie aufgrund von Neuerungen große Erfolge erzielen. Diese Erfolge und das schnelle Wachstum führen zu einer Institutionalisierung von Normen und Verfahrensweisen, die zu den großen Erfolgen geführt haben.

Nach dem Etablieren erfolgreicher Regeln und Routinen besteht eine Tendenz, Effizienzsteigerungen durch die Verfeinerung der Routinen zu erreichen. Je stärker diese Regeln oder Routinen benutzt werden, desto besser wird die Organisation im Benutzen von Regeln. Dadurch überzeugt sich die Organisation wiederum, dass sie auf dem richtigen Weg ist.

Erfolgreiche Unternehmen tun in der Regel das, was sie immer getan haben, nur immer besser, denn das beherrschen sie, sonst wären sie ja nicht so erfolgreich geworden.
Der Fokus bei etablierten Unternehmen liegt auf gegenwärtigen Gewinnen, wobei zukünftige Gewinnpotentiale systematisch vernachlässigt werden.

Das Verhalten von etablierten Unternehmen in einem dynamischen Umfeld wurde von Charles Handy in einer Parabel von einem Frosch im Kochtopf beschrieben:

Wirft man einen Frosch in kochendes Wasser, bemerkt er sofort einen großen Temperaturunterschied und hüpft aus dem Topf. Befindet er sich hingegen in einem Topf mit kaltem Wasser und erhöht die Temperatur sukzessive bis zum Kochen, fühlt er sich wohl und bemerkt erst, wenn es zu spät ist, dass er zerkocht wird.

Etablierte Unternehmen reagieren häufig zu spät auf neue Entwicklungen, indem sie in der Regel nur die Dinge in ihrer Umwelt wahrnehmen, die zu ihrem Programm, also ihrem gegenwärtigen Geschäft passen. Die neuen Entwicklungen sind zunächst im blinden Fleck der Unternehmung.

An der Lebenszyklus-Kurve ist zu erkennen, dass sich zum Zeitpunkt einer neuen Entwicklung, die etablierte Leistung in einer starken Wachstumsphase befindet.Neue Entwicklungen sind somit bereits in der Wachstumsphase zu initiieren (oder es passiert durch (potentielle) Wettbewerbern) und nicht erst, wenn die “schöpferische Zerstörung” erkennbar geworden ist.

Um dauerhaftes langfristiges Wachstum zu erzielen haben Unternehmen die Möglichkeit, ein Konglomerat aufzubauen, in ein anderes Geschäftsfeld zu wechseln oder parallel zum Ausbeuten des bestehenden Geschäfts neues Geschäftspotential für die Zukunft zu erschließen und aufzubauen, also Routine und Innovation parallel zu betreiben. Die Beiden Ersten Maßnahmen verfehlen jedoch häufig den gewünschten Effekt.
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Kybernetik 2. Ordnung

Das Denken zweiter Ordnung stellt im Vgl. zur Kybernetik erster Ordnung weniger einen Paradigmenwechsel als eher einen Paradigmensprung dar, denn die Kybernetik erster Ordnung wird nicht ersetzt, sondern durch ein wesentliches Element ergänzt, nämlich den Beobachter.
Das auszeichnende Merkmal der in der Kybernetik erster Ordnung vorherrschenden Sicht der “trivialen Maschine” ist Gehorsam, das der in der Kybernetik zweiter Ordnung im Mittelpunkt stehenden “nicht-trivialen Maschine” Ungehorsam.
Heinz von Förster belegt, dass es letztlich unmöglich ist, das Verhalten der “nicht-trivialen Maschine” mit einer endlichen Anzahl von Tests zu erschließen.

Die Kybernetik erster Ordnung entspricht dem Behaviorismus, der das Prinzip der Objektivität verfolgt, d.h. die Eigenschaften des Beobachters dürfen nicht in die Beschreibung des Beobachteten eingehen.
Die Kybernetik zweiter Ordnung hingegen bietet eine konstruktivistische Perspektive, d.h. der Beobachter und das Beobachtete sind untrennbar miteinander verknüpft, weil sich selbstreferenzielle “nicht-triviale Maschinen” aus dem Rauschen der Umwelt ihre eigene Realität erzeugen.
Heinz von Förster bezeichnet daher die Kybernetik erster Ordnung als Kybernetik von beobachteten Systemen und die Kybernetik zweiter Ordnung als Kybernetik von beobachtenden Systemen.

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Kybernetik 1. Ordnung

Die Kybernetik 1. Ordnung verfolgt das Prinzips der Regelung im Management (z.B. beim Viable System Model von Stafford Beer). Es wird davon ausgegangen, dass die Regelstrecken “triviale Maschinen” sind, bzw. vom Regler versucht wird, sie zu “trivialisieren”.

Mit der Anwendung der Regelung geht häufig die Annahme der Beherrschbarkeit einher, d.h. man betrachtet die Regelstrecke als “triviale Maschine”.

Die Planungen und Analysen werden immer ausgefeilter, und man versucht zu berücksichtigen, dass alles mit allem irgendwie miteinander zusammenhängt und die Informationsüberflutung für das Management einzudämmen, aber man bleibt bei der Vorstellung der Steuerbarkeit und implementiert noch kürzere Feedbackschleifen, detaillierte Regelgrößen, noch feinere Sensoren und flexiblere Steuerungszentralen. Trotzdem werden geplante Ziele so gut wie nie realisiert.

Nach Heinz von Förster wird dem Lenkungssystem als “triviale Maschine” als Input eine Aufgabe mit einem Ziel gegeben, das mit den dafür notwendigen Handlungen selbständig erreicht wird. Die einzelnen Lenkungssubsysteme werden als deterministisch angesehen.

Ebenso basieren die ersten Ansätze von Hans Ulrich auf dieser Sichtweise, bei denen der Manager die Unternehmung gestaltet und diese dann nach seinen Vorstellungen funktioniert. Mit Aufkommen der Kybernetik 2. Ordnung erweitert auch Ulrich sein Managementverständnis dahingehend, dass die Gestaltungsmaßnahmen des Managements als Festlegung allgemeiner Regeln, in deren Rahmen sich die Unternehmung entwickeln kann, betrachtet wird.