Wachstum darf nie Vorgabe sein

Ein Unternehmen muss nicht unbedingt größer werden, sondern es muss in der Lage sein, auch ohne permanentes Wachstum zu prosperieren.

Wachstum ist ein wichtiger Faktor, als strategische Vorgabe ist er aber falsch und gefährlich.

 

Im Sinne einer langfristigen Überlebensfähigkeit kann Fortschritt heute nicht länger identisch sein mit Eigenschaften wie “mehr”, “schneller”, “größer”, “weiter”, die man mit dem Blick auf die Konkurrenz oder das andere Land und unabhängig von der Wirkung auf das eigene Unternehmen mit Fortschritt gleichsetzt.

 

Mit dem Blick nach innen sind längst andere Eigenschaften – etwa “schöner”, “kleiner”, “lustiger”, gesünder”, “flexibler”, “selbstregulierend” – zu Anzeichen wirklichen Fortschritts im Sinne eines nachhaltigen Wirtschaftens geworden.

 

Ist ein Unternehmen hingegen so strukturiert, dass es auf ständiges Wachstum angewiesen ist, ist der Kollaps nur eine Frage der Zeit. Wachstum ist als strategische Vorgabe falsch und gefährlich. Wachstum darf nicht Input für die Strategie sein, sondern ist ihr Output. Es darf nicht als Vorgabe an den Anfang gestellt werden, sondern es ist das Ergebnis.

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Neue Sicht: Von aussen nach innen

Denkweise:

  • Wirtschaft als “nicht-triviale” Maschine
  • Funktionsorientert. Welche Funktionen erfüllen wir für unsere Kunden
  • Komplexe Systeme sind analytisch nicht erklärbar
  • Das “Warum?” kann nie geklärt werden
  • Ganzheitlich, nicht linear
  • Mehr Daten/Wissen erhöht Unsicherheit
  • Evolut.-Unternehmer
  • Konstruktivistisch; Evolutionär; Entwicklungstheorie (Schumpeter)
  • Es gibt keine objektive Wahrheit

Ziel:

  • Stärkung der Überlebensfähigkeit sowie Erhaltung der Anpassungs-/ Wandlungsfähigkeit
  • Anstreben von Fähigkeiten, nicht Zustände

Orientierung:

  • Vorbild lebende Systeme (Organismus, Evolution)
  • Effektivität schlägt Effizienz
  • Yin/Yang, Customer Value

Effektivität schlägt Effizienz

Jedes System, das seine Möglichkeiten möglichst optimal ausnützt ist langfristig einem System unterlegen, das dies zu keinem Zeitpunkt tut – Effektivität schlägt Effizienz. “Wie das?” fragt sich der wirtschaftstheoretische Laie und dem Controller sträuben sich die Haare. Aus neoklassischer Sicht (Input- und Allokationslogik) sind Fehlallokationen systemische Schieflagen. Aus evolutionstheoretischer Sicht ist hingegen eine nach der Allokationslogik (Fokus auf Effizienz) optimal wachsende Wirtschaft einer Neukombinierten (innovativen) Wirtschaft (Fokus auf Effektivität) langfristig unterlegen, weil “Fehlallokation” Bedingung der Neukombination (Innovation) und somit für nachhaltige Entwicklung und Wachstum ist.

Eine nicht effizient hergestellte Lokomotive wird eine effizient produzierte Postkutsche immer aus dem Markt werfen!

(Jochen Röpke, 2004, S.22)

Kein Land auf der Erde hat sich unter den Bedingungen eines optimalen Ressourceneinsatz bei freiem Handel entwickelt!

(Ha-Joon Chang, 2002)

Evolutorisches Management

Wir glauben mit Problemen fertig zu werden, wenn man sie dort bekämpft, wo sie auftreten. In einem komplexen System führt jedoch gerade die Beseitigung eines Problems meist dazu, dass man damit gleich wieder neue Probleme schafft. Die Welt wird immer durch unerwartete Ereignisse, Diskontinuität und Turbulenz geprägt sein. Friedrich von Hayek stelle fest, dass “wir in der Tat auf vielen Gebieten genug gelernt haben, um zu wissen, dass wir nicht all das wissen können, was wir zu einer vollständigen Erklärung der Phänomene wissen müssen”. Demzufolge geht das evolutionäre Management von gänzlich anderen Grundvorstellungen als das technokratische Management aus.

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Die Welt ist eine „nicht-triviale Maschine“

Mit Hilfe der wissenschaftlichen Vorhersage und ihrer technischen Anwendungsmöglichkeiten versuchen wir noch immer über unsere Umgebung und uns selber größtmögliche Kontrolle zu gewinnen. In der Medizin, im Nachrichtenwesen, in der industriellen Produktion, im Transportwesen, im Finanzwesen, im Handel, zu Hause, in der Erziehung, in der Psychiatrie, in der Kriminologie und im Rechtswesen – überall versuchen wir narrensichere Systeme zu entwickeln und die Möglichkeit von Fehlern auszuschalten. Nach dem gewöhnlichen Bild der Wissenschaft ist im Prinzip alles voraussagbar und kontrollierbar; und wenn irgendein Ereignis oder Prozess im Rahmen unseres gegenwärtigen Wissens nicht voraussagbar und kontrollierbar ist, dann wird uns ein wenig mehr Wissen und vor allem ein wenig mehr Know-how befähigen, die freien Variablen vorauszusagen und zu kontrollieren. Es konnte jedoch bewiesen werden, dass diese Sicht falsch ist und Ereignisse von komplexen Systemen desto weniger voraussagbar sind, je mehr die Meßmethoden präzisiert werden. Trotzdem tun wir oft so, als ob es in Wirklichkeit um einfache Systeme ginge, die wir mit mehr Analyse und mehr Daten mit der Zeit schon in den Griff bekommen würden. Dass man damit einem Irrtum unterliegt, erleben wir bspw. bei den Wettervorhersagen.

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Es gibt keine objektive Wahrheit

Der Ökonom konstruiert die Welt so, wie er sie sieht (andere konstruieren andere) und sie wird dadurch zu seiner normalen Welt. Es entsteht die Logik des “blinden Flecks”. Man sieht nicht, dass man blind ist, für Dinge, die man mit seiner Brille nicht sehen kann, solange man seine Brille aufhat. Es gibt keine objektive Wahrheit, denn dies würde eine beobachterunabhängige Welt voraussetzen. Alles, was gesagt wird, wird von einem Beobachter gesagt. Jeder Akt der Wahrnehmung beruht notwendig auf den Konstruktionen eines Beobachters – und nicht auf der punktgenauen Übereinstimmung der eigenen Wahrnehmungen mit einer externen “Wirklichkeit”.

 

Die Umwelt, die wir wahrnehmen, ist unsere Erfindung
(Heinz von Förster, 1999, S.25)

Der Begriff der Wahrheit ist ein Chamäleon der Philosophiegeschichte mit einer – je nach Benutzer – immer etwas anderen Färbung. Die Erfahrungen eines jeden Einzelnen, die Kultur, etc. sind entscheidend dafür was und wie etwas wahrgenommen und interpretiert wird.

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Unser Blick geht meist von innen nach außen

In unserer Innen-Aussen-Sicht orientieren wir uns an externen Faktoren und schauen von innen aus dem Unternehmen heraus, anstatt uns mit unserem Unternehmen selbst zu beschäftigen, um es anpassungsfähiger und somit robuster gegenüber nicht vorhersehbaren äußerlichen Veränderungen zu machen.

Denkweise:

  • Markt und Wirtschaft als “triviale” Maschine; technokratisch
  • Deterministisch und Planorientiert
  • linear, monokausal (Ursache/Wirkung), dualistisch (entweder/oder)
  • Produktorientiert
  • Routine-Unternehmer
  • Suche nach dem “warum?”
  • Mehr Daten = mehr Wissen

Ziel:

  • Umsatzsteigerung
  • Kurzfr. Gewinnmax.
  • Wachstum, Erhöhung Marktanteil
  • Zukunft vorhersehen
  • Ziele erreichen

Orientierung:

  • an externen Faktoren, der Konkurrenz, etc.
  • Rationalisierung/Effizienz/Routine
  • Ursachenforschung

Wissen erhöht Unsicherheit

Wenn wir das Bild von nahe und scharf ansehen, erkennen wir lediglich die rechteckigen Bausteine. Blinzeln wir jedoch, so verschwinden die Teile. Es tritt das Muster des ganzen Gesichtes hervor.

Erst wenn wir die Details aus unserer Sicht entlassen, erblicken wir das Ganze. Ein paradoxes Ergebnis. Während Unschärfe zur Mustererkennung führt, gibt die noch so detaillierte Betrachtung der vorhandenen Quadrate nichts vergleichbares her.

Man kann zwar Anzahl und Größe der Quadrate messen, die Abstufung der Grauwerte bestimmen. Für die Erfassung des Systems ist dies jedoch die falsche wissenschaftliche Methode, die auch nicht “richtiger” wird, dass man sie mit besonderer Akribe betreibt.

Erst wenn wir die Details aus unserer Sicht entlassen, erblicken wir das Ganze. Und hier haben wir die Tragik der exakten Wissenschaften: Je genauer wir etwas zu erfassen versuchen, um so mehr verschwindet das Ganze.

Wir können nie genug wissen, um sichere Schlüsse zu ziehen. Die Suche nach immer mehr und immer genaueren Informationen führt nie zum Zustand der Gewissheit, sondern im Endeffekt nur zur Verwirrung und Handlungsunfähigkeit.

Wissen erzeugt Unwissen. Je mehr wir wissen, desto mehr wissen wir nicht. Man bemerkt, was man alles noch nicht weiß, bekommt das starke Bedürfnis nach noch mehr Wissen, sammelt weitere Informationen, merkt noch mehr, dass man eigentlich fast überhaupt nichts weiß, usw… Dem Nichtwissenden stellt sich die Welt einfach dar.

Wissen erhöht Unsicherheit.
Handeln bei Unsicherheit erzeugt neues Nicht-Wissen.

“Nur der Wahnsinnige ist sich absolut sicher”
(J. Röpke, 2002, S.33)

Weise Menschen sind keine Vielwisser.
Vielwisser sind keine Weisen.

(Lao-tse, Tao-te-ching, 81)

In der Ökonomie sind konkretere Entwicklungen nur für Tage oder maximal Wochen prognostizierbar, aber keinesfalls für Monate oder Jahre. Oftmals wird jedoch noch immer geglaubt, dass Voraussagen getroffen werden können, wenn nur genügend Daten vorliegen.

 

Es werden Jahr für Jahr große Summen für Wachstumsprognosen, Marktentwicklungen, etc. verschwendet.

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Wir zerlegen die Welt – Aber sie ist aus einem Stück!

Viele Probleme würden nicht auftauchen, wenn wir uns dessen bewusst wären, dass es die Art und Weise ist, wie wir die Welt sehen, nämlich dass wir sie in voneinander getrennte Stücke, Dinge, Ereignisse, Ursachen und Wirkungen zerlegen. Wir erkennen nicht mehr, dass die Welt aus einem Stück ist, wie die Katze mit Kopf und Schwanz.

 

Statt die Aufmerksamkeit auf etwas lenken, d.h. etwas auswählen, empfinden wir einige Merkmale der Welt als beachtenswerter, bedeutender als andere. Auf diese achten wir, den Rest ignorieren wir – deswegen ist die bewusste Aufmerksamkeit gleichzeitig Ignoranz, und zwar trotz der Tatsache, dass sie uns ein lebhaftes und klares Bild von allem vermittelt, was wir beachten wollen.

Rein physisch sehen, hören, riechen, schmecken und berühren wir unzählige Dinge, die wir nie beachten.

Angenommen, man fährt 50 Kilometer mit dem Auto und unterhält sich dabei die ganze Zeit mit einem Freund. Worauf man achtet und woran man sich später erinnert, ist die Konversation, aber irgendwie hat man auf die Straße, auf die anderen Autos, auf die Ampeln und der Himmel weiß was noch reagiert, ohne dass man sie wirklich beachtete oder sich darauf konzentrierte.

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Die Katze ist aus einem Stück!

Als Illustration für unsere Stück-für-Stück-Betrachtung stellen wir uns jemanden vor, der noch nie eine Katze gesehen hat. Er blickt durch einen Schlitz in einem Zaun, während auf der anderen Seite eine Katze vorbeispaziert. Zunächst sieht er den Kopf, dann den Rumpf und schließlich der Schwanz.

Toll! Die Katze dreht sich um und geht zurück. Wiederum sieht unser Beobachter den Kopf und wenig später den Schwanz. Diese Abfolge scheint etwas Regelmäßiges und Zuverlässiges zu haben. Daraufhin überlegt er sich, dass das Ereignis Kopf die notwendige Ursache für das Ereignis Schwanz ist, der Schwanz also die Wirkung des Ereignisses Kopf. Dieser Quatsch rührt daher, dass der Beobachter nicht bemerkt, dass Kopf und Schwanz zusammengehören – beide sind Teile einer Katze. Die Katze wurde nicht als Kopf geboren, der etwas später einen Schwanz verursachte, sondern in einem Stück, als eine mit Kopf und Schwanz versehene Katze.

Das Problem des Beobachters besteht darin, dass er die ganze Katze nicht auf einmal sehen konnte. Der Schlitz im Zaun entspricht der Art und Weise, wie wir das Leben mit bewusster Aufmerksamkeit sehen, denn wenn wir auf etwas achten, ignorieren wir etwas anderes. Aber mit dieser Stück für Stück-Betrachtung gewinnt man bald die Überzeugung, dass die Welt tatsächlich eine große Ansammlung von Einzelstücken ist, und diese nennt man dann getrennte Dinge und Ereignisse.

Unsere klassische lineare Denkweise – Die “triviale Maschine”

Im Grunde lassen sich zwei Arten von Management-Theorien unterscheiden: Technokratisch und Evolutionär. Das Basisparadigma des vorherrschenden technokratischen Managements ist die (triviale) Maschine im Sinne der klassischen Mechanik. Kennzeichnend dafür ist das immer exaktere Messen von Sachverhalten und sammeln von immer mehr Informationen über Einzelheiten, um eine Sache gedanklich “vollständig” in den Griff zu bekommen, d.h. sie faktisch beherrschen zu können.

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Gegenüberstellung: Westliche und die asiatische Denke

Wie unterschiedlich Wahrnehmung, Erkenntnisgewinnung, Informationsverarbeitung, Wahrnehmung der “Realität” und die Art des Denkens bei den Menschen durch die Kultur geprägt wird, veranschaulicht der Vergleich zwischen abendländischer und chinesischer Denk- und Sichtweisen, die unterschiedlicher kaum sein könnten. Unser lineares Ursache-Wirkungs-Denken hat seinen Ursprung in unserer abendländischen Kultur, die auf die Ideen der alten Griechen zurückgeht. Unsere Sprache mit den lateinischen Buchstaben wird zunächst nach Gehör (bzw. Augenlicht) analytisch in Laute (bzw. Buchstaben) zerlegt. Bspw. hat das geschriebene Wort “Geld” mit dem Gegenstand, den es bezeichnet nicht die geringste Ähnlichkeit.

Ganz anders bei den Chinesen. Ihre Pictogramme/Bildzeichen sind ein vereinfachtes Bild dessen, was es bedeutet – und zwar als synthetische/synoptische Ganzheit. Wir schreiben Lautzeichen für Lautzeichen, die Chinesen skizzieren dagegen den Gegenstand als Ganzen, so wie wir ihn sehen. Dies führt zu einer vollkommen anderen Denkweise.

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